Quand on s’intéresse au changement dans les organisations et les groupes humains, il est naturel de se confronter à la question du fond : les humains peuvent-ils changer ? Plutôt que de répondre sur le plan psychologique, nous en sommes bien incapables, nous proposons de réfléchir à cette question du point de vue du manager, qui doit faire changer les choses et aimerait souvent pouvoir changer ses collaborateurs pour qu’ils soient plus comme ci, et moins comme ça…. Alors, qu’y a-t-il entre nos mains ? Comment actionner les leviers qui marchent sans manipuler ?
Les humains changent dans l’histoire, à coup sûr, et relativement vite.
D’une génération à l’autre c’est évident. Il suffit de regarder l’évolution de la pensée, des moeurs, des opinions dominantes dans un pays donné, sur une période de 2 ou 3 décennies pour se rendre compte qu’évidemment, les humains ont une capacité à évoluer et même de façon stupéfiante par rapport aux autres êtres vivants. Regardez les opinions dominantes de vos grands-parents et vous verrez un gouffre. Surtout dans les pays libres qui, par nature, favorisent la mobilité intellectuelle.
Donc l’humain change, et très vite. Conclusion, à la tête de votre organisation, il est certain que sur les temps longs, tout changera, sauf que vous n’y pouvez pas grand chose. Si ce n’est d'essayer d’anticiper un peu (mais pas trop) les changements sociétaux.
Mais pour un individu unique, ce n’est pas sûr...
Les grandes théories managériales et psychologiques disent plutôt que non, l'individu ne change pas. On a des mots d’ordre, des visions du monde, des caractères. Que ce soit l’analyse transactionnelle, les travaux de Young et même ceux de Freud, on comprend que l’individu est fondé sur des éléments très solides qui varient très peu pendant la vie. L’idée même de personnalité, d’individu, suppose une certaine stabilité… D’ailleurs l’instabilité chronique est une maladie : la schizophrénie.
L’imagerie populaire, que nous aimons tellement, montre aussi des personnages très stables : Coyote, Gaston, Tintin, Luke Skywalker/Anakin Skywalker, Frank Underwood. Souvent d’ailleurs, on met en scène l’impossibilité de changer même quand on en a la volonté : Dean Keaton dans Usual Suspect et l’extrême dans la trilogie Jason Bourne où le héros, même frappé d’amnésie, n’arrive pas à échapper à ce qu’il est.
D’ailleurs, même quand le changement de personnalité est le thème de la fiction comme dans la série Caméléon, le héros ne fait que s’adapter au contexte sans changer jamais.
Dans la réalité on a quelques exemples, mais pas tant que ça de changements spectaculaires ; au contraire, les héros meurent ou déclinent souvent de ne pas savoir se changer (Napoleon, Alexandre) ou gagnent grâce à leur constance : Gandhi, Churchill, De Gaulle.
Les rares exemples de personnalités qui auraient changé profondément sont rares ; Malcolm X peut-être, ou Roger Federer qui abandonne brutalement son instabilité émotionnelle et devient à ce moment-là le plus grand joueur de tennis pendant 10 ans.
Alors qu’est-ce qui change ?
Les attitudes à coup sûr. Il est évident que chaque individu peut faire varier ses actions et ses postures :
- À court terme, en fonction des projets (perso ou pro), en réagissant aux stimulations extérieures et aux variations du contexte. Ce sont les principes de la sociodynamique. On ne change pas les fondamentaux de l’individu mais son rapport aux projets. L’illustration de la sociodynamique la plus magistrale c’est 12 hommes en Colère de Sydney Lumet.
- À moyen terme, en fonction de l’apprentissage au sens large : acquisition de nouvelles compétences, expériences vécues, erreurs et succès variés, rencontres positives que l’on copie et négatives, que l’on évite. Les sagas nous en donnent des exemples innombrables ; mais Frodon dans le Seigneur des Anneaux a une place spéciale dans nos coeurs. Vous pouvez aussi re-regarder Un jour sans fin, qui est une réflexion limpide sur ce sujet.
Il y aussi les changements purement opportunistes mais qui finissent par transformer les personnalités. C’est le cas de Fouché, qui semble avoir expérimenté plusieurs personnalités pour s’imposer tour-à-tour avec Louis XVI, Napoléon et Louis XVIII. C’est aussi le cas du héros de la magnifique BD « Il était une fois en France ».
Les fondamentaux quant à eux pourraient changer après un choc important. C’est ce que nous montre Double Face, fameux héros déchu de Batman après l’accident qui passe de la lumière à l’ombre ou Bobby qui, dans la nuit nous appartient, de James Gray, change radicalement après la mort de son père.
Finalement, il semble que si le changement est possible chez les individus, c'est donc superficiel. Et si c'est profond, c'est rare, et pas sûr que ce soit souhaitable.
Que doit faire le manager ?
Pas évident pour le manager, à qui on demande des changements, une adaptation permanente au monde qui change, de se dire qu'il ne pourra pas faire changer ses collaborateurs.
Nous lui conseillons de faire comme si !
Faire comme si aucun point n'était bloquant. Faire comme si les défauts les plus ancrés pouvaient se résorber. Comme si on pouvait toujours révéler quelque chose de plus fort derrière l'apparente faiblesse.
Pourquoi ?
Parce qu'en pensant comme ça, en plaquant ça sur les autres, on n'atteindra pas une situation idéale mais tous les petits progrès seront un plus pour le collaborateur, l'équipe et l'entreprise.
Parce qu'en pensant comme ça, on s'oblige à écouter, à jouer en finesse, et on se fait donc progresser soi même.
Parce que la somme de petits progrès peut faire des changements spectaculaires dans les organisations, parce que elles, en revanche, peuvent changer.
Enfin parce que, que resterait-il au manager qui n'essaierait pas d'agir sur les gens qu'il encadre ? Les process ? Il n'ira pas bien loin.
Cette démarche optimiste n'est pas une stratégie "faute de mieux". C'est elle qui, à n'en pas douter, à conduit Nelson Mandela à cette persévérance, et à penser qu'après l'apartheid, la paix était possible entre blancs et noirs.
