En pratique, vos enjeux de changement

Réussir un projet ERP,
une réorganisation technique,
un projet d'amélioration continue, etc

Ces projets sont souvent freinés ou bloqués par la passivité des équipes, cette passivité a trois causes majeures:

  • Le manque de compréhension (« pourquoi cet objectif ? Quelle est ma contribution ? »)
  • Le manque de priorisation (« j’ai l'impression d'un 1000 feuilles de priorités ! »)
  • Le manque de suivi, de valorisation, de recadrage qui fait que l'on ne se parle des objectifs et des résultats qu'une fois par an, en janvier.

Pour réussir, il faut réunir 3 conditions:

Du sens

Choisir un nombre limité d'objectifs et expliquer les enjeux, les raisons du choix pour que le collaborateur en déduise facilement SON bénéfice et SA contribution.

De l'envie

Il faut que l'action proposée porte en elle de quoi susciter l'intérêt, l'enthousiasme des acteurs, même si le résultat attendu est incertain.

De la liberté

Si l'objectif est souvent imposé, chaque acteur doit avoir des marges de manœuvre pour sortir du mode exécutant et développer l'appropriation.


Voir un exemple concretDévelopper la qualité de service dans un réseau de transport du nord de la France

La demande La demande:

Développer la qualité de service dans un réseau de transport du nord de la France

La difficulté La difficulté:

La qualité de service est un enjeu de tout temps dans une entreprise de transport, en faire un projet à résultats rapides est donc doublement compliqué :
Chacun a l'impression d'avoir déjà vécu un projet comme celui-là, qui n'avait d'ailleurs rien donné... et chacun ayant l'impression de faire déjà bien, le « pourquoi » de la démarche est mal compris.

Ce qui a été fait Ce qui a été fait:

1.

Traduire l'enjeu de qualité de service en 10 « mini-transformations » locales, définies et portées par chaque manager auprès des conducteurs, dans les bus.

2.

Organiser tous les 3 mois, un événement rassemblant 100% des encadrants autour de la problématique « qualité de service » : 50% résultats – 50% partage sur les actions à mener.

3.

Mettre en place des GAP (groupes d’analyse des pratiques de 4 managers) pour identifier les nouveaux comportements efficaces à diffuser sur toutes les lignes de bus.

Les résultats Les résultats:

  • Diminution des retards et surtout des avances
  • Meilleur accueil à bord perçu dans toutes les enquêtes clients
  • Diminution forte de la mobilisation sociale des conducteurs


Fusion d'équipe,
mise en place d'une nouvelle organisation,
déménagement, etc

Toute transformation comporte une partie technique et une partie humaine.
Les défis techniques, paradoxalement, sont souvent les plus simples à traiter car directement le produit de votre expertise.
Le volet humain en revanche, est moins simple à contrôler et à piloter: le risque de conflit existe, le risque de passivité est souvent immense.

Dans les deux cas, vous risquez le plantage, ou l'enlisement.

Pour réussir, il faut passer d'un projet subi à un projet choisi.
Pour cela il faut:

Révéler
une ambition

qui dépasse la technique et propose une aventure humaine extraordinaire aux équipes.

Accompagner chaque niveau managérial

jusqu'à ce que le manager de terrain soit capable de porter avec ses mots le projet à son équipe.

Donner la possibilité aux équipes de

critiquer

de proposer, de s'engager à la mise en œuvre de l'ambition que vous aurez définie.


Voir un exemple concretMise en place des principes « Lean Manufacturing » dans une usine automobile en Bretagne

La demande La demande:

Mise en place des principes « Lean Manufacturing » dans une usine automobile en Bretagne

La difficulté La difficulté:

La démarche Lean, séduisante pour l'équipe de direction, est néanmoins accueillie froidement par les équipes :

  • C'est une boîte à outils conçue par des experts au bénéfice des opérationnels... mais non demandée par eux
  • Elle traite les enjeux liés à la méthode et la rigueur (comment faire ?) mais ne traite pas le sujet de l'envie (comment donner envie de faire ?).
  • Elle est souvent vue du terrain comme une contrainte supplémentaire, voire une démarche « qui détruit les emplois ».

Ce qui a été fait Ce qui a été fait:

1.

Commencer par déployer une ambition « Être les pionniers du groupe dans la mise en place des meilleures techniques de production » qui place le Lean Manufacturing comme une solution.

2.

Organiser et animer la discussion entre les experts du Lean et les managers pour mettre ces derniers en position d'exprimer leurs besoins et de participer à la construction du nouveau fonctionnement.

3.

Faire un événement rassemblant les 300 managers du site qui présentent chacun leur feuille de route et s'engagent publiquement à la réussite du Lean dans l'usine.

Les résultats Les résultats:

  • Tenue des objectifs qualité / coûts / délais fixés au démarrage de la mission.
  • Une démarche Lean positive, acceptée dans toute l'usine et animée à 100% par les managers.
  • Une démarche appropriée, duplicable pour les prochains outils du progrès continu.


Tenir les jalons d'un projet,
obtenir une rupture sur
un objectif prioritaire, etc.

Rares sont les projets qui sont soldés en 3 mois, pour les autres, le risque d'essoufflement est fort
et le projet risque d'être perpétuellement « en cours » :

  • Les acteurs tardent à voir le fruit de leurs efforts. La lassitude guette les plus actifs et ceux qui résistent en jouent.
  • Chacun se concentre sur son périmètre pour atteindre ses résultats. Du coup, les sujets transversaux (interfaces) ne sont pas traités.

Pour réussir , il faut mettre en place un modèle d'action:

Qui rende visible régulièrement,

simplement mais fortement les avancées du projet, ses réussites comme ses échecs.

Qui répartisse les rôles

en mettant les fonctions d'appui au service des opérationnels.

Qui soit ponctué par des moments collectifs

qui valorisent ceux qui font et mettent en tension ceux qui font moins ou ne font pas.


Voir un exemple concretIntéresser les opérateurs à la réduction du BFR dans la métallurgie.

La demande La demande:

Intéresser les opérateurs à la réduction du BFR dans la métallurgie.

La difficulté La difficulté:

La métallurgie est un secteur à cycles longs, le Besoin en Fond de Roulement (BFR) est fort, représentant presque 50% du CA annuel. La réduction du BFR est donc un enjeu permanent, mais porté à bout de bras par la direction car peu lisible pour le terrain:

  • Car c'est un indicateur global et financier, qui ne correspond à aucune réalité concrète sur le terrain...
  • ...et que les actions sont à long terme, donnent l'impression d'être toujours en cours, jamais soldées.

Ce qui a été fait Ce qui a été fait:

1.

Décliner le projet jusqu'à ce que chaque agent de maîtrise identifie clairement pour son équipe : un levier de réduction du BFR (diminution des stocks, du temps de production, du délais, etc...) et un montant en euros.

2.

Mettre en place une animation visuelle, terrain et journalière qui permette : de récolter les propositions des opérateurs sur le sujet + de mesurer les gains et son écart avec l'objectif fixé.

3.

Faire tous les mois une tournée des ateliers de l'ensemble du comité de direction qui coache chaque manager sur la contribution de son équipe.

Les résultats Les résultats:

  • Diminution de 20% le besoin en fond de roulement au global de l'entreprise.
  • En faire un sujet animé quotidiennement sur le terrain, et pour lequel chacun sait expliquer sa contribution.


Rebondir après un PSE,
garder les équipes motivées dans un contexte de fermeture,
repartir de l'avant après une grève longue et difficile,
reconquérir un terrain abandonné par le management, etc.

Quel que soit le sujet (grève, fermeture, PSE), la difficulté est de sortir de la discussion stérile du « pourquoi » et de se concentrer sur le « comment repartir » :

  • Alors que l'incertitude est grande et que le réflexe immédiat pourrait être celui du repli sur soi.
  • En jouant sur le fait que, quelle que soit la situation, la meilleure chose à faire est de créer les conditions permettant de tirer le maximum d'une situation inéluctable.

Pour réussir, il faut:

Aider les managers à

faire le deuil
de l'ordre établi

et travailler avec eux un projet permettant de tirer un maximum de bénéfices de la situation (polyvalence, aménagement des postes, etc.)

Redonner courage

aux managers pour qu'ils osent à nouveau dialoguer sur le terrain.

Les accompagner dans le déploiement aux équipes

d'une démarche jouant sur la fierté de travailler ensemble malgré les difficultés passées ou à venir.


Voir un exemple concretAccompagner la fermeture d'un site pharmaceutique.

La demande La demande:

Accompagner la fermeture d'un site pharmaceutique.

La difficulté La difficulté:

  • Les réactions émotionnelles et ses expressions les plus extrêmes des collaborateurs
    (pleurs, panique, dépression, violence verbale voire physique).
  • La nécessité de lancer un projet pour réussir les mois à venir, nécessitant l'engagement des mêmes collaborateurs.

Ce qui a été fait Ce qui a été fait:

1.

Un temps long passé avec les managers pour permettre l'acceptation du projet et pour une grande liberté sur les éléments de langage et le mode opératoire, entièrement construit avec les 20 managers du site.

2.

Faire en sorte que chacun se sente le courage et la force de « monter sur le tonneau », seul face à son équipe, pour porter le projet misant sur la « fierté de travailler ensemble » et « le professionnalisme, jusqu'au bout, pour le client ».

3.

Accompagner chaque manager pour l'aider à engager, un par un, un maximum d'acteurs de l'équipe.

Les résultats Les résultats:

  • Des objectifs tenus, et même dépassés, jusqu'à la fermeture effective du site.
  • Une sortie progressive des collaborateurs, le reste de l'équipe gérant les nouvelles répartitions de tâches au fur et à mesure.