/Questionner les outils et concepts
Outil désormais indispensable de toute entreprise « qui se respecte », l’enquête du personnel est devenue institutionnelle. Quelle que soit sa forme (enquête d’image, d’engagement, sur les risques psycho-sociaux, de satisfaction,…) et sa fréquence, elle est désormais un incontournable comme peut l’être le sondage en politique. Pas toujours à bon escient…
Lancer une enquête, parfois pour de mauvaises raisons
Pour beaucoup, l’enquête est un outil de diagnostic, qui permet de mesurer les usures physiques et psychologiques des salariés, de lister les irritants du quotidien qui pèsent sur le climat social. Cela permettant souvent de se préparer avant un rendez-vous important (signature d’un accord social, élections professionnelles, etc.).
Ces objectifs sont surement utiles au top management pour mesurer et contrôler « l’état des troupes » mais ils souffrent de ne pas correspondre aux besoins et aux attentes réelles des équipes.
Pour d’autres, elle est un outil de management, qui doit permettre de donner de la visibilité sur les thèmes de management les mieux et les moins bien traités (compréhension du projet global, écoute, communication, transversalité,…) ou sur les secteurs les mieux et les moins bien managés. Dans ces cas-là et en fonction de ce qui est fait par la suite, l’enquête peut être créatrice de valeur.
Ces objectifs sont sûrement utiles au top management pour mesurer et contrôler « l’état des troupes » mais ils souffrent de ne pas correspondre aux besoins et aux attentes réelles des équipes.
Quand l’enquête se retourne contre ceux qui la proposent
Face à une enquête qui ne pose pas les bonnes questions, ou qui tombe à un moment où la relation managériale est dégradée, les équipes sont tentées de retourner le questionnaire contre ses instigateurs. Le résultat étant une enquête qui ne montre pas un ressenti réel mais une réaction extrême face à l’outil. Il arrive ainsi que des enquêtes sur le climat social se transforment en pétition contre la direction.
Dans la majorité des cas, l’enquête se passe bien, le taux de réponse est significatif (surtout pour la première) et les avis sont nuancés. Ce qui est délicat, mal anticipé et rarement efficace, c’est le passage du constat à l’action.
La conséquence, c’est une grande frustration des équipes qui ont joué le jeu des enquêtes et qui n’ont ni feedback rapide, ni plan d’action à la hauteur des attentes.
« Une fois les résultats obtenus, qu’est-ce qu’on en fait ? »
Dans ces cas précis, l’enquête du personnel devient un caillou dans la chaussure des managers : on décale l’enquête n°2 sine die, les plans d’action sont progressivement enterrés et toute cette agitation n’aura pas servi à grand-chose.
Oui à l’enquête si elle est une étape préalable, voire un prétexte à l’action
Il arrive pourtant que l’enquête soit un redoutable outil de mobilisation. Plusieurs entreprises en ont fait une arme efficace pour stimuler l’action, réveiller les équipes et la ligne managériale. C’est le cas par exemple chez Microsoft France, gagnant de l’édition 2013 du « Great place to Work » où l’enquête s’inscrit dans une dynamique beaucoup plus large.
Pour que ce soit le cas, elle doit d’abord servir un projet (et non l’inverse). Au démarrage, c’est donc l’envie d’agir, de changer les choses, d’améliorer le fonctionnement qui doit amener à la nécessité de lancer une enquête auprès du personnel.
Il faut construire une enquête sur mesure, en associant par exemple à son écriture des managers de proximité.
Ensuite, elle doit être demandée par la ligne managériale, car c’est eux qui devront piloter la suite, une fois les résultats connus. Trop souvent, nous voyons des équipes RH qui prennent l’initiative elles-mêmes et qui ont beaucoup de mal à rassembler les managers pour qu’ils mettent en place des actions. Cela arrive quand l’outil leur a été imposé, ils ne s’en sentent pas responsables.
Il faut également construire une enquête sur mesure, en associant par exemple à son écriture des managers de proximité. Cela permettra de s’assurer que les questions posées seront adaptées aux équipes mais aussi d’impliquer les managers dès le début de la démarche
En conclusion, n’attendez pas l’analyse des résultats pour construire les étapes suivantes. Votre enquête va de toutes façons révéler des points de progrès et des éclairages pour réussir le changement que vous souhaitez, vous pouvez donc sans risque caler les jalons suivants (restitutions, groupes de progrès, déploiement des actions sur le terrain, point d’étape pour mesurer les premiers changements concrets, etc.) et ainsi donner du rythme à votre démarche.
