Un nouveau syndrome managérial est apparu, produit malfaisant de la frénésie galopante des entreprises. De la famille des torticolis, ses symptômes sont clairs : incapacité à regarder derrière, à prendre en compte l’historique pour construire l’avenir, à célébrer les victoires, à s’inscrire dans la continuité. Seul remède : accepter d’être à contre-courant en prenant en compte le passé !
Tout nous porte à ne plus regarder derrière nous
C’est une réalité dans toutes les entreprises : les prospectives sont plus populaires que les REX (retour d’expérience) de nos jours.
Et quand certains outils nous appellent à faire les deux (Test & Learn : faire et analyser), on « Test » souvent mais on « Learn » très rarement.
Il y a plein de mauvaises raisons qui expliquent pourquoi on ne prend plus le temps de regarder le passé. D’abord on n’a plus de temps du tout, cela fait des années que tous les managers le disent mais il faut bien reconnaître que c’est un peu plus vrai tous les jours. Du coup, on a tendance à privilégier les sujets « à traiter » et à remettre à plus tard (c’est à dire jamais) les discussions sur ce qui a été fait.
Et puis de toutes façons, on attend du manager qu’il soit fort et exigeant, ce qui se traduit souvent par : « Avant moi, c’était mou et conservateur, donc j’ai un nouveau projet et qui m’aime me suive ! ».
Ensuite, toutes les innovations de méthodes se concentrent aujourd’hui sur le passage à l’action, l’accélération : Design Thinking, Hackathon, Lean Start-up. C’est de la boulimie de faire et de regarder devant, sans s’arrêter. Et quand certains outils nous appellent à faire les deux (Test & Learn : faire et analyser), on « Test » souvent mais on « Learn » très rarement.
Rajouter à cela des facteurs aggravants. On change de poste de plus en plus souvent, sans passation avec le prédécesseur le plus souvent. Et puis de toutes façons, on attend du manager qu’il soit fort et exigeant, ce qui se traduit souvent par : « Avant moi, c’était mou et conservateur, donc j’ai un nouveau projet et qui m’aime me suive ! ».
Au final, le passé est un grand flou, qu’on règle un peu vite en disant qu’il est sûrement moins bon que l’avenir et qu’il ne vaut pas la peine de s’y arrêter.
Sans passé, pas d’histoire
Les grands historiens l’ont théorisé avec le devoir de mémoire : il faut savoir d’où on vient pour savoir où on va. L’absence d’animation du passé a de nombreuses et graves répercussions.
La plus évidente, c’est que sans historique, pas d’apprentissage, et les erreurs se répètent indéfiniment. Et c’est ce que l’on constate, sur des questions opérationnelles bien sûr (non-qualité en usine, gestion client, etc.) mais aussi sur des questions managériales : mettre un collaborateur dans une situation dans laquelle il s’est déjà planté il y a 3 ans, méconnaître les difficultés de fonctionnement entre deux services qui s’expliquent par un incident passé, etc.
La plus méconnue sans doute, c’est que l’absence de prise en compte de la situation d’avant creuse un fossé parfois définitif entre le manager et son équipe. Nous conseillons souvent à un manager qui arrive de ne pas trop parler, d’écouter et de ne pas partir trop vite avec un projet souvent conçu avant même la prise de poste. C’est parce que nous avons trop souvent constaté que la précipitation à faire sans comprendre le passé envoyait un très mauvais message à l’équipe et créait deux mondes : ceux d’avant, déconsidérés et les nouveaux, déracinés. Irréconciliables.
La plus démotivante enfin, c’est que sans regarder le passé on passe à côté des petites victoires et qu’en ne les célébrant pas, on essouffle ceux qui les obtiennent : les meilleurs éléments.
Avec tout ça, bon courage pour mobiliser vos équipes et les emmener vers une nouvelle aventure. C’est tout simplement impossible, sans passé pas d’histoire crédible.
C'est dans le passé que se puisent les meilleures visions :
- Les plus réformatrices. Parce que pour croire en nos exploits de demain, il faut avoir la preuve que nous en sommes capables... et ses preuves sont dans notre histoire.
- Les plus crédibles. Pour qu’une vision soit légitime, il faut qu'elle s'appuie sur les forces les plus sûres de l'entreprise. Et ça aussi, c'est dans l’analyse de notre histoire que ça se trouve.
Solution, redonner au passé ses lettres de noblesse
Ce qui est bien avec ce sujet, c’est que la solution n’est pas très complexe. Elle pourrait se résumer en 4 verbes : attendre, écouter, analyser et reconnaître.
Attendre avant de proposer une énième action de savoir ce qui s’est passé, écouter le récit des acteurs et analyser leur vécu pour reconnaître leur valeur et proposer un avenir crédible, adapté et motivant.
Le problème, c’est que tout cela va à contre-courant de la frénésie ambiante. Ceux qui attendent sont des attentistes, ceux qui écoutent sont des mous, etc. C’est donc avant tout de courage qu’il vous faudra pour enrayer la machine infernale et reconnecter l’avant et l’après.
Pour cela, il faut réhabiliter le passé. L'histoire c'est cool ! Le vintage fait recette partout. Pourquoi ? Parce que dans la frénésie actuelle, on aime se rappeler du bon vieux temps. Pour supporter les efforts continus de la transformation, il faut savoir ménager des espaces de stabilité, oxygénants, fédérateurs.
