Avis #6

01 Octobre 2013

Voir plus loin

C’est la loi de notre époque surexposée, les patrons des grandes entreprises sont des vedettes et même les entrepreneurs, grâce aux réseaux sociaux, sont très présents dans les médias pour présenter leurs projets, leurs visions.

 

Mais pour dire quoi ?

Souvent pris dans la folie d'une communication tous azimuts, les leaders n’ont qu’une seule obsession : marquer et se démarquer. Marquer les esprits par des paroles fortes et exigeantes ; se démarquer des prédécesseurs et des concurrents en trouvant un objectif obsessionnel nouveau, qui soit l’emblème de son passage (parfois furtif) dans l’entreprise.

Cela donne des objectifs souvent extrémistes et superfétatoires, comme « doubler le chiffre d’affaires en 5 ans » ou « faire de tous nos collaborateurs des entrepreneurs ».

 

Mais pour faire quoi ?

Bien souvent pas grand-chose, et c’est tout le problème. D’ailleurs personne n’y croit vraiment, pas plus le dirigeant que ses équipes. La cible n'est plus seulement inatteignable, elle est irréaliste. Et dans cette mascarade où tout le monde joue un rôle, la vision de l’entreprise est reléguée à une action de communication.

 

Redonner du crédit à la parole du dirigeant, c’est calibrer sa vision pour qu’elle soit simple, durable, juste assez ambitieuse pour faire rêver sans décourager, et qu’elle se mesure en actes plutôt qu’en décibels.

Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?

Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?

Ce que l’on attend de son leader en entreprise, au-delà de ses compétences managériales personnelles, c’est qu’il nous donne une direction, un cap, une vision : nous l’appelons l’Ambition.

 

Sans avoir de statistiques précises, nous pouvons considérer que dans une grande majorité des cas, ces attentes sont déçues, parce que cette ambition est inexistante ou bien parce qu’elle est mal choisie.

 

Avant de tirer à boulets rouges sur nos chefs incapables, admettons que cet exercice, bien qu’a priori simple, est loin d’être facile.

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Pourquoi la démocratie ne marche-t-elle pas en entreprise ?

Pourquoi la démocratie ne marche-t-elle pas en entreprise ?

Il est curieux de voir que l’entreprise semble échapper à la démocratie.

 

Le modèle d’organisation des entreprises est quasiment toujours hiérarchique et les expériences de co-gestion réelle, si elles sont généralement efficaces, n’en sont pas moins des exemples et ne peuvent constituer un modèle tant elles sont marginales ; d’ailleurs, c’est probablement en partie parce qu’elles sont rares et plutôt spontanées (ex : les ex-Lejaby) qu’elles fonctionnent : le sentiment d’exception est un moteur formidable.

 

Pourtant l’aspiration existe, et est exprimée tant sur le terrain que par les syndicats et les politiques.

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Serge Papin, un exemple managérial
qui peut profiter à tous

Serge Papin, un exemple managérial - qui peut profiter à tous

Une fois n'est pas coutume, nous ne vous conseillons pas de vous intéresser à un livre, une série ou un film mais à un manager : Serge Papin, président de système U.

 

Serge Papin n'est sans doute pas parfait mais nous semble être un des managers les plus à la pointe du moment. Il a su faire des poncifs managériaux, 1000 fois entendus et si rarement observés, des réalités sur le terrain :

  • La responsabilisation du terrain est une réalité avec un vrai pouvoir de décision des acteurs opérationnels, quitte à avoir des différences entre les magasins.
  • Le client qui est central, non pas parce qu'on l'écoute mais parce que l'on s'occupe de ses besoins souvent mal exprimés, en créant une R&D de la relation client.
  • Le consommer mieux en étant le premier distributeur à prôner une moindre consommation et à ne pas chasser le meilleur prix, à tous prix ("le commerce qui profite à tous")
  • La fierté d'appartenance en valorisant sans cesse sa marque et ses équipes. S'il n'est pas content, personne ne le sait en dehors de l'entreprise.

 

Papin fait les médias et est actif sur twitter @sergepap , suivez le !


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