Aujourd’hui, beaucoup considèrent que le paternalisme est un vestige du passé, qui n’existe que chez certains managers proches de la retraite et que les autres sont rationnels et participatifs.

Nos observations sont toutes autres, le paternalisme est partout. Ce n’est pas un « come-back », il n’a jamais disparu… Tout juste s’est-il transformé.

 

 

Le paternalisme n’est pas culturel, mais structurel

 

Dans la pensée commune, le paternalisme est un style qui aurait dominé aux XIXe et XXe siècles, avec Michelin ou les Mines du Creusot comme symboles, et qui se serait imposé par la volonté des dirigeants d’entreprise de pallier le manque le culture et d’éducation de la classe ouvrière en leur imposant, outre des règles de travail, des règles de vie (ex : principes d’éducation des enfants) et ainsi les extraire d’une condition misérable pour accéder au confort de la classe moyenne.

Le paternalisme aurait ensuite disparu avec l’école obligatoire, les syndicats et la modernisation des rapports de force entre patrons et salariés. 

 

Pourtant, regardez Google : c’est l’exemple ultime de l’entreprise 2.0, LE symbole du management du XXIe siècle. Et que font-ils ? Des « Google ville » où les restaurants, les maisons, les écoles sont financés par l’entreprise ; ils offrent des aires de jeux et de temps libre à leurs salariés pour qu’ils développent leur créativité, etc. Bien sûr, plus rien à voir avec le paternalisme industriel des siècles passés, mais n’est-ce pas encore considérer les employés comme des enfants ? 

 

Mais même hors de Google, l’immense majorité des managements ressemble à la relation « parent-enfants ». Le parent, parfois très normatif ou très bienveillant, impose un environnement de travail qu’il croit être le meilleur pour que les enfants s’épanouissent et donnent le meilleur d’eux-mêmes. Cela transcende les époques et les cultures, seule la manière de faire change. 

 

Pourquoi ? Et bien parce que c’est rassurant. Garder les enfants dans un environnement maîtrisé et connu, le sien, c’est s’éviter bien des soucis ; c’est rassurant de demander à son collaborateur d’agir comme soi-même… mais est-ce le plus riche ?

 

 

Le paternalisme part d’une bonne intention

 

Le management paternaliste ne doit pas être regardé avec mépris ou caricature. Il part d’une bonne intention : il veut le plus souvent l’épanouissement de ses collaborateurs en plus de l’atteinte des objectifs. Il pense vraiment que son expérience et la prise en compte de ses erreurs passées forment le meilleur cocon pour l’épanouissement de ses collaborateurs.

 

Sauf que dans la famille les parents assument bien qu’ils sont parents. Dans l’entreprise, presque jamais ; on se pense tous adultes : « Je suis objectif, j’écoute les membres de mon équipe et je prends en compte leurs points de vue, je co-construis mes projets avec eux. Si mes collaborateurs se comportent en enfants, c’est qu’ils le veulent bien ». 

Et bien sûr qu’ils le font, de temps en temps, comme un bon parent le fait avec ses enfants d’ailleurs. Mais cela reste épisodique, le reste du temps le mode parent domine (dans les évaluations, dans la gestion de crise, sur les sujets sensibles comme le budget ou les relations aux instances représentatives du personnel) : c’est le manager qui fixe la ligne de conduite.

L’une des difficultés du mode parent-enfant dans le management, c’est justement qu’il n’est pas assumé. 

 

 

Mais il infantilise vos équipes

 

Le problème, c’est qu’un manager « parent » crée mécaniquement des subordonnés « enfants » comme le montre si bien l’analyse transactionnelle.

De la même manière qu’il y a des styles de « Parents » différents (normatif ou bienveillant), il y a des styles « d’Enfants » différents. Ils peuvent être soumis (et donc suiveurs), rebelles (et donc opposants), libres (et donc « créatifs »), etc. 

Ces états d’enfants ne sont pas négatifs mais ont le même défaut, ils ne rendent pas plus responsables les collaborateurs. La relation Parent-Enfant bloque les initiatives et empêche l’autonomie et donc l’épanouissement de chacun dans sa mission.

 

Parent-Enfant, c’est accepter que votre collaborateur installe sa chambre chez vous comme il veut, avec ses posters, mais jamais qu’il ait sa propre maison… On crée des Tanguy. 

 

Ce mode de relation est très utile dans certains cas (ex : gestion de crise, résolution de conflit dans l’équipe, sortir un collaborateur de l’impasse). Il permet l’expression d’un management émotionnel dont nous avons vanté les mérites ici. Cependant, il doit être un outil utilisé uniquement dans des cas précis. Pour le socle de votre relation managériale, il faut trouver un équilibre plus vertueux.

 

 

La solution : jongler sur différents modes de relation

 

Il n’y a pas de solution absolue dans la relation managériale. Nous pensons néanmoins que la bonne alchimie est un savant mélange :

• De points de repère : deux modes de relation peuvent composer le socle de la relation managériale : la relation adulte-adulte (grande circulation d’informations, évaluation commune des situations, analyses et décisions rationnelles et partagées) ; la relation enfant-enfant qui est aussi durable (accent mis sur la créativité, réflexion hors du cadre et dans un monde sans contrainte) et trop souvent réduite à certains moments de brainstorming et de team building alors qu'elle est beaucoup plus noble que cela, qu'elle permet de franchir des paliers et de raffermir la relation.
• Associés à des modes de relation ponctuels : la relation Parent-Enfant, telle que décrite plus haut, ou Parent-Parent également utile dans des situations bien précises (réflexion sur un projet stratégique, sur les modes et règles de fonctionnement de l’entreprise, écriture des fiches de mission, etc.). 

 

Reconnaissons donc que nous sommes souvent des « managers parents », luttons pour diminuer nos instincts paternels et maternels, en mettant notre envie de contrôle de côté. Et ne négligeons pas la dimension Enfant du manager qui est si entraînante.

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