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Avis #41

07 Octobre 2016

Exigeante Liberté

La menace, l’ingrédient inévitable du changement…

La menace, l’ingrédient inévitable du changement…

 

Tous ceux qui s’intéressent au change management le savent, il faut DONNER DU SENS, expliquer pourquoi on veut changer. 100% d’accord, mais alors il faut se dire les choses : on change souvent pour une ambition très enthousiasmante mais aussi pour faire face à une menace potentiellement dangereuse. Parler de la première en éludant la seconde, c’est de l’angélisme, et ça se paye.

 

 

La menace, le déclencheur du changement

 

Imaginez l’histoire des 3 petits cochons sans la présence du loup. Pourquoi se décider tout à coup de fabriquer une maison en brique si on ne risque rien ? La paille ou le bois sont bien suffisants et le troisième cochon avec ses briques passerait alors pour celui qui se complique la vie et se pose en redresseur de torts.

 

Cela semble caricatural ? Pourtant, bon nombre de managers présentant leurs projets sans expliquer la menace à ne pas faire passent pour des personnes qui s’amusent à lancer des projets compliqués et inutiles. Des « usines à gaz » disent les équipes. De leur côté, les managers s’étonnent du manque de mobilisation de leurs équipes sur des projets de changement pourtant indispensables. Qu’il s’agisse d’un projet SI, d’une réorganisation ou autres.

Souvent, nous leur posons la question « Est-ce que votre équipe est bien claire sur le risque à ne pas faire ce changement ? », et souvent, la réponse est non. C’est souvent intentionnel : ils ne veulent pas faire peur et préfèrent parler des opportunités à saisir, des bénéfices du changement.

 

Oui sauf que, si on regarde honnêtement les choses, c’est rarement l’opportunité qui est le déclencheur du changement, mais plutôt une menace à éviter. Ce n’est pas le plus noble et ce n’est pas toujours vrai (Quand JFK propose aux américains d’aller sur la Lune, c’est l’ambition qui déclenche l’envie de changer), mais si l’opportunité ou le bénéfice sont les éléments qui expliquent la solution choisie, la menace est ce qui provoque souvent la prise de conscience qu’il faut changer.

Qu’elle soit interne (une dérive, technique ou comportementale) ou externe (un retournement de marché, une nouvelle exigence client, un concurrent qui nous attaque), elle montre aux acteurs que le changement est nécessaire car l’absence de réponse mettrait l’entreprise en danger.

 

 

Ne pas la communiquer du tout, c’est infantilisant

 

La décision de ne pas partager la menace est donc souvent issue de la volonté de préserver les équipes. Soit parce que le leader redoute une panique des équipes, soit parce qu’il se dit que les équipes n’ont pas besoin de savoir cela pour agir.

 

Le problème, c’est que si vous avez besoin que vos équipes s’engagent dans le changement, ils ont besoin de savoir pourquoi il faut agir. Toutes les histoires réelles ou fictives le montrent : pas de résistance sans invasion, pas de Batman sans Joker, pas de Harry Potter sans Voldemort, etc. La conscience d’un malaise est un des trois ingrédients indispensables au changement (voir wikimanagement).

 

Bien sûr, chaque équipe est différente des autres et leurs réactions sont singulières, mais parler du projet sans parler du risque à ne pas faire (donc de la menace), c’est comme donner une réponse sans donner la question, les risques d’incompréhension sont forts.

 

Quant à éviter la panique, il faut d’abord faire un peu plus confiance à la capacité de vos équipes à entendre une menace formulée intelligemment et de façon adaptée.

Une menace exprimée avec pessimisme et abattement (ex : « notre concurrent est trop fort et nous aurions dû agir avant pour avoir une chance ») est inutilement anxiogène. De la même manière, exprimer une menace en appuyant sur les éléments sur lesquels l’équipe n’a aucune prise (ex : « la réglementation française nous empêche de réagir ») est inutilement préoccupant.

Une fois ces éléments pris en compte et la formulation adaptée au contexte de l’équipe, la menace est un moteur et chaque équipe est capable de l’entendre.

 

 

Faire de la menace un moteur de l’engagement

 

Si vous voulez un exemple parfait de la possibilité de faire de la menace un moteur d’engagement, pensez aux mouvements de résistance, depuis Churchill jusqu’à Nuit Debout en passant par le Printemps arabe.

 

En 1917, Sir Ernest Shackelton, explorateur britannique de renom, connu pour ses qualités de leader incomparable, recrute avec cette annonce pour la première traversée du continent Antarctique : « Cherche hommes pour voyage incertain, petits gages, froid rigoureux, longs mois de nuit complète, danger permanent, retour incertain. Honneur et reconnaissance en cas de succès ». C'est un immense succès, illustration parfaite ce n'est pas le danger qui est un problème mais plutôt le sentiment qu'on nous cache quelque chose.

 

 

 

 

 

Evidemment, la menace seule ne suffit pas. Là encore, le phénomène Nuit Debout est intéressant, la menace a permis de faire réagir, mais faute de solution pour agir le mouvement s’est vite essoufflé.

La menace doit être le début d’une proposition d’aventure. Comment passer d’une menace à une aventure ? Que l’exposition de la menace amène à proposer une solution (ex : un grand projet, une nouvelle organisation), que cette solution soit une façon de réaliser une vision (ex : « Aller chercher ensemble la croissance qui assurera notre avenir ») et que la récompense (valorisation de l’effort, financière ou non) soit claire et explicite pour ceux qui prendront les risques avec vous.

 

La menace pour réagir, la solution pour agir et la vision pour donner envie, voilà le bon triptyque du changement.

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