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Avis #43

13 Décembre 2016

Vive le management !

L’obligation de moyens est la nouvelle exigence !

L’obligation de moyens est la nouvelle exigence !

Tout le monde l’admet, le monde actuel est incertain et complexe. Pourtant, on continue à le gérer comme s’il était prévisible et linéaire, en fixant des objectifs à 1 an, à 3 ans avec des perspectives de résultats très clairs.

 

Pour nous, la seule certitude est que, quel que soit le contexte, votre meilleure chance de réussir est d’avoir des collaborateurs qui donnent tout. Et donc que l’obligation de moyens est plus efficace que l’obligation de résultats !

 

 

Définissons d’abord la notion de moyens et de résultats

 

Ce sont des notions empruntées du droit, que l’on peut résumer (et simplifier) de cette façon :

 

L’obligation de moyens : C’est une obligation dite de « prudence et de diligence ».

Plus simplement, c’est s’obliger à mettre tout en œuvre pour… Par exemple, c’est le cas d’un médecin qui doit mettre tout son savoir, son énergie, ses outils pour vous soigner, mais qui ne peut dans ce cas être tenu responsable du résultat final.

 

L’obligation de résultats :  C’est une obligation dite « déterminée ».

C’est s’obliger à un résultat déterminé. Par exemple, une compagnie aérienne a l’obligation de vous emmener de Paris à Lisbonne, et ce, en s’assurant que vous arriviez sain et sauf !

 

Dans la société actuelle, on voit que la tendance est de souhaiter des obligations de résultats partout. Mais, comme en médecine en particulier, on voit bien que cette tendance est un grand danger puisqu’elle rend le médecin hyper craintif, et qu’elle l’oblige à mettre plus d’énergie à se protéger qu’à soigner son patient. L’obligation de moyens est bien plus responsabilisante pour tous.

 

 

Les entreprises ont fait le choix du résultat depuis longtemps

 

Parmi les choses aujourd’hui dogmatiques en entreprise figure en bonne place la structure d’anticipation des résultats : le budget pour piloter les grands équilibres économiques, les objectifs pour naviguer dans tout ça et la mesure des résultats pour contrôler. Pour certains, c’est même ça LA définition d’une entreprise.

 

Admettons-le, c’est souvent une mascarade. Le budget est calculé en misant hasardeusement sur une hausse de CA qui, à l’instar d’un prix psychologique à la vente, n’est ni trop faible (pour se montrer volontariste), ni trop fort (pour se montrer réaliste). Les objectifs, ce sont des idéaux dont l’atteinte est rare et dont l’annonce est souvent désespérante pour les équipes. Quant aux résultats, ils ont des équations si complexes que l’identification des artisans du succès ou des coupables de l’échec sont bien difficiles à identifier.

 

 

Bienvenue dans le « VUCA » World

 

Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, voilà ce qui définit les affaires d’aujourd’hui. Pour les moins bilingues d’entre vous, retenez que nous ne comprenons plus rien au monde qui nous entoure. Entre ce qui change tout le temps, ce qui évolue en permanence ou ce qui reste flou, c’est bien simple : la réalité change tous les trimestres.

 

En conséquence, bien malin (ou bien fou) celui qui peut vous annoncer ce qui se passera dans les douze prochains mois. Les projections pluriannuelles deviennent des horoscopes et les leaders assurés sont aussi crédibles que Madame Soleil. 

En s’entêtant, les managers ne récoltent d’ailleurs que la démotivation de leurs équipes (à quoi bon tout donner si on sait que l’on atteindra pas la cible), et l’image de managers ou de Direction hors sol, aveuglés, qui se désolidarisent du terrain et de sa réalité.

 

Prenons l’exemple d’une entité qui, lors de la définition du budget, a dû revoir trois fois sa copie pour aboutir à un budget à peine réaliste, misant sur les perspectives marché très favorables et qui commence l’année avec une crise du secteur. Etant donné qu’il serait inacceptable de réviser le budget le 15 janvier, on démarre l’année en sachant déjà que l’on sera en dessous des objectifs. Adieu investissements, bonus… et motivation !

 

Il faut assumer que l’on ne sait pas où on va, et que la seule chose que le manager peut et doit organiser, c’est un fonctionnement pour s’en sortir quoi qu’il arrive. Un manager qui assumerait cela ne serait pas forcément quelqu’un de rassurant mais un manager courageux et responsable, sans aucun doute.

 

 

Loin d’être laxiste, l’obligation de moyens est une exigence très forte

 

L’obligation de moyens a mauvaise presse, elle est souvent synonyme de manque d’exigence. Ses détracteurs y voient la situation où on viendrait à féliciter une équipe alors qu’elle n’aurait pas atteint ses objectifs. Ils oublient que l’obligation de résultats suppose parfois de féliciter une équipe qui a atteint ses objectifs même sans effort dans un contexte plus favorable que prévu, ou de sanctionner une équipe très mobilisée. Cherchez la plus grande erreur…

 

Reprenons nos exemples du début : entre l’obligation de moyens du médecin de tout faire pour vous guérir et l’obligation de résultat d’une compagnie aérienne de vous transporter à une destination, quelle obligation est la plus exigeante ?

 

Se concentrer sur l’obligation de moyens, c’est par exemple :

- Demander à une équipe de surperformer le marché plutôt que d’atteindre un objectif de croissance de CA (accepter de valoriser une équipe qui fait -2% sur un marché à -5%).

- Évaluer une équipe sur la compétence des nouveaux embauchés ou les savoirs acquis plutôt que sur le temps passé en formation.

- Évaluer sur l’image perçue par les clients plutôt que sur le taux de service.

 

Ainsi, l’obligation de moyens demande aux acteurs de se surpasser, redonne de la responsabilité aux individus (on est responsable des moyens mis en œuvre alors que l’on influe en partie seulement sur les résultats obtenus).

- Plutôt que de piloter en fonction d’un budget, piloter par une ambition

- Plutôt que de mesurer des objectifs, mesurer des engagements

- Plutôt que de regarder les résultats, regarder les réalisations

 

Et vous verrez que vos évaluations annuelles seront beaucoup plus constructives, plus authentiques, et mieux comprises par vos équipes !

 

C’est ainsi qu’on décide de donner une obligation de moyens à un médecin et pas de résultats : parce qu’on ne maîtrise pas tout (le cancer n’est pas le fait du médecin, et il est mortel y compris parfaitement pris en charge), et surtout parce qu’on s’attend à ce que le médecin mobilise toute sa science et celle des autres pour vous sauver. S’il avait une obligation de résultat, nul doute qu’il n’y aurait plus de médecin et que ceux qui resteraient auraient fait plus d’études de droit que de médecine.

 

 

Comment instaurer un îlot de moyens dans un océan de résultats ?

 

Le problème comme souvent c’est que vous n’avez pas la main sur le système de reconnaissance et que vous subissez le dispositif résultat que vous impose l’entité supérieure.

 

Si ce n’est pas le cas, descendez au plus bas le niveau de reconnaissance aux résultats, et surtout mettez le en collectif. C’est logique (le résultat dans une entreprise est la somme de toutes les actions), et juste. Le système d’intéressement est donc pertinent à notre avis.

Ensuite, fixez des objectifs de moyens, et faites confiance au fait que si on met tout en œuvre pour réussir, les résultats obtenus seront proches des meilleurs possibles.

 

Si c’est le cas, concentrez vous sur ce sur quoi vous avez de l’influence :

  1. Traduisez les résultats demandés en actions clés et mettez toute la reconnaissance qui dépend de vous sur les efforts pour réaliser ces actions.
  2. Développer un véritable écosystème qui permet la reconnaissance y compris si les résultats globaux bloquent les primes : félicitations minutes bien sûr, mise en avant des réalisations collectives et individuelles, célébration des succès intermédiaires, valorisation des apprentissages réalisés au cours de l’année, du projet, etc…
  3. Dans le cas extrême où le système devient fou (résultats inatteignables, moyens en baisse drastique, considération faible pour les efforts) la transgression devient la seule solution : définissez une quête qui peut avoir des bénéfices qualitatifs pour ceux qui y prendront part ; acceptez les défections ; et aidez ceux qui restent à devenir meilleurs. Ca paiera pour eux à long terme.

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