Il faut se rendre à l’évidence, notre optimisme sur le management et les trucs et philosophies que nous prônons ne marchent pas toujours ! Et si nous pensons que le management est accessible à une grande majorité, nous ne disons pas qu’il est bien exercé par tous.

L’évidence est que certains managers n’y arrivent pas. En tous les cas, nous rencontrons beaucoup de gens dont le manager serait nul ! Et dans ce cas, ça peut être un enfer… Comment s’en sortir ?

 

 

Les faux nuls

 

D’abord, ne hurlons pas avec les loups. Considérer un manager comme nul, c’est un jugement qui n’est pas toujours fondé.

L'affirmation ne doit pourtant pas être ignorée parce que, réelle ou non, elle est auto-réalisatrice. Un manager considéré comme nul le devient puisque ses actions auront un minimum de prise sur ceux qui le jugent.

 

Nous rencontrons souvent ce qui ressemble manifestement à des erreurs de jugement. Ou plutôt, nous rencontrons souvent des gens qui voient leur manager à travers un trait de leur management qui les crispe et les empêche de profiter des avantages de cette posture. Ce biais peut être lié à des valeurs, à un historique, ou à des pratiques différentes.

 

Prenons quelques exemples :

• Un manager d’équipe commerciale qui a une méthode de management très ouverte, laisse beaucoup de liberté et écoute les opinions ; en revanche il peine à trancher. Et bien, ses n-1 qui valorisent les chefs forts et déterminés ont tendance à très peu estimer cette posture alors même que, vu de l’extérieur, l’ouverture dont il fait preuve permet à tous de s’exprimer, dans leur différence, avec une certaine efficacité.
• Un manager en finance, rigoureux, fiable, honnête intellectuellement et capable de changer d’avis. Mais son exigence est telle que certains de ses n-1 s’arrêtent à son intransigeance et ne profitent pas de sa formidable capacité à améliorer les solutions. 
• Une manager de chaine de TV, passionnée, charismatique, ouverte et à fort apport sur le métier, mais qui est présente partout, peut être perçue comme interventionniste, bridante.
• Un directeur d’usine stratège, pédagogue, capable d’écoute mais peu proactif relationnellement est parfois jugé comme un ours peu lisible, austère, fermé.

 

En fonction de sa sensibilité, il est toujours possible de voir son manager par le bon ou le mauvais côté.

 

Dans ces cas-là, évidemment, il y a un peu de travail côté manager pour atténuer le défaut, mais il y a aussi un travail du côté du collaborateur pour identifier les points forts et surtout apprendre à en profiter.

 

Votre manager est un épisode de votre vie professionnelle ; il n’est jamais parfait, et votre intérêt est de profiter des années passées dans son équipe pour apprendre de ses forces et vous en inspirer pour la suite. 

Si vous avez un doute sur votre jugement, regardez si vos pairs pensent tous comme vous (en se méfiant du fait que les opinions ont tendance à converger avec le temps, machine à café oblige). 

 

 

Les managers qui se trompent

 

Il se peut aussi qu’un manager qui a des qualités de management se trompe dans son approche, dans sa prise de poste, ou dans sa façon d’aborder un projet.

  

Dans ce cas, évidemment, il faudrait que votre manager s’aperçoive de son erreur et la corrige. Mais, prenez aussi conscience que vos retours et feedbacks sont indispensables. On entend souvent « il sait forcément ce qui se passe » ou « il devrait savoir ». Mais ce n’est pas vrai. Si tout le monde raisonne comme ça, le manager est très peu informé et a de larges angles morts.

 

Quelques exemples :

• Un DRH à l’écoute, pas pinailleur, intelligent et sympathique, sous-estime la nuisance de certains de ses n-1 qui n’en font qu’à leur tête. Il communique trop peu et ne va pas chercher l’info de terrain auprès de ses alliés. C’est une erreur qui pousse certains à une défiance assez forte. Il faut aller en parler !
• Un chef d'une grande équipe opérationnelle peu qualifiée manage comme il le faisait auparavant avec une équipe projet resserrée et très motivée. L’équipe tire la langue alors que les qualités du manager sont nombreuses. Il a fallu en parler et se recaler pour avoir une équipe performante.

 

Un manager qui se trompe, c’est parfois très pénible, mais si c’est effectivement une erreur, elle peut souvent être corrigée par le dialogue. Alors n’attendez pas qu’il fasse le premier pas si vous en souffrez. Prenez les devants, vous allez peut-être résoudre votre problème en très peu de temps.

 

 

Les vrais nuls

 

Une fois qu’on a dit ça, il reste des managers qui paraissent irrécupérables. De la même façon qu'il est difficile de définir un bon manager avec certitude, il est difficile de définir un mauvais manager avec certitude. Essayons.

 

Voici 3 catégories typiques de mauvais managers :

 

• Les hyper stressés

Ils peuvent avoir les meilleurs intentions du monde mais sont submergés par leur stress. Par conséquent, ils peuvent être agressifs voire violents. Le fait d’encadrer une équipe nécessite en effet un minimum d’alignement avec soi-même. Ceux qui ne sont pas (ou pas encore) capables de maîtriser même un peu leurs émotions peuvent devenir des poids pour leurs équipes.

Plutôt que nuls, nous pourrions dire « pas prêts ».

 

Et dans ce cas, difficile de conseiller une stratégie autre que « quitter l’équipe » si c’est trop insupportable.

 

• Les techniciens / gestionnaires 

Nous ne parlons pas de ceux qui ont une grande maîtrise technique et jouent sur leur autorité de compétence. Cette posture marche dans de nombreux cas. Nous parlons de ceux qui voient le management de façon technique.

Ex : un manager d’équipe commerciale qui passe son temps sur les chiffres et fait des relances aux 2 tiers du mois quand les chiffres ne sont pas bons.

Ceux-là n’ont pas compris que les résultats sont la conséquence du bien-être des équipes et de leur travail. Ils ne croient qu'aux chiffres. Au fond, on peut dire (même s’ils ne le reconnaitraient pas ouvertement) que ces managers prennent leurs collaborateurs pour des pions supposés agir sans explication.

 

Dans ce cas, obligation de se centrer sur l’auto-management. L’avantage, c’est que vous pouvez avoir la paix si les chiffres sont ok (contrairement aux hyper stressés).

Notre conseil : profitez-en pour développer votre autonomie et les liens avec vos pairs et les autres managers de l’entreprise.

 

 

• Les pervers

Si on écoute tous nos interlocuteurs, il y en aurait beaucoup... De l’extérieur et quand on a évacué les cas cités précédemment, nous en voyons finalement très très peu. Parfois, les intentions malveillantes sont néanmoins manifestes et les objectifs du manager sont clairement différents de ceux utiles à la réussite de l’équipe :

• Attitude 100% carriériste
• Trouble de l’ego ou de la relation 

Honnêtement, encore une fois, on exagère souvent sur ces points. Parce que toutes les attitudes qu’on ne comprend pas bien peuvent être interprétées comme « un projet caché » ou une façon de « se mettre en avant ». C’est le plus souvent un procès d’intention. Mais si vous avez fait l’effort de passer en crédit d’intention, que vous avez creusé et que la perversité est avérée, fuyez !

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