Avis #7

05 Novembre 2013

Ils sont fous ces romains !

Je déteste mon boss…

Je déteste mon boss…

Des relations avec ses patrons, on pourrait en écrire des anthologies colorées et parfois dramatiques. Mais, même si certains frisent parfois avec l’indécence, admettons que c’est, a priori, un poste difficile, mal aimé et dangereusement exposé.

 

1 patron, 1 employé, un nombre infini de frictions possibles

 

De tout temps, l’image du « patron salaud » existe dans les entreprises. Pourtant, force est de constater que le torchon semble brûler encore plus vite à notre époque. Plusieurs raisons à cela :

 

1/ Un contexte de crise : et oui voilà encore une conséquence de la crise ; dans les entreprises qui souffrent les patrons doivent souvent prendre des décisions impopulaires. De la fermeture d’un site à la suppression du temps de pause ou de la machine à café gratuite, ces irritants sociaux plus ou moins graves ternissent naturellement l’image du leader. Ceci explique par exemple pourquoi une immense majorité des chefs d’état présents en 2008 ait été battue aux élections, mais aussi pourquoi les patrons de certaines grandes entreprises sont limogés au bout de quelques mois seulement, remplacés par d’autres au « casier judiciaire vierge ».

2/ Des relations hiérarchiques moins autocratiques : pour des raisons à la fois économiques et culturelles le rapport d’autorité a changé dans les entreprises. Le leader ne peut plus se permettre de commander seul, il doit communiquer, expliquer, accompagner, valoriser. C’est une évolution nécessaire devant la complexité du monde économique, positive forcément sur le fond, exigeante aussi.

3/ Une forme de mode du « boss bashing » : moins absolue que les deux autres, cette évolution est néanmoins de plus en plus répandue, en politique et dans les entreprises. Non seulement on peut dire ouvertement du mal de son patron, ce qui était bien plus compliqué il y a quelques années, mais c’est même devenu un facteur de cohésion sociale dans l’entreprise. De cette tendance les patrons ne sont pas que des victimes : n’ayant pas été capables d’unir les collaborateurs derrière eux, ils les ont unis contre eux.

 

Les mauvais réflexes du leader

 

Face à cette conjoncture défavorable, il faut avouer que les tentatives des leaders pour retrouver leur autorité sont souvent inadaptées et maladroites.

Certains tentent de compenser, c’est-à-dire de prendre des mesures consensuelles pour contrebalancer des décisions impopulaires, ou de rester inflexibles sur un sujet symbolique après de multiples reculades sur des sujets parfois bien plus essentiels. L’actualité nous fournit le meilleur des exemples avec la taxe à 75%, essai bien pathétique du gouvernement français de prouver sa solidité.

Quelques leaders tentent encore le rapport de force. Pour les raisons de changement de contexte expliquées plus haut, ces stratégies archaïques – qui ne fonctionnent plus depuis Margaret Thatcher – renforcent le mal et ne se finissent qu’à la rupture (grève, départ du leader, cession, etc.)

D’autres enfin jouent l’apaisement, tentative louable si elle ne se résumait la plupart du temps à engager le dialogue avec les opposants les plus virulents, qu’ils soient syndicalistes ou non d’ailleurs. Le remède est alors pire que le mal : les opposants sortent renforcés et les propos déformés du leader n’apaisent ni ne réconcilient personne.

Ces solutions sont également mauvaises : compenser, affronter ou apaiser sont des stratégies limitées et souvent clientélistes. Rien de pire que d’agir pour être aimé ou respecté quand on ne l’est pas, c’est une façon de nager à contre-courant.

 

Un équilibre pas si compliqué à trouver

 

Et pourtant, dans une majorité d’entreprises vous pouvez trouver des managers qui réussissent l’exploit quotidien de conserver leur autorité sans autoritarisme, le respect de leurs équipes sans démagogie.

Soyons clairs, il n’existe pas la recette du bon leader. Rien de pire d’ailleurs que d’écouter les principes des patrons célèbres : oui bien sûr les succès de Louis Renault, de Bill Gates ou de Mark Zuckerberg sont inspirants, mais leurs préceptes sont à la fois contradictoires entre eux et inapplicables : ils dépendent trop de la personnalité de chacun.

Ce qu’il convient de rappeler tout d’abord, c’est que la première qualité d’un leader c’est d’être courageux, ce qui se traduit notamment par ne pas chercher à être aimé. Un leader cherche le bien de tous, ce qu’il obtient en formulant une vision performante, en la rendant compréhensible pour tous et en étant le garant que cette vision se réalise quelles que soient les difficultés.

Plus que pour être aimé donc, voici 3 comportements que nous trouvons chez les grands leaders et qui leur permettent d’être compris par leurs équipes.

1/ Rester simple : le premier impératif pour un leader est de rester simple, que ce soit dans l’idée ou dans l’action. A priori facile, le fait de rester simple est en fait un effort de tous les instants, pour que votre vision soit accessible et que vos actions soient limpides. C’est une qualité par exemple qu’Obama, en période électorale tout du moins, incarne parfaitement. Penser ou agir compliqué, c’est risquer que personne ne comprenne le sens du projet qu’il soit intellectuellement pertinent ou non, le leader aura au mieux raison tout seul, ce qui ne le mènera pas loin.

2/ Être prévisible : un leader est celui qui est suivi même quand il n’est pas là ou qu’il ne parle pas. Obtenir cela nécessite de rendre ses principes prévisibles, pour que chacun sache ce qu’il doit faire même seul. Michel Edouard Leclerc est un bon exemple, à grand renfort de prises de parole nombreuses, répétitives et à la limite du caricatural, il a réussi à rendre parfaitement lisible sa stratégie et sa marque.

3/ Ne jamais se couper du terrain : si tout le monde connaît ce principe de bon sens, nombreux sont ceux qui ne l’appliquent pas, le sacrifiant sans vergogne devant l’avalanche de réunions et de plans à 3 ans. Oui mais voilà, l’actualité est sur le terrain, la valeur ajoutée de l’entreprise est sur le terrain, les collaborateurs sont sur le terrain. Ils ont besoin de voir leur leader, et de s’assurer que leur leader voit ce qui se passe.

 

L’enjeu d’un leader n’est pas d’être aimé à tout prix. Mais pour mener un changement, pour franchir une crise, pour aller plus loin, le leader qui marche devant a besoin d’être sûr et sans avoir à se retourner sans cesse, que ses équipes le suivent.

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