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Avis #9

07 Janvier 2014

Motivés !

EA : Entretien annuel, Echec annoncé ?

EA : Entretien annuel, Echec annoncé ?

« Après son entretien annuel, le collaborateur a été tellement marqué par les remarques du manager que le RH a dû refaire un point de 2h pour expliquer à nouveau les messages »

 

« Dans mon entretien annuel, je n’ai pas pu en placer une, c’est un comble ! »

 

« Tu as ton entretien annuel dans 10 minutes ? Et bien, bon courage… »

 

L'entretien annuel est souvent vu comme un mauvais moment à passer pour un collaborateur, mais aussi pour son manager qui doit, en une ou deux heures, résumer le travail d’une année entière, donner un avis et faire le lien avec les décisions de reconnaissance financière à venir. Autant dire, mission impossible !

 

Redouté avant mais aussi souvent décevant après, soit que les doutes aient été confirmés dans les faits, soit que la discussion n’ait abouti à rien. 

 

 

Une question simple se pose alors : pourquoi le faire ?

 

Cette interrogation n’est pas rhétorique, une bonne partie des mauvaises pratiques de l’EA vient de son systématisme. Parce que qu’il est fixe, on attend parfois l’entretien annuel pour traiter un sujet humain qui aurait pu, dû être discuté avant ; parce que c’est une figure imposée, la spontanéité des échanges est impossible (tout ce que vous direz pourra être retenu contre vous), d’ailleurs c’est souvent le manager qui monopolise la parole.

Si on le fait parfois par obligation, on le fait aussi « faute de mieux ». C’est un système visible et a priori implacable pour contrôler que le manager manage, que le collaborateur collabore et que les objectifs de l’année sont fixés, ouf ! Le problème, c’est que l’on ne contrôle pas que le manager écoute et passe les bons messages, ou que le collaborateur s’approprie les points de progrès.

 

Est-ce que cela veut dire que l’entretien annuel ne sert à rien ? Oui, dans 90% des cas il est inutile voire contre-productif car il déstabilise le collaborateur. Il est trop formel, trop ponctuel, trop partial pour être un bon outil managérial.

 

Dans un système où faire progresser les autres est une priorité, ou au moins plus prioritaire que de se conformer aux règles du système en place, il est donc contre-productif de normer l’entretien annuel. Il doit être volontaire, avoir lieu quand c’est nécessaire, durer le temps qu’il faut, ne surtout pas être trop écrit en phase de préparation.

 

 

Quand on doit le faire, comment le faire bien ?

 

Mais, dans la plupart des entreprises pour lesquelles nous travaillons, l’entretien annuel et sa forme ne sont pas négociables.

 

Systématiquement, un temps important est consacré à la préparation : recherche des éléments, écriture du dossier, préparation de l’entretien.

 

Malgré ce travail consciencieux, les erreurs rencontrées sont souvent les mêmes. La première dans la construction de l’entretien : le défaut d’une rigoureuse préparation, c’est souvent qu’elle rigidifie les éléments de fond et qu’elle incite le manager à trop parler. Alors disons-le, il n’existe aucun entretien annuel où le collaborateur se dise « il me laisse décidément trop parler », donc la préparation et la construction de l’entretien doivent l’inciter à s’exprimer, à formuler ses attentes, ses propres perceptions de l'année écoulée, ses réussites et ses échecs.

 

Ensuite, parce que l’entretien annuel est souvent plus une évaluation qu’un entretien, la discussion tourne beaucoup autour des objectifs chiffrés : ceux de l’année passée, ceux de l’année à venir. C’est là que le décalage se fait entre un manager qui veut analyser objectivement (donc froidement) les chiffres et le collaborateur qui voit derrière les indicateurs la réalité de son travail, les bons et mauvais moments de son année que son chef n’a pas forcément vu directement et qu’il ne peut deviner. Alors limitons s’il vous plaît la discussion sur les chiffres, parlons des actions, on peut même sortir du bureau et aller voir sur le terrain la réalisation concrète, le travail réalisé. Si, si, c’est permis !

 

Enfin, soyez humble sur les objectifs de l’entretien. Si 2h une ou deux fois par an pouvait suffire à motiver un collaborateur, convenir avec lui des enjeux de sa mission et des compétences à développer tout en lui permettant de se projeter avec lucidité et envie dans sa carrière, les journées du manager serait beaucoup plus courtes. Il faut choisir un objectif et s’y tenir.

 

Et si on inventait autre chose que ce que l’on a toujours fait ?

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