Il suffit de regarder les bonnes résolutions que chacun prend au moment de la nouvelle année, pour tordre le cou à cette idée que les gens n’aiment pas changer. On aime la nouveauté et les nouveaux possibles qu’elle apporte, on aime l’idée de devenir meilleur de jour en jour.
Et pourtant, nombreux sont les managers qui nous font part des résistances au changement dans leurs équipes. Comment expliquer que tout le monde aime le changement dans sa vie personnelle mais que beaucoup ne l’aiment pas au travail ?
Commençons par regarder en quoi les deux diffèrent
Liberté contre nécessité
Quand on prend par exemple de bonnes résolutions à la nouvelle année, on est libre à 100% d’en choisir la direction, le moment et le rythme. Quand je décide d’arrêter de fumer ou de passer plus de temps avec mes enfants, personne ne m’y contraint. D’ailleurs sinon ça ne marche pas : rien de plus improductif que de dire à un fumeur d’arrêter de fumer !
En entreprise pourtant c’est quasi systématiquement l’inverse : « dans trois mois nous devons avoir terminé la mise en place de la nouvelle organisation imposée par la Direction », « nous avons un nouvel outil sur lequel il faut faire migrer toutes nos données », etc. Les nécessités du business, la rationalisation des process ou encore l’homogénéisation des équipes dictent aux collaborateurs les évolutions attendues et leurs deadlines.
Intérêt individuel contre intérêt collectif
De la même façon, l’objectif visé est très différent dans les 2 situations. Dans nos décisions personnelles, l'intérêt premier est le nôtre ou une cause à laquelle on est attaché émotionnellement : nos enfants, l’environnement, etc.
Dans nos vies professionnelles, ce n’est pas évident de relier l’intérêt de changer à nos intérêts individuels. Au mieux souvent, l’intérêt est collectif : que les clients soient mieux servis, que la collaboration avec les commerciaux fonctionne mieux… Du coup naturellement on est moins motivés à faire de notre mieux pour se changer, nous et nos habitudes.
Engagement privé contre engagement public
En revanche, le principal problème dans le monde personnel, et on le retrouve parfaitement quand il s’agit des résolutions de bonne année, c’est que comme on ne s’engage vis-à-vis de personne, l’abandon de nos bonnes résolutions est aisé. C’est le fléau qui terrasse tous les ans nos bonnes volontés dès le milieu ou la fin du mois de janvier. On tient quelques semaines puis on se remet à fumer, on recommence à rentrer tard du travail, on annule une fois puis deux fois nos soirées Sport et les sujets sont enterrés jusqu’à l’année d’après.
Alors que dans le monde professionnel, on s’engage vis-à-vis de ses collaborateurs ou collègues, et parce qu’on est responsable devant les autres, on se tient davantage à ce qu’on a décidé.
Et si, en tant que manager, on utilisait ce qui marche dans les engagements personnels ?
Faites davantage de changements non imposés et non dirigés.
Ce qui compte en entreprise c’est que les gens se motivent. Si l’imposition est, comme on l’a vu, un facteur de désappropriation, partez du principe de faire un changement quasiment non imposé et non dirigé. Ça peut paraître fou mais essayez sur de petites choses pour commencer et vous verrez. Par exemple, vous pouvez - lors de votre prochaine réunion de service - inviter chacun à réfléchir aux bonnes résolutions qu’il aimerait prendre professionnellement ou les faire réfléchir à un des thèmes de votre stratégie (organisation, communication, développement, etc.)
Pourquoi ça marche ? Parce que quand les gens changent, c’est toujours qu’ils y voient un mieux possible. A partir du moment où ils ont compris le contexte et les enjeux, vous pouvez donc leur faire confiance pour qu’ils prennent des décisions intelligentes, dans la bonne direction.
Utilisez les intérêts personnels et l’émotionnel
Et n’ayez pas peur des intérêts personnels de vos équipes, prenez-les en compte et donnez-leur du poids en les rattachant aux objectifs collectifs. Si mon manager a mis dans les objectifs de l’équipe mon développement professionnel et mon équilibre de travail (des intérêts personnels), j’ai automatiquement plus envie de participer à la réussite de nos objectifs pris dans leur globalité. Je vois bien comment servir les objectifs collectifs sert aussi mon intérêt et j’ai donc tout à gagner à m’y investir. Pareil pour l’émotionnel : ces causes pour lesquelles vos collaborateurs sont prêts à s’engager personnellement sont puissantes en termes d’engagement ! Proposez à vos collaborateurs de vivre des aventures avec des défis personnels et collectifs à relever, c’est ce qui leur donnera envie de sortir de leur zone de confort.
Enfin, ayez recours au pouvoir des engagements publics
A la fin d’un séminaire ou d’une réunion, laissez les uns et les autres annoncer ce sur quoi ils veulent s’engager. Vous les laissez prendre les responsabilités qu’ils veulent et régulièrement vous leur demandez de rendre des compte non à vous, mais à l’ensemble de l’équipe de la façon dont ils ont servi l’intérêt collectif.
En résumé, 3 conseils si vous devez faire bouger vos collaborateurs :
- Laissez-les libres d’aller où ils veulent
- Parlez-leur de leurs intérêts personnels et surtout promettez-leur de vivre une aventure qui les rendra fiers
- Demandez-leur de s’engager non pas devant vous mais devant toute l’équipe
