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Avis #14

02 Juin 2014

Sauvons le bon sens !

Pour changer, ne maltraitons plus nos alliés !

Pour changer, ne maltraitons plus nos alliés !

 

Cela paraît être une banalité affligeante, tout le monde le sait et les adeptes de la sociodynamique le revendiquent : pour réussir un projet de changement, il faut fédérer et mettre en action un maximum d’alliés.

Pourtant, en entreprise comme en politique, beaucoup font l’inverse. Au lieu de consacrer du temps à organiser le groupe des partisans, on préfère séduire / convaincre / convertir ceux qui ne sont pas d’accord. Avec une efficacité limitée et au prix d’efforts colossaux.

 

Comment expliquer cette contradiction ?

 

 

Un changement n’échoue pas de la présence d’opposants mais de l’absence d’alliés

 

Ecotaxe, Notre Dame des Landes, construction européenne, reprise de Goodyear, relance d’Areva, tous ces projets sont à l’agonie. Pourquoi ces échecs ? L’opposition aurait-elle été la plus forte ? C’est possible mais certains projets (le mariage pour tous, tout récemment) ont réussi malgré une opposition féroce et d’autres (la réforme des rythmes scolaires) échouent sans avoir à faire face à un tir de barrage, du moins au démarrage.

 

Pourquoi des fortunes si différentes ? La réponse est dans le titre… 

 

Nous parlons ici de projets difficiles où, dès le lancement du projet, se manifestent des soutiens et des oppositions.

 

Tout se joue dans la stratégie de mise en œuvre. Certains choisissent de consacrer le maximum de temps à essayer de convaincre les opposants. Cette stratégie est couteuse, en temps et en concessions, et son efficacité est limitée. C’est un peu comme quand vous vous lancez dans un débat familial en plein dîner : vous échangez vos arguments, vous en trouvez de nouveaux pour muscler votre point de vue, vous écoutez l’autre mais c’est avant tout pour mieux le contredire, parfois le ton monte et en tous les cas, vous sortez de table parfois tard et, souvent, avec la même idée qu’au départ. Cela ne veut pas dire que le débat est inutile, mais débattre dans l’idée de convaincre l’autre est souvent vain.

 

Pour l'Europe, c'est pareil... Au-delà des victoires isolées des populistes aux récentes élections (3 pays seulement), il est surtout frappant de voir le peu de voix enthousiastes pro-européennes, qui en montrent les atouts et les perspectives... Forcément, on n'entend que les euro-sceptiques.

 

En entreprise c’est la même chose, les porteurs de projet ont tendance à se focaliser sur ceux qui sont contre le projet. Parce qu’ils parlent les premiers, parce qu’ils ne sont jamais à court d’arguments, parce que nous avons envie de les convaincre, sans y croire vraiment et sans y arriver jamais. On marche sur la tête !

Ce temps que nous mettons à essayer de convaincre nos opposants, c’est du temps que nous ne consacrons pas à nos alliés, à notre projet…

 

 

Les alliés, une population trop peu et trop mal traitée

 

Les alliés sont ceux qui sont réunis par l'envie (ou le besoin) d'atteindre les objectifs fixés par le projet. 

Ils sont la clef de réussite parce qu’ils agissent, malgré les difficultés. Ils sont aussi plus capables que le leader lui-même d’aller convaincre ceux qui hésitent ou ne se prononcent pas.

 

Mais alors pourquoi se focalise-t-on sur les opposants (pour les convaincre) et pas sur les alliés (pour les animer) ?

 

  • Parce que les alliés s’expriment peu. A la différence des opposants qui s’expriment tout de suite, fortement, et se regroupent spontanément pour manifester ou signer des pétitions, les alliés sont naturellement plus discrets. Pourquoi ? Parce qu'ils défendent quelque chose qui n'existe pas encore, alors que les opposants défendent souvent le statu quo (cas des retraites, du mariage pour tous, etc) ; aussi parce que les alliés le sont généralement pour des raisons très différentes, et ne sont donc pas unis a priori : c'est le cas des centristes et des verts, tous deux alliés sincères de la construction européenne mais pour des raisons et avec des modalités différentes. Du coup, l'union ne se fait pas et l’attention se polarise naturellement sur des opposants plus organisés.
  • Parce qu’ils ne sont pas faciles. Un allié, ce n'est pas un "beni-oui-oui" qui hurle pour défendre le projet ; il est souvent critique et peut s'exprimer avec vigueur s'il n'est pas d'accord. Fédérer les alliés, ce n'est pas constituer une milice d'extrémistes du projet mais offrir la possibilité à tous ceux qui le souhaitent de critiquer, d'améliorer. C'est un partenaire, pas un supporter ; c'est donc difficile à gérer.
  • Parce que nous avons le « syndrome du consensus ». Nous voulons toujours, inconsciemment, mettre tout le monde d’accord sur un projet de changement. Les alliés étant déjà de notre côté, nous courrons chercher les brebis égarées. Mauvais calcul : non seulement les opposants ne se rallient pas ou peu, mais les alliés peuvent changer d’avis notamment si nous ne nous occupons pas d’eux. Ils ont des besoins, des attentes à formuler. Si nous ne prenons pas le temps de les écouter, nous les perdons un par un.

 

Faire de la stratégie des alliés, c’est donc aussi simple à comprendre que difficile à mettre en pratique. Cela appelle une remise en question et un comportement managérial exigeant. Cela demande aussi du temps. Nous disons souvent à nos clients de consacrer plus de temps à leurs alliés qu'à ceux qui ne veulent pas avancer. En regardant leurs agendas, nous nous rendons compte que ce n’est que très rarement le cas… est-ce le vôtre ?

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