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Avis #18

07 Octobre 2014

Passons en pilotage manuel

Le manager peut s'en sortir face à la mondialisation financiarisée

Le manager peut s'en sortir face à la mondialisation financiarisée

La globalisation et la concurrence mondiale sont devenues des lieux communs de l’analyse économique et géopolitique de notre siècle…

Les politiques, peu au fait du sujet et parfois démagogues laissent penser à un système polarisé entre grands financiers, qui tirent les ficelles depuis Bruxelles ou le Qatar, et victimes qui en subissent les foudres en Lorraine ou à Detroit.

Dans la vraie vie, il y a aussi tous ceux qui font fonctionner le système sans qu’on leur demande leur avis : les managers intermédiaires des grandes entreprises… Aidons les !

 

 

L'équation de la mondialisation

 

Chaque jour, les managers de terrain des grandes et moyennes entreprises doivent jongler entre leur conscience et leur devoir ; entre leurs missions et leurs idées.

Tous les plans sociaux sont mis en œuvre par des managers de terrain qui n’ont rien décidé et parfois suppriment leurs propres postes dans l’affaire.

Des milliers de managers doivent répondre à leurs équipes qui fustigent la faiblesse de leurs primes par rapport à celles du top management, ou la fermeture d’un site par rapport à un résultat net exprimé en milliards d’euros.

 

Vous me direz que ce n’est pas seulement la mondialisation qui est en cause. Certes, mais elle joue beaucoup. Si les grands groupes (Sanofi, Carrefour, Vivendi) cherchent continuellement à optimiser leurs marges alors que le résultat net est très important, c'est que le marché impose une attractivité immense des capitaux, sans quoi les investisseurs iront voir la concurrence.

Avec ces capitaux, Sanofi garde ses investisseurs, apprécie son action, poursuit sa croissance et continue d’employer près de 100 000 personnes en France !

 

Toujours est-il que cette analyse macro n’est d’aucune utilité sur le terrain et que nos managers de terrain sont concrètement en difficulté au quotidien.

 

 

Un dilemme

 

Avant d’aborder les solutions concrètes, reconnaissons d’abord un dilemme cornélien :

  • Dois-je résister aux excès du système, mais risquer de me mettre en marge ?
  • Dois-je assumer ce que je ne cautionne pas ?

Evidemment, il y a aussi les supporters du système mais soyons honnêtes, sur le terrain ils sont peu nombreux. Le sentiment de subir est trop fort.

 

Ce dilemme, nous le vivons aussi : en tant que consultant, doit-on refuser les projets qui nous heurtent ou tâcher de les accompagner pour qu’ils se passent au mieux ? Nous avons décidé de les accompagner parce que nous espérons, à notre minuscule échelle, limiter les excès et permettre aux managers de s’adapter. 

 

C’est d’ailleurs la posture que nous proposons : le système en place dans le monde est efficace globalement, et montre peu de faiblesse structurelle. Le mieux nous paraît être d’essayer de bien le comprendre pour en tirer le meilleur pour les organisations/équipes dont nous avons la charge.

 

 

Mais concrètement ?

 

Parce qu’évidemment, il ne suffit pas d’être en paix avec le système pour être efficace et parvenir à en démêler les complexités.

 

Comment mener un PSE dans une entreprise rentable ? Que dire à des équipes qui utilisent le niveau de résultat du groupe comme argument ?

 

 

Oser le débat contradictoire avec ses managers intermédiaires : 

 

À éviter : leur demander d’appliquer sans discussion, de « tenir la position » sans savoir ce qu'ils en pensent, c’est l’assurance qu’ils seront mal à l’aise. Demander à un manager de dire qu’il est tout à fait logique de réduire les effectifs alors qu'un Groupe est bénéficiaire, c'est une illusion. Certes, on peut le rationnaliser intellectuellement, mais à chaud, face à un opérateur, c’est mission impossible.

 

À essayer : Accepter la contradiction, leur permettre d’exprimer leurs doutes, les accepter et parfois même les partager. Qui n’est pas dubitatif aujourd’hui sur la marche du monde et le pouvoir des financiers londoniens, qataris ou américains ? Le nier n’avance à rien. Il vaut mieux évoquer la question et trouver ensemble le message managérial qui concilie les valeurs avec les décisions corporate.

 

 

Renforcer la puissance du projet local

 

À éviter : décliner sans filtre les projets et demandes du corporate et user du « ça vient de tout là-haut » pour couper court à la discussion. C'est à la fois simpliste et inefficace parce qu'un projet qui n'est pas compris par une équipe est l’assurance qu’il ne portera pas ses fruits.

 

À essayer : bâtir de vrais projets d’équipe, d’entité, d’usine ou de service et les déployer aux équipes en ayant intégrer les projets corporate, actuels et futurs permet de garder la main. Plus l’acteur de terrain peut se référer à une ambition locale, une aventure à laquelle il donne du sens et adhère, moins il verra le marché ou le Groupe comme des menaces insaisissables. Les acteurs sont beaucoup plus sereins que les spectateurs face au changement.

 

 

Ne pas s’enfermer

 

Nous ouvrons ce débat, mais évidemment avec moins de certitude que jamais. Nous vivons dans un système où les décisions sont difficiles à tracer, soumises aux aléas boursiers, stratégiques, politiques.

La seule voie que nous avons trouvée est celle qui consiste à être le plus agile possible dans cet océan très agité… Et pour reprendre la métaphore de Lynch et Kordis (La stratégie du Dauphin, éditions de l’Homme, 2006) : il y a ceux qui subissent et espèrent que le boulet passera à côté, les carpes ; ceux qui décident de tuer pour se faire leur place, les requins ; et ceux qui inventent des solutions hors du cadre pour créer de la valeur, les dauphins… Nous croyons plus à l’intelligence qu’à la violence ou à la passivité, autant vous le dire.

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