En cette époque estivale fleurissent les séminaires au vert. Pendant un à trois jours, les plus malchanceux verront un enchaînement de présentations interminables de chiffres et de détails techniques, les autres auront peut-être des ateliers de réflexions sur l’année écoulée et l’année à venir. Mais comment en faire un moment vraiment utile ?
Souvent un satisfecit général
Sans avoir de statistiques officielles, nous sommes convaincus que 90% des séminaires sont jugés positivement par les participants. D’abord parce que passer deux jours dans un cadre convivial avec ses collègues, c’est une respiration qu’on ne peut qu’apprécier. Ensuite parce que faire part de son insatisfaction et de ses regrets à chaud, et donc prendre le risque de passer pour l’éternel grognon, peu de gens le font. A quoi bon ?
Un de nos clients dit que l’on sait si un séminaire est réussi six mois après. Nous pensons qu’il a raison.
Séminaire au vert : déception annoncée ?
Soyons clairs, nous sommes des utilisateurs réguliers des séminaires au vert. Notamment car ils créent l’opportunité, si difficile à obtenir autrement, de se sortir du quotidien et des problématiques opérationnelles court-termistes qui pourrissent souvent les réflexions.
Mais nous faisons de ces séminaires une utilisation parcimonieuse, non systématique. Car contrairement aux retours à chaud, nous pensons qu’une majorité des séminaires au vert échouent partiellement voire complétement.
Dès le lendemain et le retour au « réel », les actions déterminées paraissent irréalistes et les sujets importants certes, mais pas urgents.Certains de ses échecs sont difficilement excusables, ce sont ceux où les leaders, considérant que le cadre suffit à créer le décalage et le caractère événementiel du séminaire, le préparent et l’animent comme n’importe quelle autre réunion. Sur le fond (on traite tout ce que l’on n'a pas eu le temps de faire dans l’année) ou sur la forme (ordre du jour inexistant ou surréaliste, peu de place à l’échange, interventions peu préparées, tout le monde sur son ordinateur ou son téléphone). Le pire, c’est que dans ces cas-là aussi les retours des participants sont bons, souvent pour s’assurer que le séminaire ne sera pas, en plus, supprimé l’année suivante.
Un autre grand type d’échec, c’est le séminaire au vert qui promet beaucoup mais qui accouche d’une souris. Pendant le séminaire, les échanges sont bons et sur des sujets qui intéressent vraiment les participants, des décisions courageuses sont prises avec des timing ambitieux pour les réaliser car les points relevés sont dit-on essentiels… puis, rien ! Dès le lendemain et le retour au « réel », les actions déterminées paraissent irréalistes et les sujets importants certes, mais pas urgents, il faut d’abord s’occuper de ci ou ça.
On dit souvent dans ce genre de cas que l’on n'a pas réussi « à transformer l’essai » comme si le problème se situait dans les suites données au séminaire. Nous pensons que tout se joue avant et pendant, l’après est une conséquence.
Le séminaire au vert doit sortir l’équipe de sa zone de confort
Si nous devons trouver une qualité commune à tous les séminaires réussis, c’est qu’ils permettent de changer les comportements en sortant durablement les participants de leurs zones de confort.
Beaucoup n’envisagent pas un séminaire sans un planning, un plan d’action ou une synthèse montrant que l’on a bouclé les sujets à l’ordre du jour. Or c’est une double erreur.
Cela se joue avant bien sûr, par le choix des sujets ou par le niveau d’exigence. Par exemple : demander à un comité de direction d’une entité à discuter et travailler des sujets habituellement dévolus au directeur général seul, ou à décider de manière collégiale là où ils n’étaient que consultés avant. C’est aussi de s’attaquer à des sujets sensibles, où les non-dits sont forts pendant l’année et sur lesquels les esprits s’échauffent parfois. Alors le séminaire au vert devient non seulement une « récréation » mais aussi une solution pour aborder des sujets qui ne peuvent être traités au quotidien.
Cela se joue surtout pendant, et notamment en fin de séminaire. Beaucoup n’envisagent pas un séminaire sans un planning, un plan d’action ou une synthèse montrant que l’on a bouclé les sujets à l’ordre du jour. Or c’est une double erreur.
D’abord car définir un planning ou un plan d’action dans ce cadre, c’est très souvent faire l’erreur de décider sans prendre en compte les contraintes. Résultat, on se rend vite compte que les décisions sont trop ambitieuses et c’est le séminaire entier qui n’est plus crédible.
Ensuite car en décidant, en « bouclant » comme on dit souvent, on ferme la réflexion des participants. Nous avions un problème à l’entrée du séminaire, mais nous l’avons résolu par ce plan d’action, donc je peux passer à autre chose.
Si vous aviez dans l’idée de faire un séminaire qui lance une réflexion, c’est râpé car vous l’avez au contraire terminée en deux jours.
Soyez volontairement incomplet
Ne pas finir un sujet, cela permet de laisser les esprits en alerte sur les réflexions ouvertes pendant le séminaire. C’est aussi ne pas se forcer à prendre des décisions trop rapides pour un sujet de fond qui mérite plus de maturation. C’est laisser la ligne ouverte se prolonger au-delà des deux jours passés au vert.
Une bonne conclusion doit donc ouvrir aussi sur ce qui n’a pas été abordé, ce qui n’est toujours pas clair, ce qui nécessitera d’être approfondi, ce qui n’est pas satisfaisant, etc.
Plusieurs façons d’être intelligemment incomplet : ne pas faire de plan d’action en est une, ou en tous les cas rester flou ou incomplet pour que vous ayez BESOIN d’y revenir ensemble pour qu’il se passe quelque chose. C’est aussi de finir non pas sur une synthèse des réponses apportées mais par des questions ouvertes. Cela va désarçonner les participants, car c’est inhabituel et que le réflexe naturel serait de montrer que l’on a bien avancé et que l’on peut passer à la suite, et cela va générer de la perplexité, donc de la réflexion, donc de l’intelligence.
Et puis il y a la conclusion, ce moment si crucial dans un séminaire et si souvent négligé. Bien sûr elle doit commencer par être positive mais elle ne peut pas être que positive, sinon elle donne à chacun le sentiment du devoir accompli et le repli, de fait, dans une zone de confort abandonnée pour quelques heures seulement. Une bonne conclusion doit donc ouvrir aussi sur ce qui n’a pas été abordé, ce qui n’est toujours pas clair, ce qui nécessitera d’être approfondi, ce qui n’est pas satisfaisant, etc. Une conclusion doit valoriser mais aussi appeler à la vigilance, à l’exigence ou à la responsabilité.
