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Avis #30

02 Novembre 2015

Soignez le béaba

Réussir en transversal : faire gagner les autres

Réussir en transversal : faire gagner les autres

Chaque mois, nous parlons management en nous concentrant presque exclusivement sur la bonne vieille relation verticale, hiérarchique. Elle est primordiale évidemment, sauf que dans nos entreprises, les liens sont de plus en plus matriciels. Les responsabilités sont morcelées entre des experts, qui se doivent de travailler ensemble au quotidien. Alors, sans aller jusqu’à dire que le management horizontal va remplacer le vertical, il est nécessaire de s’y pencher. 

Comment réussir en horizontal ?

 

 

Pas facile l’horizontal !

 

Il y en a de plus en plus de ces relations non hiérarchiques. Historiquement, c’est peut-être la qualité qui a été la première à sortir de la hiérarchie des usines pour impacter les organisations latéralement. Mais aujourd’hui, on croise les lignes commerciales avec les lignes supply, la finance, les RH, etc. Il y en a de plus en plus, à tous les niveaux. D’ailleurs, au démarrage des missions que nous menons, les râleries sur les liens transversaux sont devenues un classique :

« Les fonctions supports sont tout sauf support. Elles décident dans leur coin et se désintéressent de nous ».

« Les opérationnels n’en font qu’à leur tête ».

 

Pourquoi c’est si dur ?

 

D’abord parce que c’est finalement assez nouveau. En tous cas à ce point. Jusqu’ici, même si on avait des collègues qui intervenaient sur nos équipes en transversal, la priorité était généralement donnée au manager des équipes productives/commerciales, les autres intervenant plutôt en conseil.

 

Ensuite parce que les indicateurs jouent un tel rôle dans la rémunération, les discussions, les évaluations et les promotions que l’on a tendance à se concentrer à fond sur les nôtres. Et l’intelligence collective qui aurait dû, sur le papier, réguler les excès, se retrouve réduite à la portion congrue. Avec les agendas dantesques de la majorité des cadres, la gestion de la relation transversale a vraiment du mal à être prioritaire. 

 

Enfin parce que la relation transversale est sacrément commode pour faire endosser à d’autres la responsabilité des difficultés.

 

Manifestement, les grands principes n’y font rien

 

Comme le sujet est hyper fréquent, des dizaines de solutions ont émergé, pas forcément mauvaises. Mais aucune ne s’attaque à l’essentiel que nous avons décrit plus haut. Pour que le transversal germe, il faut de l’envie certes, mais il faut aussi des besoins, et il faut que ce soit la priorité, en même temps de chacun des acteurs… Sinon, on brûle beaucoup de gaz pour améliorer la chose, sans réussir à faire beaucoup mieux que de limiter la casse.

 

Ainsi, les ‘vis ma vie’ ne changeront pas vos silos en belle entente. Bien animés, ils ne sont pas nécessairement inutiles mais ne traitent pas les problèmes de fond.

 

Les ‘speed dating’ ont le mérite de rendre ludique le traitement des interfaces, mais le suivi nécessaire après les rencontres est très difficile.

 

Etc. On n’arrive pas à véritablement détruire les silos par des opérations organisées sur des principes (ensemble c’est mieux que seul) et qui ne s’attaquent pas à la véritable difficulté : l’ordre des priorités.

 

 

La seule solution efficace : faire gagner les autres

 

On se plaint souvent des interfaces. Parfois, on cherche à prendre le leadership, ou on se prépare à faire respecter son territoire : « il faut qu’ils comprennent que nous sommes les productifs et eux les supports ». 

 

Cet agacement est inefficace tactiquement. Il faut se dire que chacun se pense dans son bon droit. Il est très rare qu’une équipe ou un service admette publiquement qu’elle ne tient aucun compte des besoins des autres. Ou alors pendant des périodes courtes en lien avec des perturbations bien identifiables.

 

La bonne solution est simple, et diablement efficace ! Au lieu d’attendre des autres, occupez vous d’eux! En faisant ça, vous obtiendrez 3 bénéfices qui peuvent être rapidement assez spectaculaires :

  • Vous donnez envie aux autres de vous aider, sans avoir à le demander.
  • Vous améliorez un sujet qui vous impacte.
  • Vous êtes le leader d’un sujet sur lequel tout le monde bloque.

 

Comment s’y prendre ?

 

On peut faire gagner les autres de 2 manières : soit on cherche à contribuer aux objectifs des autres, soit on implique les autres sur les projets prometteurs que l’on mène pour en partager les victoires.

 

Contribuer aux objectifs des autres, c’est s’intéresser à leurs irritants, à leur contraintes, et voir comment vous et votre équipe pouvez les prévenir ou participer à leur résolution. Nous avons conseillé récemment à un responsable de production d'organiser une réunion "comment aider la qualité", 100% proactif... Ca lui fait bizarre, croyez nous, et pourtant ça serait tellement efficace.

 

Associer à vos projets prometteurs et partager les victoires c’est donner un vrai rôle à vos partenaires. C’est les consulter très en amont pour que la mise en oeuvre se fasse avec leur complicité. Et c’est faire que la victoire puisse être partagée autrement que dans un discours convenu, qui ne dupe pas grand monde.

Ne pas faire gagner les autres, c’est un objectif qui se retournera contre vous. Par exemple si vous réalisez un test, pensez à associer vos partenaires. Sinon votre test peut réussir facilement, mais son déploiement commencera par les reproches de ceux que vous avez écarté.

 

 

Penser transversal, c’est faire gagner vos partenaires soit en contribuant à leurs objectifs soit en partageant vos victoires. C'est s'inpirer de Sophie et Finot qui, en s'effaçant derrière l'inspecteur Gadget, lui permettent d'avoir tous les mérites, et de maintenir durablement leur collaboration.

Et surtout, n’attendez pas que les gens agissent en traversal avant de commencer, le premier pas est toujours le plus coûteux mais c’est aussi celui qui rapporte le plus!

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