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Avis #34

11 Mars 2016

A votre rythme

Ras-le-bol des « bonnes raisons de ne pas faire »

Ras-le-bol des « bonnes raisons de ne pas faire »

Nous sommes les premiers à défendre le « sur mesure » et à fustiger les processus répliqués, les benchmarks organisationnels, les outils qui prennent le pas sur la recherche de solution.

Mais la nécessité de l’écoute et de l’adaptation ne doit pas conduire à accepter les freins structurels ou culturels d’une organisation.

 

Si on doit écouter les gens, c’est pour mieux les faire changer, pas pour les conforter.

 

 

« Oui Mais » sport le plus pratiqué en Europe

 

Evidemment, si on en croit LinkedIn, tout le monde est absolument conscient qu’il faut penser positif, que les difficultés sont des opportunités de grandir et qu’il n’y a que les passifs qui ne se trompent jamais. Sauf que ce flux ininterrompu de grandes idées ressemble à de la méthode Coué, même si les gens ne s’en rendent pas complètement compte.

 

La réalité, c’est que chez tous, dirigeants ou acteurs de terrain, moteurs ou sceptiques, les bonnes raisons de ne pas faire viennent presque instantanément :

 

« Vous comprenez, notre entreprise est très politique. Il faut lui donner le temps de digérer »

« Nous avons une culture de plusieurs décennies, et évidemment nous bougeons moins vite ».

« Le groupe est très contrôlant et si nous avons des degrés de liberté, il faut quand même répondre aux attentes ».

« Attention, le dialogue social est délicat, il faut y aller avec des pincettes »

« Chez nous, il y a 40% de rentiers qui veulent surtout garder leur place. 40% ! »

 

Tous ces arguments, entendus ces dernières semaines dans la bouche de véritables alliés de la transformation, sont justifiés. Nos interlocuteurs connaissent leur boîte et ne se trompent pas…

 

 

Sauf qu’ils vont en crever… 

 

On retrouve ça à l’échelle de l’Europe « On est trop cher et on va quand même pas renoncer à 2 siècles de progrès sociaux ! » ou de la France « Les réformes se heurtent aux organisations syndicales ».

On retrouve ça chez tous les dirigeants qui se félicitent d’avoir su ne pas déclencher telle acquisition ou tel projet qui aurait été un échec. 

On en a ras-le-bol ! Pas parce que c’est faux mais parce que ces raisonnements conduisent à une seule issue : le déclin voire la mort.

 

Dans une entreprise de distribution avec une culture séculaire, la dimension politique est très forte et pèse sur un management qui n’arrive pas à devenir simple, direct, concret… Oui, la culture pèse mais pendant ce temps-là, les concurrents plus jeunes vont plus vite et se réforment mieux… alors à la fin, parce que les consommateurs se fichent des excuses internes, la vieille enseigne rejoindra Virgin, Kodak, SNCM, Bata, Motorola et les autres au cimetière des grandes marques éteintes ou quasi éteintes.

 

Dans une entreprise de média très exposée, où les baronnies ont développé des citadelles, l’audace managériale fait envie mais ne convainc pas… Oui, c’est difficile, les obstacles sont grands mais à l’heure où la diffusion télévisuelle est devenue la chose la plus simple qui soit, ceux qui ne changeront pas, avec les meilleures excuses du monde, ne seront plus là pour inventer les médias dans 10 ou 20 ans.

 

Il nous semble que nous avons le devoir, que l’on soit consultant extérieur ou dans son entreprise, de lutter contre les arguments qui nous éloignent du changement… surtout si ces arguments sont justifiés !

 

 

Et donc il faut apprendre à détruire les vérités nocives

  

Bien sûr, l’attitude à la Mélenchon, consistant à exprimer les dangers sans rien proposer n’est pas souhaitable.

 

S’attaquer à la vérité demande de la subtilité et un peu de patience. Si vous avez décidé de lutter contre un des aspects de la culture de votre entreprise, il faut vous armer de quelques bons réflexes :

 

=> Agissez avant de convaincre

Evidemment, comme les preuves existent, dans le débat vous êtes perdus. Pourtant, ces grandes raisons qui bloquent le changement sont aussi vraies qu’elles ne sont pas robustes. Ce sont des croyances qui s’alimentent d’elles-mêmes et qu’en fait, tout le monde rêve de voir tomber. Alors, faites comme si elles n’existaient pas vraiment, agissez et si c’est fait sans arrogance, vous serez vite suivis de tous ceux qui seront soulagés de travailler plus efficacement.

 

=> Think « Why ».

La discussion sur les modalités du changement est perdue d’avance puisque par hypothèse, les objections sont justifiées. Votre objectif doit être de diffuser un enthousiasme sur les buts à atteindre, sur le caractère excitant de la nouveauté. De temps en temps, faites valoir la menace « oui, vous avez raison, mais du coup, on est foutu ? » mais n’en abusez pas, c’est mauvais pour le moral.

Le réalisme est l’ennemi du progrès parce qu’il conduit à intégrer des risques en trop grande quantité. Elevez le débat en rappelant les enjeux de conquête pour l’avenir : le client, les usages de demain, les évolutions de la société, surtout les bonnes parce que vous ne mobiliserez pas seulement sur  un futur que tout le monde redoute.

 

=> Ne répondez pas aux risques point par point.

Les grilles d’analyse des risques et leurs plans de prévention sont des machines à immobilisme. Dans votre cas, si vous voulez lutter contre les bonnes raisons qui empêchent de bouger, votre compte est bon. Parce que l’analyse des risques conduit à s’inquiéter de tout et à perdre le feu nécessaire à l’action.

 

=> Surtout, ne respectez pas les règles.

En tous cas, pas toutes. Les organisations ont l’air de vouloir tout contrôler mais en réalité, elles ne sont intéressées que par 2 ou 3 résultats-clés. Sur le comment, faites à votre idée, fédérez les gens, et ne demandez pas l’autorisation tout le temps. Vous y perdriez l’envie. Evidemment, vous vous ferez engueuler de temps à autre, mais le plus souvent, vous aurez autour de vous ceux qui sont positifs et vous obtiendrez de bons résultats.

 

La lutte contre les vérités est engagée et elle nécessite des alliés. Alors, rien ne doit vous en détourner !

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