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Avis #37

14 Juin 2016

Les meilleurs ennemis

Entre valeurs bullshit et indicateurs terroristes, comment fait-on ?

Entre valeurs bullshit et indicateurs terroristes, comment fait-on ?

Tous les halls d’entrée d’entreprise, physiques ou virtuels, arborent fièrement de grandes valeurs et de belles intentions. Et pourtant, dans la vie quotidienne de ces mêmes entreprises, nous les voyons si peu. Ce qu’il y a de plus étonnant c’est que si on faisait un sondage auprès de ces managers, 90% d’entre eux diraient tenir fermement à ces valeurs. Alors que se passe-t-il pour que les valeurs soient à la fois si portées et si difficiles à appliquer ?

 

En fait les bonnes intentions, elles glissent entre les mains

 

Il y a ceux qui en parlent énormément et qui saoulent tout le monde.

Il y a ceux qui arrivent bien à en parler, galvanisent, mais peinent à être à la hauteur des promesses.

Il y a ceux qui aimeraient bien mais qui n’y arrivent pas.

Il y a ceux qui n’y croient plus et pensent que c’est tarte à la crème.

 

Pourquoi c’est si difficile de trouver le juste milieu entre too much et rien du tout ?

 

D’abord parce que c’est difficile d’être concret. Si les sujets comme le Talent Management ou l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle sont brûlants, à chaque fois qu’on en parle cela ne mène pas à grand chose ; on reste sur des généralités qui ont du mal à devenir de réelles actions.

 

Ensuite, c’est la gestion des urgences et la pression des résultats. Tout semble toujours plus important ; le temps file pour répondre aux demandes.

 

 

 

On a laissé dévier les choses et les managers sont pris au piège de l’hyper rationalisation

 

Les managers sont pris en étau entre 2 grandes forces : les valeurs et les résultats. Et comme la seconde est obligatoire et mesurable, elle l’emporte dans de nombreux cas.

 

Je vois d’ici ceux qui voudraient répliquer « non mais le respect des valeurs, chez nous, c’est vraiment obligatoire ; on a une étude annuelle pour mesurer comment sont mises en oeuvre les choses et on sanctionne les mauvais élèves ». 

Vraiment ? Avouez qu’à la fin, c’est quand même les résultats qui font les bons et les mauvais. Et que, pour que le non-respect des valeurs soit vraiment éliminatoire, il faut aller très loin.

 

 

Alors dans un souci d’efficacité on met des indicateurs sur tout, des process et des systèmes de contrôle de ces process… Et on génère des hyper prudents qui n’osent plus rien tenter. On finit par se méfier des sujets glissants et on les reporte sine die.

 

 

 

Notre avis c’est qu’on prend tout à l’envers

 

Si les résultats l’emportent toujours c’est parce qu’ils sont court terme, et les valeurs, long terme.

 

Sans s’en rendre compte on en fait 2 sujets quasi concurrents. Sans s’en rendre compte on laisse les résultats court terme dominer alors que, par définition, les résultats résultent des valeurs. Ils résultent de comment on met réellement les choses en oeuvre.

 

 

La grande erreur du management du XXIème siècle, c’est de penser qu’il faut piloter les résultats au quotidien et vérifier 3 fois par an (au mieux) que le comment ne dérive pas.

 

 

 

 

En fait, il faut piloter les résultats 3 fois par an (au mieux) et suivre le comment au quotidien.

 

 

Le problème des valeurs c’est qu’on les envisage souvent comme on le ferait de la philosophie : à très long terme et assez déconnectées de la réalité. 

Du coup tout le monde est d’accord mais elles n’ont pas assez d’impact. Si on était plus précis quand on parlait valeurs, si on se confrontait aux choix difficiles, elles nous serviraient enfin à traiter les vraies problématiques.

 

Par exemple, on parle de pragmatisme. C’est au quotidien que ça se joue, 10 fois par jour, en faisant RÉELLEMENT le 20/80.

 

Idem pour l‘esprit d’équipe. C’est quand on se demande concrètement comment on fait pour donner des victoires aux autres que ça devient intéressant (et puissant ! ). Qui choisit-on d’aider ? Qu’est-ce qu’on peut raisonnablement donner comme temps, ressources ou énergie ? Et c’est en aidant 100 fois sur des petites choses que ça fait RÉELLEMENT changer les choses.

 

Il y a quelques outils simples que vous pouvez utiliser pour rendre cela très concret. Par exemple, pour la collaboration, le CO-DEVELOPPEMENT est puissant ! Pour se parler plus ouvertement, les rituels TOP / FLOP en début de réunion sont très efficaces. Pour la créativité, le PIED DANS LA PORTE ou le OUI ET sont des trucs qu’on utilise trop peu.

Choisissez celui que vous voulez, mais faites le SOUVENT !

 

 

 

Et regardez les objectifs à long terme

 

Quant aux objectifs, on a tout à gagner à ne pas se laisser diriger par eux mais à les piloter avec recul. La recherche de rentabilité à court terme est une stratégie mais il n’est pas écrit qu’elle est gage de performance. Un exemple : Toyota (oui encore Toyota, mais on n’y peut rien s’ils sont bons…) a implanté une usine en Europe qui ne sera pas rentable pendant les 10 premières années. Pourtant, à terme ils tablent sur une rentabilité bien supérieure à celles de leurs concurrents. C’est ce qu’enseigne le jeu de Go pour ceux qui le connaissent : il est souvent plus stratège de perdre quelques batailles en vue de gagner la guerre. 

 

Et ça peut aussi se décliner au niveau d’un pôle ou service d’un grand groupe: Si vous avez une vision, si vous vous fixez des objectifs à plus long terme pour obtenir de meilleurs résultats, et si du coup vous vous focalisez surtout sur comment y arriver, 1: c’est possible, 2 : ça risque de fonctionner. Alors oui, ça demande d’expliquer vos choix à vos supérieurs, oui ça vous demande de prendre des risques mais au final c’est vous qui risquez d’être gagnant. 

 

 

 

Pilotez vos objectifs sur le temps long…

Et le comment sur le court terme !

 

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