Avis
#41
Avis
#39
Avis
#38
Avis
#37
Avis
#36

Tous nos avis > Avis d'été, avis d'optimisme ! > La frénésie, syndrome principal du décrochage des managers

Avis #38

11 Juillet 2016

Avis d'été, avis d'optimisme !

La frénésie, syndrome principal du décrochage des managers

La frénésie, syndrome principal du décrochage des managers

« Je suis débordé » « Pas le temps de m’occuper de ça » « Aucune dispo »… Les managers qui renvoient les signes d’un débordement permanent de leurs agendas sont nombreux, peut-être de plus en plus nombreux…. Face à ça, les techniques pour optimiser le temps et gérer les priorités fleurissent mais ne semblent pas prendre sur les managers les plus atteints . Pourquoi ? Comment les aider ?

 

 

 

 

La frénésie, symptôme très mal analysé

 

 

Nous appelons frénésie la fuite en avant de certains managers qui s’enferment dans leur hyper activité. Elle se caractérise non pas par un abattement mais par un besoin, sans cesse croissant, de faire, agir, réussir. Ce symptôme est proche de celui du pompier, parce que le manager frénétique mesure les effets de son action, la compare aux autres (ce qu’il en voit), et en déduit qu’il traite les sujets. Comme le pompier, le frénétique nourrit son ego de la sensation d’agir sur le monde, quitte à considérer les autres comme passifs, trop lents, pas assez réactifs.

 

 

Ce syndrome pose un problème très spécifique :

 

=> Il peut avoir des conséquences lourdes : fatigue, voire burn out, déconnexion de la réalité, usure de ceux qui les entourent.

 

=> Il est grave parce qu’il s’accompagne par définition d’une conscience très altérée de la réalité. Les frénétiques pensent qu’ils sont efficaces. Ils repoussent les actions qui leur semblent trop lentes et donc diminuent à la portion congrue les temps de prise de recul (forcément plus lents). Ils voient l’origine des problèmes majoritairement hors de leurs responsabilités.

 

 

D’ailleurs, si vous discutez avec un de ces frénétiques, il objective sa charge et son action par des priorités tout à fait réelles. Sans se rendre compte que d’autres managers, qui vivent grosso modo la même situation, peuvent la vivre de façon plus sereine.

 

Il est toujours frappant pour nous qui regardons les organisations de l’extérieur de voir que la surcharge est presque toujours réservée aux mêmes. C’est toujours avec les mêmes qu’il est difficile de caler un rendez vous ou un séminaire. Evidemment eux l’objectivent, mais vu de l’extérieur, il est évident qu’ils construisent leur propre surcharge. Ces managers nous accusent alors de « ne pas voir la réalité » et de « ne pas connaître le terrain ». C’est vrai, seulement, à la fin, c’est eux qui en payent le prix.

 

 

 

Dont la conséquence la plus grave est le manque d’écoute

 

 

Parce qu’en effet, persuadés d’être sur la bonne voie, les frénétiques voient souvent les regards extérieurs avec agacement tant ils leur semblent qu’ils ne se mettent pas à leur place. 

 

Pour les managers frénétiques, on répète de nombreuses fois les mêmes choses, on retarde les démarches, on lutte contre la tendance à tout faire vite, y compris comprendre des choses complexes et nouvelles.

 

Souvent, les coachings marchent mal sur eux alors qu’ils en ont un grand besoin. Leurs managers sont souvent désemparés face à eux. 

 

La frénésie est un syndrome qui isole et se renforce de lui même. C’est une des plaies de notre temps.

 

Ceux qui savent la dompter sont en revanche ceux qui réussissent le mieux. En tous cas dans nos clients, nous observons une corrélation claire entre la performance et le calme, entre les progrès et l’existence de temps « où on ne fait rien ou pas grand chose ».

 

 

Comment casser la spirale ?

 

 

C’est sûr que le problème est aigu du fait de ce manque d’écoute. Comment aider un frénétique à sortir de sa spirale destructrice alors même qu’il résiste à presque tous les assauts ?

 

D’abord, il y a une clé comportementale : ne pas être susceptible. Sans être nécessairement méchant, les frénétiques peuvent être très durs parce qu’ils vous accusent sans cesse d’être à côté de la plaque. Et évidemment, on peine à leur reconnaître ce point tant leur comportement est évident vu de l’extérieur. Bref, si vous voulez les aider, commencez par vous dire que vous allez avoir des échanges difficiles parfois. Pour un manager, faire progresser un frénétique, c’est d’abord accepter une certaine difficulté.

 

Ensuite, focalisez vous sur ceux qui les entourent. D’abord parce qu’ils souffrent de la frénésie de leur collègue ou chef et donc sont plus à l’écoute d’éventuelles solutions. Ensuite parce qu’ils peuvent vous donner des arguments pour rendre inutiles certaines actions de votre manager frénétique. Ainsi, cherchez à promouvoir des initiatives des niveaux de dessous et à côté. L’idée est de mettre le frénétique en situation de devoir trancher ; mais aussi de lui montrer que la stratégie d’action directe n’est peut être pas la plus efficace. 

 

La stratégie indirecte est la seule qui nous parait apporter des bénéfices dans ce cas. Changer l’environnement des frénétiques pour les amener à revoir leur stratégie personnelle.

 

 

 

La limite de ce raisonnement, enfin, c’est quand la frénésie passe dans le domaine de la maladie. Auquel cas les solutions seront à chercher en dehors du monde de l’entreprise.

Mais, même si dans ce cas nous ne pouvons pas faire grand chose, dans le doute, nous ne perdons rien à modifier l’environnement en espérant faire descendre la tension. 

Newsletter

Soyez les premiers à lire nos humeurs en vous inscrivant à la newsletter.

S'inscrire

Rechercher

Précédemment

Rejoignez-nous

Albus Conseil FacebookAlbus Conseil TwitterAlbus Conseil Google+Albus Conseil LinkedInAlbus Conseil Viadeo