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Avis #39

05 Septembre 2016

Dompter le cheval de Troie

La place, très surestimée, de l’argent dans les motivations

La place, très surestimée, de l’argent dans les motivations

Bien sûr, les jolies citations de LinkedIn rappellent que le sens et l’accomplissement dépassent l’argent dans les motivations humaines… Sauf que, de retour dans l’entreprise, les managers continuent à la considérer comme le vecteur n°1 de la reconnaissance… Pourquoi cette erreur, et surtout, comment en sortir ?

 

 

Plus que le pouvoir d’achat, l’argent c’est la mesure de l’estime

 

Bien sûr, nous sommes tous intéressés par l’argent et ce qu’il permet. Une prime ou une augmentation signifie un extra, une amélioration du quotidien, un changement de logement ou une épargne pour les études des enfants… Evidemment, il n’est donc pas neutre et ne doit pas être ignoré dans la gestion de votre équipe ou de votre entreprise. Une fois cette évidence dite, allons plus loin.

 

En réalité, on voit très souvent que les primes et salaires sont souvent bien plus vécus à travers leur dimension symbolique que pour le pouvoir d’achat qu’ils procurent. D’ailleurs, les effusions d’émotions (dans un sens ou dans l’autre) peuvent survenir y compris pour des sommes qui ne changent absolument pas le niveau de vie. En fait, par son caractère universel et facilement comparable, l’argent est une bonne mesure de l’estime réelle qu’a votre entreprise pour vous. Et au diner avec les amis, les félicitations à la fin de l’année ne sont que « de la brosse à reluire » s’il n’y a pas eu d’augmentation.

Bref, tôt ou tard, il vous faudra faire un geste financier, moins parce que votre collaborateur en a besoin financièrement (ce qui est néanmoins le cas pour les plus bas salaires), mais parce qu’il en a besoin socialement.

 

 

C’est surtout la reconnaissance qu’on ramène chez soi quand il n’y en a pas d’autre

 

Parce qu’en effet, l’argent c’est le transfert le plus évident des bénéfices de votre travail sur la famille. La prime, ça peut devenir un voyage pour toute la famille ou une nouvelle TV.

 

Mais ce transfert est en réalité sur-estimé. Il est réel bien entendu, mais il est secondaire par rapport aux autres bénéfices, plus profonds, que le travail peut engendrer sur la famille : la fierté en particulier.

 

Le père de famille qui subit son boulot, ne s’y plait pas, souffre de son chef, et n’a rien à raconter à sa fille en rentrant le soir est autrement plus pauvre que celui épanoui et fier de son utilité, même sans prime. C’est d’ailleurs ce sentiment d’utilité sociale que vont souvent chercher ceux qui s’engagent dans le syndicalisme.  

 

Si vous ne donnez pas l’occasion à vos salariés de réaliser des « exploits » personnels, dignes d’être racontés à la famille ou aux amis, alors il ne faut pas s’étonner qu’ils ne vous parlent que de l’autre transfert vers la famille : l’argent.

 

C’est vrai même pour les commerciaux, population qui, soi-disant, ne fonctionne qu’à l’argent… Les commerciaux, s’ils ne sont pas fiers de la façon dont ils vendent ne vont s’intéresser qu’à l’argent que ça leur rapporte, mais seront alors des mercenaires à l’affut de la moindre surenchère. Un commercial qui est fier de son travail, de l’utilité qu’il apporte à ses clients racontera ses exploits en famille et sera bien plus fidèle, même si peut-être il pourrait avoir un peu plus ailleurs.

 

 

Parce qu’au fond, la reconnaissance par l’argent est secondaire et fragile

 

Une petite expérience vous prouvera qu’elle est secondaire : la prochaine fois que vous croisez quelqu’un qui vous dit de son équipe qu’elle ne fonctionne qu’à l’argent, voire qui vous dit qu’en matière de reconnaissance, rien ne vaut l’argent, demandez lui si c’est aussi le cas pour lui… 90 fois sur 100, il vous répondra sans sourciller que non, ce n’est pas son cas. Reproduisez l’expérience pour vous en convaincre ! On suppose que l’argent motive les autres parce qu’on n'arrive pas à éveiller leur motivation autrement. Mais en fait, vous n’êtes pas l’exception qui confirme la règle. 

 

Presque tout le monde est plus sensible à l’émulation d’une équipe, aux défis d’un projet, au bien-être procuré par le travail accompli, que par sa prime ou sa petit augmentation.

 

Pour se prouver que cet outil de motivation est fragile, faites une deuxième expérience : Donnez une prime très importante cette année (disons 3000 € pour tous vos bas salaires) et l’année prochaine, ramenez cette prime à 1500 €. C’est toujours une grosse prime, mais elle risque de décevoir… C’est dommage, vu ce que ça vous coûte. La prime est un élément fragile parce qu’en réalité, chacun la considère comme absolument justifié quand il la reçoit. « je la méritais bien ». C’est en général validé par l’entourage « avec tout le travail que tu abats ». Une prime n’est donc pas vraiment un outil de motivation pour l’avenir mais un outil de reconnaissance du passé. Ne vous étonnez plus, dès lors, qu’un salarié puisse quand même faire grise mine le lendemain de l’annonce d’une prime. Il râle pour le présent ou le futur, et considère la prime comme un dû passé. 

 

 

Piloter cet aspect est donc délicat

 

Réussir à bien manager l’aspect financier est donc un exercice délicat. C’est un moyen de reconnaissance incontournable socialement, mais largement inefficace sur la motivation, voire contre productif.

 

Si vous êtes chef d’entreprise, nous vous recommandons d’abord une politique de répartition transparente des bénéfices (entre les salariés, le capital, et les réinvestissement dans l’entreprise). Cela permettra à chacun de voir les choix que vous faites et permettra de limiter les demandes de primes que l’entreprise ne peut pas se permettre de payer. Ensuite, tâchez d’avoir une politique de rémunération vécue comme généreuse, dans le cadre de votre secteur et de sa rentabilité bien entendu.

 

Si vous avez la main sur une partie de la politique de rémunération, c’est le moment de la requestionner. Equilibre prime / augmentation, rapport entre part collective et part individuelle. Les grandes tendances vont au renforcement du variable et de l’individuel, pour aider à parler performance. Nous pensons qu’il faut surtout augmenter la part de prime liée à l’effort (l’action) plus qu’au résultat. Parce que le résultat est souvent largement influencé par les facteurs externes, il se retrouve à finalement être assez injuste si l’on regarde les efforts des uns par rapport aux autres. Ensuite, ne supprimez pas le collectif parce qu’il correspond à la façon dont sont réellement faites les performances dans l’entreprise : collectivement. Enfin, si c’est possible, essayer de décorreler les augmentations de vos collaborateurs entre eux, pour pouvoir prendre des décisions uniquement liées à vos échanges, le projet de carrière, les performances.

 

Enfin, si vous êtes manager, notamment dans un grand groupe, le problème est plus aigu. Parce que vos degrés de liberté sont faibles et que les logiques d’enveloppe et de répartition des primes ne vous appartiennent pas. Ici, plusieurs partis pris à avoir :

 

  • Ne justifiez pas l’injustifiable

C’est le cas d’école Sanofi ou Total. Comment justifier une augmentation collective faible quand le groupe annonce des milliards de bénéfices ? Les hiérarchies vous demandent d’expliquer que le résultat existe mais qu’il ne se fait pas chez vous, mais vous voyez que ça ne prend pas. Evitez donc ces explications inefficaces, auxquelles on croit soi-même difficilement.

 

  • Expliquez le modèle

En revanche, vous pouvez expliquer le modèle, sans le diaboliser ni l’embellir. Vous travaillez dans un groupe capitaliste qui veut rémunérer ses actionnaires, et qui cherche à maximiser son profit. C’est un modèle que l’on aime ou pas mais qui montre son efficacité, et qui assure sa pérennité (mais pas les emplois). Cette logique peut diminuer l’amour envers son employeur (en même temps, est-ce le cas dans l’autre sens), mais il peut aussi renforcer l’engagement sur les missions, les défis court terme, qui peuvent rendre fiers tout en développant l’employabilité.

 

  • Concentrez-vous sur le reste

Enfin, si vous n’avez pas la main du tout sur les augmentations et primes, ou si peu, il faut aussi se dire que cette décision doit être expliquée mais que le jour où vous les annoncez n’est pas votre jour de management. Vous aurez tous les autres jours pour travailler la fierté, l’utilité, le plaisir de travailler ensemble.

 

 

Dépasser cet aspect, c’est possible

 

L’essentiel est de résister aux sirènes du court terme. Le moment des primes (ou des non primes) est un guet potentiellement difficile à passer ; mais à relativiser, vous aurez vos moments plus favorables aussi. Dans les phases de doutes sur la motivation, dans les grands plans de transformation, n’oubliez pas de défendre et de vendre le long terme. C’est contre intuitif alors qu’on vous parle du lendemain, et peut vous paraitre désynchro… Mais trop souvent en entreprise, le dialogue s’installe sur un quiproquo : on parle tous du lendemain parce qu’on est sûr que c’est ce qui intéresse l’autre ; alors que généralement les 2 parties ont des aspirations à l’accomplissement de soi, et donc aux projets et réalisations à long terme.

 

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