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Avis #41

07 Octobre 2016

Exigeante Liberté

Liberté et exigence, pourquoi c’est compatible

Liberté et exigence, pourquoi c’est compatible

Sur le papier, développer la liberté des salariés pour responsabiliser, c’est imparable… Mais dans les faits, on a peur que « ça parte dans tous les sens », que « les réalisations ne soient pas à la hauteur ».

 

Alors est-il possible de concilier liberté et exigence ? Quelle place pour le contrôle ?

 

 

L’utopie de la liberté

 

On ne peut plus à la mode ! La liberté est le nouveau concept en vogue du management… Conférences, bouquins, exemples (toujours les mêmes), et grandes déclarations. Être ouvertement contre est devenu un signal évident de conservatisme, à tendance réac.

 

Sur le papier, c’est vrai qu’il est difficile de lutter contre ses principes : un individu libre assumera toujours plus ses actes que s’ils lui ont été imposé. En développant la liberté, on s’impose d’accroitre la confiance, le partage des infos et des décisions, et on crée un cercle vertueux dans lequel les individus grandissent et prennent conscience de leurs responsabilités. Bref dans un monde du travail assez violent et volontiers anonyme, la liberté ressemble à la porte de sortie la plus noble, et la plus efficace, celle qui permet de se sentir à nouveau acteur.

 

Mais si l’on se plonge dans les entreprises, et évidemment pas les OVNI que sont Mars, Gore Tex et FAVI, la liberté fait envie mais semble inaccessible. Dans la majorité des entreprises, on impose des outils, des reportings, des organisations identiques d’un pays à l’autre, des comportements, des valeurs, etc… Et puis la pression des résultats à court terme est si forte que prendre le risque d’un résultat un peu incertain rend la liberté presque inconcevable, même pour des managers éclairés et ambitieux.

 

« Comment m’assurer du résultat sans brider la liberté ? »

« Comment donner de la liberté et gérer les écarts, voire les abus ? »

 

La liberté dans les grandes entreprises, ou même simplement dans les entreprises dans lesquelles le résultat de l’année se jouera à des détails, ressemble à une utopie.

 

C’est un peu la Porsche que l’on admire sincèrement, mais que l’on ne peut pas se payer et dont on se détourne sans avoir jamais vraiment songé à l’acheter.

 

 

L’impasse du contrôle

 

Alors pour compenser l’incertitude inhérente à la liberté, on se dit qu’il faut contrôler… Plus ou moins précisément, mais contrôler… Et l’adage « la confiance n’exclut pas le contrôle » vient le justifier.

 

Sauf que, confiance ou non, le contrôle n’est pas la solution.

 

Le contrôle est un engrenage infini, un peu comme les caméras de surveillance dans la rue. Vous posez une caméra pour sécuriser la rue… Et ça marche, on a moins d’agressions sous l’oeil de la caméra. Mais la violence se déplace parce qu’elle est rarement une opportunité pour celui qui l’exerce, c’est une nécessité. Le contrôle de vos équipes fonctionne de la même façon. Il ne réduit pas les écarts, il les déplacent.

 

Pire le contrôle est contre-productif dans presque 100% des cas : si l’on considère que la performance dépend de sa motivation et de sa compétence, on a donc 4 cas, et aucun où le contrôle ne fonctionne :

 

 

matrice motivation compétence

 

  • Cas n°1, le contrôle est inutile, puisque sans lui, votre collaborateur avance bien et vite. Contrôler c’est au mieux lui faire perdre du temps, au pire réduire sa motivation.
  • Cas n°2, le contrôle n’est pas le besoin de votre collaborateur. Il lui faut monter en compétence : il a donc besoin de formation, de votre coaching, d’apprendre.
  • Cas n°3, il n’y a aucun chance qu’en le contrôlant, vous remotiviez ce type de collaborateur. Il faut négocier, trouver de nouveaux terrains de jeu. Pas contrôler.
  • Cas n°4, là ça se discute. Le contrôle peut être une solution temporaire avant la sortie (du poste ou de l’entreprise) mais ne fera pas bouger ni en compétence, ni en motivation.

 

Bref, ne tentez pas l’alliage liberté/contrôle, c’est comme accélérer et freiner en même temps… Et c’est le frein qui gagnera.

 

 

La liberté, c’est l’exigence

 

Mais rassurez-vous, parce que la liberté est le mode de management le plus exigeant. Si elle fait peur, c’est parce qu’on la confond avec le « laisser-faire ». 

 

Donner des libertés, ce n’est pas ne plus s’intéresser à ce que fait l’autre ni tout accepter.

 

Donner des libertés, c’est avant tout partager les enjeux pour qu’ils n’appartiennent plus qu’à vous seuls. Aussi, pour que la liberté ne se transforme pas en un grand n’importe quoi, vous devez expliquer le pourquoi, donner envie et prioriser… Exigence pour vous.

 

Et puis prendre des libertés, c’est avant tout inventer les meilleurs moyens pour atteindre un objectif qui est désormais le sien. Il va donc falloir choisir, agir, améliorer… Exigence pour vos collaborateurs.

 

Donner des libertés c’est donc décider de faire le chemin ensemble et donc d’en partager la charge. Nous l’observons chez nous : nous avons libéré le recrutement… Ca ne veut pas dire que nous recrutons qui on veut quand on veut… Ca veut dire que chacun donne un avis, se mouille,  se projette dans l’intégration, ou dans ce qu’il faudra faire si malheureusement ça ne marche pas. Bref, c’est difficile, plus difficile qu’avant, et ça crée plus de comportements vertueux que de « n’importe quoi ».

 

 

Et ça s’anime

 

Alors si vous avez décidé de donner des libertés pour enfin centrer vos collaborateurs sur leur Valeur Ajoutée, le client, et pas sur le reporting et les calculs pour vous plaire, il va falloir animer différemment votre équipe.

 

D’abord, en auto-coaching, pour éviter que vos peurs ne prennent le pas. Pour que vous acceptiez que votre besoin de maîtriser ce qui se passe ne vienne pas interférer avec la nécessité de partager le plus possible.

 

Ensuite, il faut choisir ses combats… Parce que les exemples médiatisés de liberté au travail sont aussi réels qu’incopiables. Ne vous laissez pas leurrer par les dogmatiques (liberté sur tout, sinon rien) et demandez-vous où la liberté aura le plus de bénéfices chez vous. Choisissez 1 processus, 1 action. Pas 10.

 

Puis exposez la cible à atteindre, le pourquoi (rationnel et émotionnel) et mettez la en projection : dans 3 mois, voilà le résultat que j’aimerais atteindre ; dans 6 mois ; dans 9 mois ; etc. A chaque étape, fixez un moment où vous raconterez votre quête de liberté.

 

Enfin, ne négligez pas l’accompagnement et le « faire avec ». Parce que la liberté au travail, c’est nouveau et qu’il n’y a pas de raison pour que vos équipes y arrivent seules dès le premier coup.

 

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