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Avis #7

05 Novembre 2013

Ils sont fous ces romains !

Si la culture d’entreprise devient mortelle, changez la!

Si la culture d’entreprise devient mortelle, changez la!

Pourquoi la culture est-elle une intouchable ?

 

Il est communément admis que la culture d’une entreprise ne peut ni ne doit être changée, au risque de perdre son âme ; a contrario un projet d’entreprise qui ressemble à un retour aux sources est souvent très populaire et recueille une forte adhésion ; par ailleurs nos prospects nous demandent souvent comment nous intégrons la culture à nos méthodes.

Cette sacralisation des racines, des grandes croyances, des principes de fonctionnement les plus ancrés, bref de la culture, est assez logique.

La culture d’une entreprise se forme avec le temps et dans les années de succès. Les « anciens » savent expliquer ses origines ; elles se trouvent dans la personnalité des fondateurs, un concept ou un produit révolutionnaire, une victoire marquante. On peut citer Darty, fondé sur le service après-vente qui a irrigué toute sa culture ; le mythe Bill Gates pour Microsoft ; le succès de la traction ou de la DS pour Citroën ; ou même les succès des années 70 avec Platini pour les verts de Saint-Etienne.

 

La culture d’une entreprise, c’est une mythologie avec un mythe fondateur, des croyances, des légendes, des héros ; c’est ce qui fait la personnalité d’une société au-delà de son organisation rationnelle. Comme le corps et l’esprit pour l’humain, l’entreprise est un corps rationnel et un esprit, culturel et irrationnel.

 

Mais quand les contextes évoluent, la culture peut devenir une menace.

 

Les marchés évoluent tous et souvent de plus en plus vite. Les consommateurs deviennent de plus en plus matures, les produits se diversifient, mutent ; des concurrents disparaissent, d’autres arrivent. Les forces de Porter sont en marche et rares sont les entreprises qui ne sont pas soumises à des transformations de leur environnement.

Quand ces transformations sont fortes, il arrive que ce qui a fait le succès passé devienne une menace. Ce cas est même assez fréquent.

Par exemple l’enseigne Virgin a fait son succès sur une grande technicité produit, un large choix et le mythe de Branson. Mais le marché fut attaqué avec une violence inouïe par le téléchargement et la dématérialisation en général. Il aurait fallu, pour résister, développer un goût et une maîtrise de la vente qui auraient permis d’offrir au client une valeur ajoutée par rapport à Amazon. Mais ce changement se heurtait à la culture maison symbolisée dans cette phrase : « Un produit culturel, ça ne se vend pas, ça s’achète »… Ils s’achètent maintenant ailleurs… Ce n’est peut-être pas la culture qui a tué Virgin, mais pour l’avoir vue de l’intérieur, elle y a contribué.

 

2 réactions communes dans ces cas là

 

Au cœur des transformations d’un marché, le dirigeant est donc face à un dilemme :

- Je dois changer la culture mais je risque de casser mes points forts.

- Je peux préserver ma culture mais je risque de perdre mes marchés.

 

Ces dernières années, 2 attitudes sont les plus fréquentes face à ce dilemme :

 

1. Les entreprises qui abandonnent la culture passée sans en faire un sujet en soi

 

C’est par exemple le cas de Sanofi qui a fait face à la fin de la période des blockbusters et qui a dû passer d’une culture de pharmacien pur à une culture pharmacien/financier pour gérer les marges (ce qui était inutile avant). Dans ce cas précis, pas de grand soir, mais juste une évolution progressive des attentes exprimées au management, et une transformation qui finit par devenir une réalité de fait, aidée par les fusions successives. Aujourd’hui le groupe est plus « froid » qu’avant mais a progressé sans trop de casse, et malgré une nostalgie qui existe toujours.

Parfois c’est plus grave, comme chez France Telecom ou La Poste (probablement les deux entreprises qui ont muté de la façon la plus spectaculaire ces dernières décennies en France). Là, l’ancienne culture a été balayée, pour le bien de l’entreprise (aujourd’hui 2 leaders européens) mais avec des conséquences dramatiques sur les employés.

 

 2. Celles qui la préservent

 

Par peur ou par prudence, d’autres entreprises, pourtant acculées au changement, se sont enfermées dans un conservatisme forcené et se sont éteintes ou presque. Quand le monde change l’immobilisme est impossible. On a cité Virgin, mais c’est aussi le cas de Nokia ou même de Sony qui sont restés sur leur ancien cœur de marché, le matériel, alors que la valeur ajoutée dans ce secteur s’était déplacée vers le software.

C’est le syndrome « Empire Romain », qui refusa de changer à cause de sa gloire passée et finit par mourir de ce qui a fait son succès.

 

Ces 2 attitudes sont également négatives.

 

Comment changer la culture sans casse ?

 

Il nous paraît évident que le changement de culture, dans les cas de grandes transformations de marché, est une nécessité vitale. Mais nous nous sommes demandé comment le réussir sans drame ni traumatisme, ou même sans affaiblissement du lien à l’entreprise.

La réponse est dans la mise en œuvre de ce changement : tout le monde est capable de comprendre que face à un monde qui change, il faut aussi changer en interne. Mais l’erreur consisterait à faire comme si c’était tellement évident et qu’il était inutile de l’accompagner. Les équipes peuvent abandonner des pans entiers de leur culture d’entreprise, si c’est demandé clairement et si l’on propose un nouveau mythe fondateur ; car c’est à ça que sont attachés les collaborateurs.

 

Dans tous les exemples que nous avons cités, aucune entreprise n’a fait le choix d’exposer clairement les limites de l’entreprise et de sa culture et de proposer un nouveau mythe. Ils ont avancé à marche forcée, avec une communication corporate, trop rationnelle.

 

Nous pensons que la clé de réussite d’un tel défi est l’honnêteté pour exposer le changement de culture nécessaire et le courage de proposer une nouvelle mythologie :

-        Ce que l’on peut garder de l’ancienne (« ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain »).

-        Le nouveau mythe fondateur.

-        Les nouvelles légendes internes.

-        Les nouveaux héros.

 

Concrètement cela veut dire que les évolutions de culture ne peuvent être approuvées et mises en œuvre que dans le cadre d’un projet transparent, qui propose aux collaborateurs de participer à l’aventure de la refondation des us et coutumes. Ce défi est rapidement exaltant si le patron en parle ouvertement avec émotion et envie, et qu’il fait des difficultés rencontrées les occasions pour les collaborateurs de se distinguer et d’y trouver de la fierté. 

 

Peu d’entreprises ont réussi ce type de mutations. Probablement Volkswagen (et Audi en particulier) qui a vraiment pris le virage du XXIème siècle ; avec une mutation culturelle interne obligatoire, mais sans drame apparent.

 

Mais dans ce domaine, l’histoire reste à écrire. Et nous serons particulièrement mobilisés pour les entreprises qui voudront être pionnières dans le changement de culture interne pour une 2ème vie de succès.

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