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Avis #70

20 Décembre 2019

Ode au court terme

La stratégie est morte, vive la mobilisation

La stratégie est morte, vive la mobilisation

 

Fantasmée ou redoutée, la stratégie est un sujet récurrent de conversation : qu’on ait la sensation d’en avoir une ou non, qu’on rêve d’y contribuer ou qu’on essaye de s’y soustraire, la stratégie est une notion qui semble un peu magique. Pourtant, avec l’incroyable circulation de l’information, la stratégie est moins différenciante… la vraie différence, c’est la vitesse à laquelle on l’opère.

 

 

La stratégie n’a plus sa place en entreprise

 

Alors évidemment, pour ne pas mettre tout dans le même sac, il faut définir la stratégie un peu plus précisément que ce qui est fait habituellement. C’est souvent un concept un peu fourre-tout, qui regroupe la vision, les enjeux, les objectifs, et les moyens. 

Pour faire simple la stratégie c’est le choix d’allocation des moyens rares (le temps et l’argent principalement).

Elle nécessite une vision bien-sûr puisque le stratège à l’origine n’est que l’exécuteur du politique : le roi décide du but de guerre et le général choisit la façon de l’obtenir (la stratégie donc).

 

Dans notre monde, la vision est un grand sujet, et ceux qui arrivent à en définir une vraiment singulière sont finalement plutôt rares. Quand une entreprise a une vision vraiment différenciante, elle peut prendre de l’avance grâce aux innovations induites par la vision. Une entreprise à vision, voire à mission est un vrai plus dans notre monde.

 

Mais à partir de là, tout s’accélère. Parce que rares sont les innovations qui de nos jours peuvent encore constituer une barrière à l’entrée de plusieurs années : Toyota a mis une dizaine d’années avant d’être sérieusement copié sur l’hybride (Honda a sorti une hybride 2 ans après eux, mais plus confidentielle), mais Tesla n’a pas eu plus de 2 ans d’avance sur les grands constructeurs européens pour les électriques nouvelle génération.

 

Bref, dans un mode si rapide, l’innovation est un atout, mais pas une garantie.

 

Pour la stratégie, c’est encore pire. Parce qu’elle est soumise à la vision et donc à cette injonction de rapidité, la stratégie est un art malade dans les entreprises :

  • Les leaders ne veulent pas prendre de retard sur les autres, et décrètent les changements à opérer sans se soucier vraiment des moyens disponibles (en tous cas dans les grands groupes). Le risque d’être largué est si fort que l’on met les équipes sous pression avec une menace hyper forte pour faire la même chose que les autres, vite vite vite.
  • La subtilité et la patience (vertus premières du stratège), sont étouffées sous la volatilité des consommateurs, l’impatience des marché, la peur des dirigeants.

 

 

Du coup, les modes prennent le pouvoir

 

Dans cette précipitation, la stratégie prise en étau est totalement phagocytée par les modes : plutôt que de réfléchir à une habile manoeuvre, singulière et adaptée à chaque détail de son contexte, le dirigeant du XXIème siècle préfère souvent le confort douillet de la mode : c’est la digitalisation qui a été la grande stratégie dans le commerce (c’est fini soi dit en passant : le digital est maintenant un basique qui ne confère aucun avantage stratégique). On a eu le lean bien sûr, le matriciel et la verticalisation des fonctions d’appui, les centres de services partagés, la délocalisation, le made in France, les organisations orientées client, etc… 

Ces idées ont du bon, et contiennent de la stratégie, mais comme tout le monde les suit, elles ne contiennent en elles-mêmes, aucun avantage concurrentiel.

 

 

Et la mise en oeuvre est le dernier vrai espace de différenciation

 

La grande différence se fait dans la capacité à opérer la stratégie : en gros, tout le monde cherche à faire la même chose au même moment, et le gagnant est celui qui y arrive plus vite et mieux. C’est clairement l’apport de Carlos Tavarez à PSA : il a mené les transformations que cherchent à mener tous les autres constructeurs, mais y est arrivé plus vite et plus fort que les autres.

 

L’analyse stratégique classique à la BCG est un peu décevante, non pas parce qu’elle n’est plus pertinente mais parce que les stratégies se ressemblent énormément finalement.

 

La bataille se fait finalement sur la façon de les implanter. D’ailleurs, on presse le citron des équipes avec des plannings de fou et des PSE pour s’ajuster très rapidement, bien plus que pour trouver les astuces qui feront la différence pour les clients.

 

Evidemment, cette course effrénée sans vraiment de réflexion stratégique repose sur l’abnégation des équipes et explique probablement une partie importante de l’épuisement physique et psychologique au travail.

 

Pour celui qui veut remettre de la vertu dans ce monde de brutes, sans se faire irrémédiablement dépasser par tous les autres, il reste 2 options :

  • Redonner les clés de la stratégie au terrain
  • Faire éventuellement de la stratégie contre-intuitive

 

 

Redonner la clé de la stratégie au terrain

 

C’est la première solution qui me vient à l’esprit : puisqu'on n’a ni le temps ni les compétences pour de la stratégie entre la vision et l’action, mais que sans stratégie, on court comme un poulet sans tête, alors faisons la stratégie en même temps que l’action.

 

Cela veut dire élever le débat sur le terrain en passant d’une exigence d’action et à une exigence de réflexion : « nous avons besoin d’arriver là, et je vous demande de trouver les solutions du quotidien pour le faire le mieux et le plus vite ». Le temps du top down est en train de se terminer philosophiquement mais aussi par pur pragmatisme. 

 

Les équipes sont infiniment plus capables qu’on ne le croit de bâtir une stratégie parce qu’elles le font (en râlant) à la machine à café depuis des années…. Alors allez y les gars, essayez les vos solutions ! 

 

 

Faire de la stratégie contre intuitive

 

Mais si vous tenez à vous différencier par la stratégie, il reste un espace. Tellement simple et d’apparence bête qu’elle est rapide à concevoir et facile à expliquer.

 

Notre monde, c’est comme un bois dans lequel il y a des coins à champignons, de tailles variables. Mais comme notre bois est hyper cartographié, analysé, exploré, tout le monde sait où est le meilleur et y va sans réfléchir…

 

Mais du coup, il n’y a plus personne dans les coins moins fournis…

 

Mais la question si bête c’est : vaut-il mieux être seul dans un coin moyen que 100 dans un super coin ? La stratégie contre intuitive, c’est aller dans le coin moyen, et attendre tranquillou que les autres aillent se regrouper dans le super coin qui est si bien fléché par tous les experts de la terre, et relayé par des moyens de communication follement efficaces.

 

J’avais conseillé à Virgin pour garder ses magasins physiques de multiplier par 3 le nombre de vendeurs pour un service hors norme. Au lieu de ça, ils les ont enlevés et se sont retrouvés face à Amazon sans avantage concurrentiel. Ne faut-il pas faire aujourd’hui la voiture thermique la plus économe du monde pendant que tout le monde se bat sur des batteries voraces en terres rares, et qui posent déjà des problèmes de recyclage et de production d’électricité ? Ne faut-il pas revenir en arrière sur la segmentation des tâches dans l’entreprise pour redonner aux gens le goût de leur métier ? Ne faut-il pas relocaliser les tâches à faible VA pour en faire un axe de différenciation pour des clients plus exigeants ? 

 

A tous les niveaux, le contre intuitif est une solution stratégique simple à concevoir (on fait l’inverse des autres), amusante à animer, et souvent vecteur de fierté pour les équipes.

 

Alors, on attend quoi pour faire ce qui parait absurde ?

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