Manager une crise qui dure

Quand une crise dure c’est plus une crise, c’est le nouvel état des choses. Quand les crises s’enchainent aussi. Alors stop aux cellules de crises et autres management d’exception ! Evident, non ? Mais pourquoi il est bien plus difficile de changer de logiciel que de soutenir l’ancien même contre les évidences ? Et comment faire ?

Sur le papier c’est évident.

Rangeons nos power-points magiques et nos outils miracles : se réinventer quand une crise dure ce n’est en rien une question intellectuelle ou de connaissance ni même de logique. Parce que tout le monde est d’accord sur le papier, et même sur l’écran. 

Mais ce qui nous retient de changer de monde ce n’est pas notre compréhension de la situation mais les émotions qui vont avec.

S’il est si difficile de s’unir en Europe face aux hostilités diverses ; s’il est si difficile de sortir du tout pétrole, du tout voiture, de l’hyper consommation alors qu’il n’y a pas vraiment d’argument pour soutenir durablement ces habitudes, c’est parce que ces changements ne sont pas des crises qui appelent des solutions techniques. Ce sont des changements structurels qui affectent nos croyances.

Et changer ses croyances, c’est accepter de se dire que, d’une certaine façon, on s’était trompé jusque là. Et ça, plus on a défendu une autre position, plus c’est difficile à faire. 

Changer un système quand la crise n’en est plus une, c’est donc accepter les émotions dans le cadre professionnel (ou politique) et les accompagner dans le changement. C’est respecter que nous autres humains avons besoin d’une compensation quand on perd quelque chose auquel on tenait. ET cette compensation, ce n’est pas du temps. « Le temps ne fait rien à l’affaire » comme disait le poète.

Sur le terrain, c’est une autre histoire

20 ans de tranformations sur le terrain m’ont appris que le cerveau humain est capable de changer et même très rapidement. Qu’il peut s’enthousiasmer pour une nouvelle situation très vite comme il peut résister à une autre très longtemps. D’ailleurs nos cerveaux ont adopté (peut être même trop) le smart phone qui a façonné à lui tout seul nombre de nos habitudes de vie. Et en très peu de temps, avec assez peu de résistance, dans tous les pays du monde.

Donc la transformation des modes de pensée est possible, et même assez accessible. Mais il faut respecter quelques règles :

Le positif à conquérir  : le cerveau humain se modifie très facilement pour ce qu’il estime être positif pour lui ; alors qu’il résiste fort à ce qui lui fait peur. C’est pourquoi l’abandon de la voiture, présenté avec ces mots (abandon), terrorise tous ceux qui utilisent quotidiennement la voiture ; et on les comprend. Il n’y a que ceux qui ont déjà largement marginalisé ce moyen de transport qui sont d’accord pour en réduire la place; forcément.

C’est comme ça qu’un collectif se bloque entre « pour » et « contre » irréconciliables. Chacun refuse émotionnellement de comprendre que la vie de l’autre a du sens. Il faut donc se forcer à présenter les changements comme des aventures positives à faire ensemble.

Nous accompagnons en ce moment une entreprise très directive et descendante qui doit se décentraliser pour être plus robuste. C’est apparemment impossible (la culture est si forte!) ; et d’ailleurs sur les power-points ça parait toujours théorique et utopique. Mais concrètement, quand on met de la joie de cette conquête, de la simplicité relationnelle pour y réfléchir ensemble, des jeux et des rires pour changer, il n’y a aucune résistance ou presque. Cet appel aux énergies associées à l’enfance, mais qui sont en fait universelles, est redoutable. Riez avec ceux avec qui vous partez à l’aventure ; jouez à résoudre les problèmes les plus complexes. Je ne connais pas le mécanisme chimique, mais j’observe que l’on peut faire vivre des changements ultra rapide à des gens heureux, bien plus vite qu’à des gens peureux. C’est fascinant. Et dans mon exemple, on parle de centaines de managers. 

Sortir du technocratique : les changements lourds sont présentés avec forces études, rapports, expertises de consultants aux signatures reconnues. C’est utile pour discuter entre experts et comprendre le contexte. Mais quand l’expertise veut se transmettre aux équipes, elle se transforme sans qu’on s’en rende compte en technocratisme abstrait et stérile. Ce n’est pas que le savoir est inutile, c’est qu’il doit rester connecté au vrai, au fond. 

J’illustre souvent ce point avec la question des indicateurs : pour piloter une grande organisation, on se dote de plein d’indicateurs qui finissent par devenir le sujet de conversation principal. Et on oublie l’essentiel : quand on a froid, regarder le thermomètre ne réchauffe pas. Il faut mettre un pull ou allumer le chauffage. C’est l’action qui change les choses, pas sa mesure. Alors évidemment un thermomètre c’est pratique pour préparer sa rando. Mais une fois en montagne, faites confiance à ce que vous avez dans votre sac et aux abris qui vous entourent. 

Sur le chemin de votre changement, agissez donc très vite sans attendre l’accord de tous et en respectant des rythmes variés. Accepter cette différence de rythme ne fait perde aucun temps : si vous ne l’acceptez pas, elle existera quand même mais avec plus de culpabilité d’une part et d’agacement d’autre part. 

Convaincre via le terrain : Ces vérités les équipes les entendent immédiatement et sans résistance ou presque et ce sont souvent les chefs qui ont du mal. 

Les équipes de terrain vivent la réalité, le froid ou le chaud; elles se sentent inondées d’injonctions et de reportings qu’elles estiment peu utiles. Alors quand on sort du technocratique à de très larges majorités,  l’action suit assez facilement.

En revanche les chefs trop éloignés du terrain se rassurent avec force Business Intelligence,  reportings et autres systèmes complexes et abstraits. Je ne dis pas qu’ils sont inutiles (pas totalement en tout cas) mais ils sont pervers. Parce qu’ils donnent une illusion de la maitrise et réduisent les dynamiques humaines à des courbes abstraites.

Il faut donc aller vite au terrain pour constater qu’il résiste peu, constater qu’il peut agir, constater que l’action paye. Et ainsi, les chefs changeront aussi et inscriront le changement dans la durée. Le paradoxe c’est que l’ont dit que le management doit donner le sens et montrer la voie. La réalité c’est qu’il doit donner le sens mais que le plus souvent, la voie est montrée par le terrain.

Parce que si je n’ai pas besoin de chefs lucides et fort pour inspirer le changement, ils sont indispensables pour le faire durer.