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Un séminaire qui conclut une période de prise de poste

Le patron d’une antenne régionale de télévision nous a appelé pour animer un séminaire qui conclurait ses premiers mois dans la région. Il a déjà une idée de ce qu’il veut dire à ses équipes : les forces de la région, ses enjeux, sa vision. Il souhaitait organiser un moment de travail collectif sans fioriture, agréable mais exigeant pour ses n-1. 

L’objectif : penser différemment 

Nous avons donc proposé des ateliers de prise de hauteur. Plutôt que de parler de cas managériaux par exemple (ils l’avaient souvent fait), on a parlé méthode de management. Et plutôt que gérer les prochains mois, on a commencé par interroger leur cœur de métier : Qu’est-ce qui fait notre patte ? Le lien entre nos émissions ? Comment faire de la télé autrement ? 

Nous avons proposé, sur la base des échanges de la journée, une ambition pour l’équipe, qui a permis de lancer la deuxième journée. Enfin, nous avons aidé le Codir à structurer son année pour que ce que l’on s’est dit vive dans le temps ! 

Nous, on se positionne en chercheurs d’or ! 

Lorsqu’on anime un groupe, on se sent comme des chercheurs d’or : les pépites sont cachées dans vos discussions ! Et, sur la demande du client, nous avons eu une animation exigeante, nous sommes beaucoup intervenus pour animer et challenger le groupe, pour l’aider à aller toujours plus loin dans ses réflexions !

Des sujets importants mais jamais prioritaires .. 

Au sein des équipes marketing d’une entreprise cosmétique, il était depuis quelques années, devenu essentiel de simplifier le fonctionnement des directions. Un diagnostic avait déjà été fait, mais depuis rien n’avait vraiment été mis en place : le sujet était trop large, trop transverse, personne n’en avait vraiment la charge : en bref, important mais jamais prioritaire … 

Plutôt que des grands plans d’actions idéalistes, on a donc aidé les premiers concernés, à savoir les équipes, à imaginer et concevoir et mettre en place des actions pragmatiques et réalisables, pour changer leurs modes de fonctionnement !

Pour cela, on a misé sur les équipes ! 

Nous avons organisé trois journées rassemblant les 100 membres des équipes pour faire avancer les sujets sur le fond, et intégré le management dans un 2ème temps seulement, pour présenter les solutions et leur demander de les tester. Le pilotage de la démarche était même composé des volontaires les plus motivés.

Le résultat ? des équipes hyper-motivées qui ont vécu une aventure hors norme, et un sujet qui a (enfin) avancé !

Les équipes ont été hyper impliquées, elles ont vécu un moment collectif fort et responsabilisant qui a créé un réseau au sein de l’entité. 

Deux équipes au service du même client, qui ont du mal à fonctionner ensemble

Dans un site de pétrochimie de 600 personnes, deux services, soit une quinzaine de personnes au total, doivent collaborer au service de la production : le bureau d’étude et maintenance. Le bureau d’étude fournit les outils, la maintenance s’assure de la viabilité de ces outils. 

Le problème, c’est qu’il y a un manque de collaboration (sans tension interpersonnelle) entre ces équipes : quelques historiques de dossiers qui ne se sont pas bien passés, une équipe qui ne comprend pas les contraintes de l’autre, ne se sent pas valorisé, des collaborateurs qui ne voient les réussites communes et ne se comportent pas comme des partenaires … bref, les équipes ont accumulé les petites frustrations. En conséquence, ça perd en efficacité, la situation frustre tout le monde et fait perdre du temps, les gens ont l’impression de rétropédaler, …

Les managers avaient déjà tenté de faire un tour de table, mais ça n’a pas vraiment marché, voire aggravé la situation. 

Avant de demander aux équipes de collaborer, aidons les managers à s’entraider ! 

Il était urgent, avant de rencontrer les équipes, que les chefs soient 100% convaincus de la nécessité de mieux collaborer et qu’ils soient prêts à prendre en charge ce sujet. 

Nous avons donc organisé des ateliers avec les boss, dans lesquels on a clarifié les objectifs : mieux collaborer, ça veut dire quoi ? Et entre chaque réunion, ils devaient réfléchir à des sujets : Qu’est-ce que tu fais qui marche pas du tout ? Qu’est-ce que tu ferais si tu étais dans les baskets de l’autre ? 

Les managers ont listé ce qui aggravait la situation et se sont donné des actions à mener pour améliorer les choses. 

Finalement, les managers ont pu mettre le pied à l’étrier pour changer les choses !

Ils ont réalisé qu’ils ne donnaient pas les mêmes objectifs profonds à leurs équipes, et qu’ils pouvaient agir eux-mêmes pour améliorer la situation, en intervenant sur des interfaces précises. 

Une rumeur menaçante …

Une entreprise de produits parapharmaceutiques possède deux sites de production, A et B. Le directeur de la production a un jour vent d’une rumeur : le site A serait bientôt vendu … il se demande que faire : doit-il en parler à ses équipes ? Attendre que ce soit confirmé avant d’en parler ?

Assumons cette période d’incertitude comme un moment à part !

Dans les périodes de doutes, pas de fausse naïveté : tout le monde se rend compte qu’il se trame quelque chose. Rien de pire que de « faire comme si » : cela laisserait la place aux pires spéculations et aux inquiétudes … Nous avons donc aidé le directeur des sites à assumer et à formuler un message clair à son équipe : d’abord à son Codir, puis à l’ensemble des collaborateurs les deux sites. Au-delà de répondre aux rumeurs, l’enjeu était surtout pour le site de se réapproprier son histoire avec une prise de parole émotionnelle et conquérante plutôt que purement rationnelle.

Une fois ce message passé, et pour que les équipes ne passent pas des mois à attendre que le couperet tombe, le mieux est de faire place à l’action : Le comité de direction a donc travaillé sur des sujets transverses aux sites A et B à soumettre à son équipe. Ces sujets n’étaient pas dépendants de la vente, ou non, du site.

Et finalement, l’incertitude se transforme en aventure collective !

A la fin de la mission, la période de transition lente était devenue une période de découverte et d’aventure collective !

Les managers intermédiaires, en menant la cadence, ont pris en responsabilité et sont montés en compétences, les deux sites se sont habitués à travailler ensemble. Ce moment à part à permis à tous de découvrir de nouvelles choses, et, grâce à l’action, de mieux anticiper le changement.