Pourquoi vos projets « RH » sont souvent mal perçus… Et comment l’éviter?

Une décision un peu trop évidente 

C’est le chapitre RH de votre CODIR : on se présente les résultats de l’enquête interne, on se demande comment accompagner la transformation en cours, on se demande comment nos managers pourraient « mieux tenir la position ». La problématique fait consensus. On ne peut pas laisser le sujet comme ça. Et comme personne ne s’oppose au principe, on passe à l’action… Développer une culture du feed back ? Favoriser la collaboration entre équipes ? Mettre en place des plans d’action terrain suite à l’enquête ? Les réponses semblent logiques. Pas enthousiasmantes, mais logiques. Il y a un je ne sais quoi qui vous gêne alors vous validez la proposition, souvent mise en place par votre RH dans une vie précédente. Après tout, c’est lui le spécialiste.

Vous le voyez ce moment de CODIR ? Il vous rappelle quelque chose ?

A ce stade selon moi, c’est déjà trop tard et il sera très difficile de ne pas arriver au résultat que tous redoutent, mais sans qu’on le dise vraiment… Ou alors en passant pour le râleur de service. On va faire un projet hors sol, adopté par quelques managers déjà convaincus, mais sans réel impact sur le réel.

Une mise en œuvre synchronisée et normée

On écrit le modèle / la cible. On met un intervenant extérieur à contribution. Il consulte certains de nos managers, réalise des entretiens. Une petite équipe exprime des besoins. C’est aligné avec nos objectifs, ils sont d’accord avec nous. Avant de déployer, le cabinet met en forme la synthèse dans un modèle simple et propre, qui met en relation des valeurs avec des comportements clés et des arguments pour les défendre. Rien de fou mais c’est clair et cohérent. 

On déploie donc à partir d’une certaine date et d’un lancement via un message de la DG. Le sens est donné, un rythme est choisi. Tout le monde devra avancer au même rythme sur 6, 9, 12 ou 18 mois.

Rien de choquant, pas vrai ?

Le virus s’étend. Votre bonne idée devient un truc en plus. Le management qui devrait être une solution est une contrainte de plus. En plus ça ne tombe pas vraiment au bon moment. Et donc beaucoup cochent la case. On fait vite, on dit qu’on a fait bien, avec enthousiasme. Les leaders du projet y voient les premières petites victoires et on grossit les résultats. Pas sûr que tout le monde y croie, mais le dire et passer pour un rabat joie ? Ou même attirer l’attention sur moi ? Sûrement pas.

Pendant ce temps, sur le terrain.

On n’a pas le temps pour ça, il faut nous centrer sur le business. La solution est un peu déconnectée. On fait déjà ce qui est demandé ou ce n’est pas applicable chez nous. Et puis, on avait une autre priorité, un projet à faire avancer.

L’échec n’est jamais vraiment déclaré, parce qu’il y a quelques exemples. On n’a pas vraiment avancé, mais on a des excuses avec le contexte difficile… Au fond de nous, on sait que le prochain prendra la relève.

En résumé, le problème qui se cache derrière ces projets, c’est le pilotage automatique :

• Constat consensuel.
• Réponse rationnelle, souvent à la mode.
• Démonstration convenue, avec des mots RH, et une forme conseil (PPT léché)
• Déploiement inattaquable sur le papier.

Comment éviter ça ?

1. Partir du problème réel qui est le risque d’apparaitre hors sol. Il faut partir de ce risque dans les projets de ce type.

2. Opter pour des rythmes différenciés : avancer c’est important, mais comme chacun a des contextes différents, chacun devra adapter son démarrage et son rythme. 

3. Mettre les outils / les valeurs / les formations au deuxième voire au troisième plan. Vous voulez que les gens se questionnent tous, pas forcément qu’ils apportent les mêmes réponses.

4. Osez faire de vos managers de terrain les véritables leaders de votre transformation culturelle. 

Mais surtout surtout, veillez à être inattendus sur ces sujets.

Mais dans cette gestion du changement humain, il y a tout ce que le terrain redoute, et qu’il accueille blasé.

Faire changer une culture ou un bout de culture, c’est une aventure qui doit être pimentée, sucrée ou acide, qui doit avoir du goût. 

Dans le monde sérieux de l’entreprise, on va donc jouer par exemple :

Le jeu du Tabou

Éviter tous les mots usés de la langue sans âme des consultants et managers qui craignent plus l’opposition que le manque d’enthousiasme.

Le jeu du contrario

Faite exactement l’inverse de ce que votre culture vous inviterait à faire naturellement

Dans une entreprise aux réunions qui s’enchainent non stop, faites des moments plus rares, mais longs et détendus.

Dans une équipe qui fait des présentations pour tout, animez le dialogue et venez sans support.

Dans un univers très top down, donnez le pouvoir au terrain, osez viser bas.

Face à une culture très sérieuse et rationnelle, investissez le jeu et l’enthousiasme.