Auteur/autrice : charlie

Leadership, l’injonction impossible

L’injonction au leadership est placardée dans toutes les salles de réunion, et répétée sans arrêt dans les formations de management… Mais sommes-nous tous des leaders en puissance, et si oui, par où commencer pour révéler ce qui en vous, fera lever les foules ?

* Pour aller plus loin *

// A lire //
Améliorer son management : la matrice Boss/Leader/Coach
L’autorité est de retour, il était temps (HBR France)

// A voir //
Tout « Kaamelott » d’Alexandre Astier

// Les extraits //
President Obama sings Amazing Grace
Tony Parker France Espagne (No Escape)
Les portes de la Gloire (Le briefing)
Podium (le jogging)
Les randonneurs (la marche expliquée aux marcheurs)

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre

Stop à la transparence !

A force de vouloir être transparent, on finit par le devenir ! Alors comment faire exister les messages-clés, ceux qui feront la cohérence de votre projet managérial, et engageront vos équipes ?

Trop d’infos !

On l’a déjà beaucoup dit dans nos articles, aujourd’hui on fait face dans les entreprises (et aussi en privé) à des avalanches quotidiennes d’informations à digérer et à transmettre.

Faire passer un message ? Non, plutôt s’assurer que ce message est bien reçu et mobilise sur le sujet.

Déjà le rythme s’accélère, donc les retours d’expérience, les nécessités d’ajustement arrivent à un rythme effréné et demandent en retour des actions correctrices quasi immédiates… Si les ventes sont énormes sur un produit sur lequel on avait prévu peu de ventes, il va falloir ajuster tous les paramètres, des achats à la logistique, en passant évidemment par la prod ! Or ces mots valise – ventes, achats, logistique, prod – ce sont avant tout des femmes et des hommes à qui faire passer un message clair de changement de priorité et de stratégie. Faire passer un message ? Non, plutôt s’assurer que ce message est bien reçu et mobilise sur le sujet. Or de nombreux autres sujets sont en concurrence avec le vôtre !

Trop de transparence !

On le voit, les messages sont trop nombreux aujourd’hui pour qu’on puisse les traiter tous efficacement. C’est normal, les machines vont plus vite sur certains sujets, et on nous demande d’interagir avec les « messages » des machines et logiciels de comptage, d’évaluation de la perf… Et ce qui vient envenimer les choses, c’est qu’en plus de ce phénomène de multiplication, on vient en ajouter un autre, celui de la transparence. La transparence, c’est une valeur, qu’on peut relier à l’honnêteté, qui parle aux équipes car elles préfèrent évidemment savoir ce qui se passe, être informées et peuvent mal prendre le fait de ne pas être au courant de certaines décisions. Question de confiance, tout à fait compréhensible.

Trop de tout !

Donc cette bonne intention de vouloir être transparent sur tout vient s’ajouter à cette augmentation du volume d’informations. Ce qui génère une volonté d’exhaustivité dans la communication des managers envers leurs équipes. C’est normal, on souhaite offrir à nos collaborateurs la possibilité d’être réactif en ayant en tête toutes les informations concernant l’entreprise ou le process sur lequel vous travaillez. Et puis évidemment, sur le plan opérationnel, on se dit qu’on a besoin d’un maximum d’infos pour bien faire son travail.

« La réunion d’équipe ressemblait à un bombardement d’informations qui finalement venait assommer la motivation des équipes en début de journée  »

On voit bien qu’avec toutes ces contraintes, les informations importantes passent au milieu d’un flux d’information continu et n’ont pas vraiment plus d’impact. L’autre jour j’entendais une manager de terrain en usine dire qu’avec tout ce qu’on lui demandait de communiquer, la réunion d’équipe ressemblait à un bombardement d’informations qui finalement venait assommer la motivation des équipes en début de journée. Difficile de « marquer le coup » sur certains sujets. Alors que c’est bien là tout l’enjeu…

Rationaliser ?

Donc pour faire face à ce contexte problématique, on essaie d’utiliser des outils pratiques comme le 20/80 par exemple. D’ailleurs on n’a pas toujours le temps de prendre le recul nécessaire pour le faire… C’est vrai que c’est déjà une bonne première étape. Se concentrer sur les 20% d’informations qui auront 80% de l’impact sur l’opérationnel. En fait, quand on regarde dans la réalité, le flux d’informations est tellement important, que 20% c’est déjà énorme ! Subsiste encore le risque de diluer les messages et leurs impacts. Car il faut encore faire un effort de priorisation entre ces 20%.

On marche à l’émotionnel, même au travail, on reste des êtres humains… et heureusement finalement.

Alors si on teste des outils rationnels, on voit bien que ça n’est pas suffisant. C’est normal. Puisqu’on parle de personnes. Donc tous les stratagèmes uniquement basés sur la logique et la raison ont peu de raisons de véritablement marcher à long terme. Eh oui, car nous ne sommes pas des robots ! On marche à l’émotionnel, même au travail, on reste des êtres humains… et heureusement finalement.

Et si on s’inspirait un peu de l’Asie pour mieux communiquer avec nos équipes ? Ou encore, si on se servait du fait que nous sommes des mammifères ?! Déjà a priori, ça paraît être une bonne idée de s’inspirer de méthodes différentes afin de court-circuiter les automatismes et la routine.

Après, dans la réalité, ça donne vraiment des pistes pour enfin se concentrer sur ce qui a de l’impact.

Ne pas lutter

Les arts martiaux japonais, par exemple le judo nous enseignent d’utiliser la force de l’autre. Alors si on imagine les autres informations comme des informations concurrentes, on peut accompagner le mouvement plutôt que lutter… Du coup, vous pouvez utiliser les infos en lien avec les vôtres pour les mettre en valeur et renforcer votre message. Ça veut dire, ne pas forcément chercher à rajouter des moments pour communiquer votre information, mais plutôt utiliser ce qui existe déjà et en profiter pour le relier à votre message. D’ailleurs connecter, c’est aussi un moyen de renforcer la cohérence de vos messages et de redonner du sens : et c’est ce dont ont besoin les équipes. Alors comme au jeu de Go, connectez vos sujets entre eux, et connectez-les avec les sujets des autres !

Jouer

« Mammifère, mammifère, est-ce que j’ai une gueule de mammifère ? » Bon, ce n’est pas vraiment ce qu’a dit Arletty, c’est vrai. Mais en tout cas, nous sommes des mammifères, et nous partageons avec nos congénères l’habitude d’apprendre par le jeu. Et si on apprend, c’est bien que ce format marque les esprits et favorise la mémorisation. Alors vous devriez en user et en abuser pour servir vos messages ! Osez tester des formats ludiques pour transmettre vos informations clé.

Et attention, sortir d’une réunion assommante puis aller se détendre au baby-foot installé dans l’espace pause-café, ce n’est pas un idéal de bien-être au travail.

En ayant au préalable affiché toutes les informations, vous pouvez animer différemment la réunion en passant l’information la plus importante, puis en faisant tirer au sort 3 autres infos secondaires au hasard. En plus ça vous oblige en tant que manager à vous poser cette question de l’enjeu des infos. Vous pouvez aussi tester de faire du point com. un quiz pour capter l’attention de vos collaborateurs. Absence de stress, engagement mental et physique des personnes, ces deux aspects inhérents au jeu font que l’esprit est bien plus disponible et enregistre mieux. Sans parler du fait que c’est tout de même plus agréable de faire son travail dans la bonne humeur non ?

Et attention, sortir d’une réunion assommante puis aller se détendre au baby-foot installé dans l’espace pause-café, ce n’est pas un idéal de bien-être au travail. L’idéal c’est de s’amuser et d’avancer sur les sujets pendant la réunion et en ressortir dynamisé !

« Demandez et vous recevrez »

Non, on ne vous propose pas d’évangéliser, attention ! Mais bien plutôt de co-construire le format de la com. avec les équipes. Si vous leur demandez comment ils ont envie et besoin d’être informés pour être plus efficaces, nous sommes certains qu’ils auront des idées, et qu’ils voudront même vous les donner ! Définissez ensemble les règles qui sont les plus utiles et adaptées aux échéances et enjeux. Une belle occasion d’engager et responsabiliser sur un sujet moins opérationnel, et donc de prendre du recul ensemble sur le système, ce qui est toujours très bénéfique.

On le voit, rationaliser sa façon de communiquer présente vite des limites, alors que remettre l’humain au centre de sa communication permet de donner de l’ampleur et du corps à ses messages. Votre efficacité managériale dépend beaucoup de la stratégie adoptée en termes de communication. Allouer le bon temps, le bon format, à la bonne information vous fera gagner un temps précieux ainsi qu’à vos équipes ! En prenant en compte leurs besoins dans votre manière de transmettre, vous vous assurez d’une meilleure disponibilité de leur part. 

Transférer tous les mails sans mettre de commentaire est encore une pratique trop courante, et on voit bien que cela mène à un ras-le-bol général. Alors, posez-vous deux minutes et choisissez la manière la plus efficace, et non la plus immédiate de transmettre !

Managers, soyez Punk

Managers, vous êtes écartelés sur le terrain entre vos convictions (ce que vous aimeriez faire) et ce que l’on vous demande de faire ? Vous êtes soumis à la pression du résultat court terme alors que vous savez que la performance est un sport d’endurance ? Vous êtes mis sous pression et vous aimeriez éviter de mettre sous pression votre équipe ? Alors le diagnostic est simple : vous êtes managers au XXIème siècle ! Et le remède idéal : être punk !


Le système mondial actuel n’est pas tout noir

A écouter les gens se plaindre de notre système, de nos élites, de nos médias, des actionnaires court termistes, des logiques financières, des contraintes venues du central, on en finit par se dire que nous vivons dans un monde pour le moins décadent…

Mais c’est une caricature, et une expression du penchant humain à regarder d’abord le verre à moitié vide.

Notre système est aussi le plus pluriel qui n’ait jamais existé, notamment avec l’explosion des moyens de communication, les libertés n’ont probablement jamais été aussi fortes, notamment parce que l’accès à l’information n’a jamais été aussi libre. Le système libéral n’est pas seulement cynique. Il est cynique ET généreux. Il engendre violence ET bienveillance. Il sait être court terme ET long terme. Le système libéral est vertigineux parce qu’il s’adapte à tout, digère tout : à Montreuil par exemple, il y a une boulangerie anarchiste auto-gérée, une mutuelle municipale ET des cadres de grandes entreprises, des starts-up de l’économie numérique.

La question dans ce système dur, mais libre, est donc de savoir comment utiliser cette liberté pour diriger la société (à petite ou grande échelle) dans la direction souhaitée.

En revanche, il est difficile à contester globalement

Ce qui est vrai en revanche, notamment dans les entreprises, c’est que les décisions se morcellent, s’éloignent, se globalisent et donc deviennent très difficiles à contester quand elles prennent le mauvais chemin. Il est très fréquent que des conflits sociaux s’enlisent parce que les élus exigent des décisions avec lesquelles le RH est d’accord (au moins partiellement) mais qu’il ne peut pas prendre, alors qu’il le pouvait quelques années auparavant. C’est évidemment le cas des dépenses au niveau national, qu’on ne peut plus augmenter (puisqu’il faut emprunter à l’extérieur) ou dans les entreprises, où les politiques salariales ne sont souvent plus à la main du RH local.

La contestation directe est donc de plus en plus vaine et donne le sentiment que la marche du système est absolument inéluctable.

En réalité, le système est tout à fait contestable, et probablement plus facilement qu’aux époques où les opposants pouvaient encore être matés par la force (En France il n’est pas nécessaire de remonter très loin : Rainbow Warrior en 1985, manifestant noyé dans la Seine en 1986). Seulement il ne peut être contesté dans sa globalité et sans tenir compte des multiples interactions dans le monde entier.

Comment être managers dans ce contexte

Notre manager (et notre syndicaliste d’ailleurs) doit donc revoir sa méthode de contestation et de résistance. Aujourd’hui, elle doit reposer sur les actes citoyens, sur le fait de faire différemment pour inspirer les autres, et finalement changer les décisions globales. Le changement est plus que jamais dans les mains de chacun qui doit trouver dans ses degrés de liberté, évidents ou oubliés, les leviers de défense de ses convictions.

Evidemment en temps que managers, le problème est plus aigu encore que pour le citoyen : parce que vous êtes de fait une partie de ce fameux système avec un impact sur un groupe de gens : autrement dit, si vous vous plaignez du court termisme ambiant, mais que vous le transmettez à vos équipes, vous souffrez peut être du problème, mais vous en faites partie.

La position du manager est donc probablement de moins en moins tenable, entre un système à contester mais une contestation plus dangereuse encore que le mal.

La solution, le retour au Punk

Ce n’est pas une blague, même si bien évidemment la crête rouge reste facultative. Le mouvement Punk est une contestation par les actes et non pas par des valeurs dogmatiques : le mouvement Punk est une philosophie qui prône le fait de se construire ses propres valeurs et de les défendre, sans se soucier du qu’en dira-t-on. On n’a jamais vu un punk exiger de vous de porter les mêmes vêtements que lui. En revanche, il revendique le droit de les porter lui même.

Nous croyons beaucoup à cette subtilité pour le manager d’aujourd’hui : ne pas prendre les valeurs de l’entreprise toutes crues, mais comprendre ses propres valeurs, et se battre pour les faire vivre au quotidien. Si les valeurs de votre entreprise sont contraires aux vôtres, quittez la. Si elles sont différentes sans être opposées, alors agissez au quotidien en fonction de vos valeurs, et revendiquez le droit de le faire, sans les imposer aux autres. 

Le manager Punk est un manager qui apprend à utiliser les libertés du système pour faire exister ses valeurs et se soucie peu de savoir s’il plaît aux autres, ni si tout le monde fait comme lui. Il est plus danois (les danois sont les plus vertueux en matière d’écologie sans se soucier de leur impact à l’échelle de la planète) que français (qui aimeraient beaucoup que le monde leur ressemble sans forcément se soucier de respecter eux mêmes les vertus qu’ils prônent). 

Le manager Punk qui croit au long terme et veut développer ses équipes, peut le faire dans notre système, contrairement à ce que l’on dit souvent ; il va organiser des échanges sur la carrière des équipes (qui l’en empêche ?), programmer des moments de réflexion sur le long terme (qui le lui refusera ?), envisager les actions sur 2/3 ans plutôt que sur 1 (qui le contestera ?)

En revanche le manager Punk ne passera pas ses journées et son énergie à se plaindre que les actionnaires veulent des résultats cette année (vont-ils changer ?), ne va pas rebalancer les objectifs qu’on lui donne sans les expliquer, les critiquer, les adapter à la réalité.

Mes Punks à moi

Dans notre podcast sur la vision, nous classons De Gaulle dans cette catégorie, parce qu’il résiste malgré la capitulation, parce qu’il ne s’aligne pas avec les États Unis malgré les pressions, parce qu’aussi il résiste aux progrès sociaux malgré les demandes de la rue…Le Punk n’a pas toujours raison…

Dans les entreprises, il y a des exemples de Punk, nombreux :

  • Un directeur de Raffinerie qui refuse d’afficher un objectif de 0 accident, inaccessible… et qui bat un record historique 1 an plus tard.
  • Un DRH de la même usine qui dit : faites ce qu’il y a à faire, et si nous avons des contestations, je défendrai les convictions que je partage.
  • Un patron de réseau de distribution qui défend des objectifs de moyens, des primes collectives, face à un système qui exige des résultats court terme et 100% CA/renta.
  • Une patronne de site qui défend sa vision de son site et ose se faire mal voir de sa hiérarchie (et freine sa carrière) mais fait de son usine la meilleure de son groupe en moins de 5 ans (et on partait de loin).
  • Une manager qui dit la vérité à ses équipes, un autre qui préfère dépasser ses droits pour pouvoir donner plus de sens, un qui refuse de virer son n-1 dont tout le monde veut la peau parce qu’il croit encore en lui, un autre qui va chercher son fils à la fin de la journée, et tant pis pour les réunions après 18h.

Il y a beaucoup de contraintes dans les entreprises, mais un grand nombre sont aggravées par notre docilité, et une résignation injustifiée. Avant de faire du reste du monde les coupables, le Punk s’aligne avec ses propres visions.

Et pour ceux qui s’inquiètent de la dimension anarchique du mouvement Punk, rassurez vous : le monde du XXIème est probablement le plus proche de l’anarchie dans l’histoire de l’humanité, d’où probablement le regain d’intérêt pour les fascismes. Mais avant d’avoir recours au remède le plus inquiétant qui soit, tâchons de profiter de la liberté que nous avons pour défendre les valeurs auxquelles nous croyons, par les actes, pas par la morale.

Punks not dead.

Die Hard ou Comment ne pas rester sur ses préjugés

On ne sait pas ce que vous vous avez fait à Noël, mais on peut vous dire que beaucoup auront regardé un film classé dans le TOP 5 des films de fin d’année à regarder en famille : Die Hard avec Bruce Willis.


Le pitch du film : John McClane, un flic en perdition déconsidéré par ses pairs, décide de s’inviter à la soirée de Noël du travail de sa femme pour essayer de recoller les morceaux. Il se retrouve au milieu d’une attaque de terroristes et contre toute attente c’est lui et son acolyte, lui aussi déconsidéré, qui vont mettre en déroute les méchants. Par la même occasion il récupérera sa femme ; un bon film de Noël pour redémarrer l’année !

Le parallèle avec le management c’est d’abord un enseignement évident mais toujours utile à rappeler : il ne faut pas juger les gens sur leurs échecs mais sur la réalité de leurs envies et de leurs compétences. A cause de son passé, les chefs de la Police ne veulent pas aider Bruce Willis alors qu’il a les compétences et la motivation, c’est bien pour le suspens mais c’est aussi révélateur des mauvais comportements en entreprise : on juge les gens sur ce qu’ils ont fait et non pas sur ce qu’ils sont prêts à essayer. Dommage.

On voit aussi dans le film les différents leviers de motivation pour engager dans un projet. Dans le film on voit bien que Bruce intervient pour trois raisons : d’abord parce que cela touche à sa valeur de justice, mais aussi car il sait qu’il a les compétences pour agir et enfin, car il a un enjeu émotionnel de tailler, sauver sa femme. VALEUR, UTILITÉ, ENVIE, voilà les 3 leviers-clés pour engager. Le dernier essentiellement émotionnel, est peu voire pas utilisé par les managers. C’est pourtant le plus décisif des trois.

Donc vous aussi vous avez sûrement dans vos équipes des gens au placard du fait d’erreurs qu’ils ont pu commettre dans le passé… En ce début d’année, tentez donc de les remettre en selle en redonnant un sens (émotionnel) à leurs actions, vous serez surpris de la mobilisation que cela va générer.

La reconnaissance au travail, l’histoire sans fin

Aujourd’hui on ne connaît pas une seule entreprise dont les collaborateurs ne se plaignent pas d’un manque de reconnaissance : c’est tout le temps, c’est partout, c’est jamais assez et l’aspect financier s’en mêle toujours… Bref ça ressemble un peu à l’histoire sans fin ! Et en tant que managers ce n’est pas facile de s’en sortir… Or vous le savez, un bon système de reconnaissance est l’une des conditions sine qua none de l’engagement des équipes.

Au cours de cette discussion, on essayera de comprendre en quoi ce sujet de la reconnaissance – grandement lié à la psychologie humaine – est si complexe, pourquoi l’argent est souvent un leurre et quels sont les autres moyens de motiver vos troupes, et surtout de les rendre fières de ce qu’elles font, car au fond, c’est bien là tout le cœur du sujet !

* Pour aller plus loin *

// A lire //
De l’art de la reconnaissance
Féliciter
Animer et récompenser un allié
Le manager minute de Ken Blanchard

// A voir //
Le Lauréat de Mike Nichols

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre

Ecrire une vision, mission impossible ?

On le sait tous, le monde au sein duquel nous vivons est incertain, complexe, changeant… et bien naïf ou prétentieux est celui qui prétendra pouvoir prédire l’avenir. Pourtant, si vous voulez rester concurrentiel, vous avez grand intérêt à essayer de vous y projeter dans cette incertitude et d’affirmer : « je pense que l’on devrait aller là ».

La raison est simple : sans un cap fort pour donner du sens à vos actions et à celles de vos équipes, nulle chance de créer une dynamique humaine et une performance pérennes.

Au cours de cette discussion, nous vous aiderons à mieux comprendre l’intérêt d’une vision et nous vous inviterons à vous mettre dans les meilleures dispositions possibles pour la penser et l’écrire. Sachez que l’exercice est parfois difficile mais toujours passionnant et bénéfique !

* Pour aller plus loin *

// A lire //
Formuler une ambition
Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?
L’Art de la guerre de Sun Tzu
Start with why de Simon Sinek

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil

Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre

Etre politique en entreprise, ou ne pas être ?

Il y a ceux qui le sont et ceux qui, grands dieux, ne le sont pas ! Il y a ceux qui réussissent mais « qui sont tellement politiques » et ceux qui n’ont pas eu le poste mais « qui ne sont pas assez politique ».

Etre politique ou ne pas être semble être la nouvelle vérité du sport de la réussite en entreprise… Mais comme souvent, ce qui est amusant, c’est que c’est les autres qui sont politiques.  


Le gros méchant politique

Ça ressemble presque à une insulte : celui là, il est vraiment très politique ! C’est pas évident de comprendre ce qui se cache derrière cette accusation, à part un certain mépris.

Je crois qu’on peut y voir le reflet en entreprise d’une tendance à la caricature du monde politique, incarné par certains qui ne semblent vivre que pour être élus, et peu importe les projets, les convictions. Ceux qui multiplient les coups bas et manigances. Et après les loups affutés mais presque romantiques comme Mitterand et Chirac, on subit des intrigants moins brillants et plus décomplexés, dont Copé serait le produit le plus archétypal.

Et donc, j’ai un peu l’impression que quand on taxe quelqu’un d’être politique en entreprise, c’est un peu à Copé que l’on pense, ou en tous cas à quelque chose de très déplaisant.

Parfois il y a aussi une pointe d’habileté que l’on reconnait à ces maîtres de la manipulation ; ils peuvent même être intelligents, mais rarement vertueux, généreux, leader.


Où en est l’invasion ?

Espèce menaçante ok. Mais est-elle répandue ? Si on écoute sans regarder plus loin, oui, ils sont très nombreux. Comme les zombies du film, ils se multiplient et remplaceraient rapidement les derniers vertueux, les gentils papas, les jeunes et les vieux. Et ils resteraient quelques chevaliers valeureux, seuls contre tous, des Don Quichotte isolés et souvent vénérés.

Mais ce qui est curieux quand on rencontre des dizaines, des centaines de managers, c’est qu’il semble qu’on soit souvent le politique de l’autre comme on est toujours le con de quelqu’un. 

Parce que ce que l’on appelle politique, c’est la part d’inconnu dans les intentions des autres, et si vous creusez, vous verrez qu’ils sont de chair et de sang comme vous.

J’ai bien rencontré quelques serpents cyniques, mais moins qu’on le dit, et la politique qu’on prête aux autres me semble plutôt être une intention que l’on ne comprend pas, une faiblesse que l’on ne veut pas voir. Ceux qui ramènent la couverture à eux, sont souvent de grands complexés en quête de légitimité et bien inconscients de ce qu’ils inspirent. Ceux qui parlent entre les réunions, sont souvent ceux qui veulent réussir et préparent les individus. Ceux qui n’écoutent que le chef sont souvent ceux qui ont peur de mal faire, souvent pas de simples courtisants. 

Il me semble que l’invasion est bien moins importante que prévu ! Les zombie reculent ! Parce que ce que l’on appelle politique, c’est la part d’inconnu dans les intentions des autres, et si vous creusez, vous verrez qu’ils sont de chair et de sang comme vous.

Ou alors, on est déjà tous des zombies, mais depuis longtemps, depuis qu’on essaye de vivre en société tout en gardant notre personnalité. Depuis le Monolithe pour ceux qui pensent cinéma.

 

Alors, que faire ?

Contre les zombies, les sans foi ni loi, la lutte s’impose incontestablement. Mais attention à bien les reconnaitre, et gare, si on est soi-même pris pour cible !

Parce qu’en fait, être zombie, c’est perdre sa personnalité.

D’abord, rétablissons le mot dans sa splendeur. Avoir une politique c’est avoir un projet cohérent, qui peut s’expliquer et dont le but est de développer le collectif considéré ! J’en veux.

Etre politique c’est vouloir s’occuper de la vie de la collectivité et se soucier de son équilibre ! J’en suis.

Et je me demande même si finalement, ceux qui accusent beaucoup les autres d’être politiques ne seraient pas un peu jaloux, voire un peu passifs.

Nous aurions besoin de beaucoup d’êtres politiques, qui s’occupent de faire avancer la communauté et pas seulement eux mêmes. En tous cas, militons pour des systèmes managériaux dans lesquels les individus ne sont pas que les pions informes du systèmes mais bien des acteurs. Parce qu’en fait, être zombie, c’est perdre sa personnalité. Et je me demande même si finalement, ceux qui accusent beaucoup les autres d’être politiques ne seraient pas un peu jaloux, voire un peu passifs.

Moi j’aime bien ceux qui ont un projet cohérent, même s’il diffère du mien, plutôt que ceux qui n’en ont pas. Et bien sûr agir veut dire bousculer et forcément ne pas plaire à tous, et souvent tomber dans la case « politique ».

Notez bien, je ne suis pas pour autant le dernier défenseur de Copé en France. Il n’y a selon moi pas plus de politique en Copé que chez Trump, il n’y a que de l’avidité. 

Parce que la société a besoin de courage et de diplomatie

Ceux qui se targuent de ne pas être du tout politique sont souvent en fait un peu brutaux. En France on aime ces personnages magnifiques de rebelles qui disent ce qu’ils pensent… mais n’est pas De Gaulle qui veut. Et Chevènement, ou Hulot très récemment, qu’ont-ils changé du monde en refusant la diplomatie pour garder leurs idées intactes ?

Je crois que la diplomatie, la préparation des individus, l’écoute et la prise en compte des peurs, la recherche du mot juste sont les passeports indispensables du courage. Il n’est d’aucun courage de gueuler et d’insulter, de dire ce que personne n’est préparé à entendre ; on se soulage la conscience et les nerfs, tout au plus.

Le courage c’est de défendre une idée profonde du monde et de l’entreprise, quitte à se fâcher ou à se séparer parce que vraiment, les visions politiques divergent. Mais pas de balancer la sauce, à la Bacri, pour faire mal ou au moins pour dire, au bistrot, « ce que je lui ai mis à celle là ! ». 

Le courage dont nous avons fait notre valeur cardinale chez ALBUS, ce n’est pas dire ce qu’on pense, c’est être politique :

  • Dire les choses que l’on croient vraies, et défendre une certaine idée du management et de son métier.
  • Mais chercher à dire les vérités pour que l’autre puisse en faire quelque chose.

Plutôt qu’une réorganisation, proposez des épisodes organisationnels !

La réorganisation, un concept « has been » ? Non, si on regarde leur fréquence dans les entreprises qui n’a jamais été aussi importante. Oui, si on voit à quel point elles sont décevantes pour les acteurs qui les vivent et qui n’en attendent plus grand chose…

En fait, c’est un peu les deux. L’organisation doit bouger mais l’idée qu’une réorganisation offre LA solution au problème est illusoire. Osons parler de l’organisation évolutive, à chaque étape son organisation adaptée !


La réorganisation unique, une solution désormais inadaptée 

Sans refaire l’histoire des organisations, nous sortons de deux cycles de 20 ans. Le premier cycle (1980-2000), c’est celui des organisations stables : l’organisation est pérenne (autour de 8-10 ans) mais on change des modes de fonctionnement suffisamment disruptifs pour apporter des sauts de performance sans restructuration (le lean, les nouvelles technologies, la mondialisation). 

Une fois ces outils connus, quoique diversement bien utilisés, et face à l’accélération du rythme business, cela n’a plus suffi. On est donc entré dans un second cycle (2000-2020) où les organisations changent désormais tous les 3-4 ans, voire plus fréquemment encore. Aujourd’hui, quel que soit le secteur et le type d’organisation (même dans le public), ça restructure à tour de bras. Souvent, les organisations font des mouvements de balancier. Les plus taquins disent que l’on présente comme nouvelle une organisation qui existait 10 ans plus tôt, mais à y regarder le plus près on fait des allers-retours : une structure se met  en place par métiers ou expertises, cela crée des silos donc on l’organise 3 ans plus tard par type de produits ou business, cela crée des doublons et on revient à la case départ. 

Aujourd’hui, on arrive au bout de la logique : après 5 ou 6 allers-retours, les équipes sentent intuitivement que la structure parfaite n’existe pas et elles accueillent mi-résignées, mi-effarées les projets d’organisation survendues par leurs chefs. 

Les règles ont changé

En fait, deux choses ont changé de façon telle que le concept même d’organisation est remis en cause : les marchés et les gens. 

Le marché, nous ne vous l’apprenons pas, est devenu imprévisible. Il y a 3 ans encore, on était dans l’accélération mais on réussissait à peu près à planifier. Aujourd’hui, les marchés explosent ou s’écroulent sans que les leaders n’aient influencé ou prévu quoi que ce soit. Les youtubeurs influencent des pans entiers de notre économie. Comment imaginer avoir l’organisation idéale pour les 3 années à venir ? 

Les gens eux, ne tiennent plus en place. Ils plaquent des boulots en or pour aller dans des start-up improbables, ou bien ils attendent de leur entreprise qu’elle leur propose des expériences différentes constamment, pour que la routine ne s’installe jamais. 

En bref, l’organisation ne joue plus le même rôle qu’hier. Avant, l’organisation était une décision STRATEGIQUE : je sais quels sont mes atouts et mes perspectives, donc je décide de l’organisation gagnante qui me permettra de remplir mes objectifs. 

Désormais l’organisation doit devenir un choix tactique : ne sachant pas grand-chose de ce qui m’entoure, je définis un plan d’objectifs réalistes et j’adapte mon organisation à chaque étape de ce plan. 

 

Voici venir le temps de l’organisation plurielle et séquentielle

Plutôt qu’une organisation complexe qui veut tout concilier, pensée par des stratèges pour des opérationnels qu’ils ne connaissent pas vraiment, pourquoi ne pas envisager des épisodes organisationnels qui prennent les enjeux-clés les uns après les autres. 

Plutôt que de changer l’organisation tous les deux ans en laissant imaginer que c’est « une bonne fois pour toute », pourquoi ne pas annoncer tout de suite les 3 prochaines organisations ? 

Par exemple, la direction R&D d’un grand groupe industriel a annoncé trois épisodes de 18 mois chacun : 

  1. Une organisation par expertise, pour construire les standards métier, installer les basiques et mettre en place les filières d’évolution.
  2. Puis une organisation qui favorise le mode projet, en s’organisant en transversal et par ligne de produit, pour travailler sur le délai de mise sur le marché et l’efficacité en cassant les silos.
  3. Et dans un troisième temps, une organisation qui s’organise par régions pour adapter le travail de recherche aux spécificités de chaque zone géographiques et favoriser le lien avec le business

Cela demande un travail de vision et d’alignement important mais cela redonne surtout de la crédibilité au travail de réorganisation, une meilleure convergence sur les priorités et un combat de fatalisme de ceux qui souffrent de leur position actuelle dans l’organisation.  

Queen ou comment le participatif décuple l’énergie !

Bohemian Rapsody, le film de Bryan Singer retraçant la vie de Freddie Mercury est enthousiasmant à plus d’un titre.

Déjà parce que la musique y est omniprésente, parce que le parcours personnel de Freddie Mercury est touchant, mais aussi parce qu’on assiste à des moments clés de l’histoire du groupe Queen. On assiste aux débuts du groupe puis à son essor. Et ce qu’on observe est très intéressant.

Alors que le groupe commence à être assez connu, loin de se reposer sur ses lauriers et jouer la sécurité, il propose un titre de 6 minutes mêlant rock et opéra ! On leur dit que ça ne passera jamais sur les radios ; trop long et trop spécial. On connaît le succès du titre Bohemian Rapsody depuis !

Tout aussi inspirant, la démarche volontaire du groupe d’offrir « son moment » au public lors des concerts. Il est clair que Queen ne cherche pas à être « la vedette qui fait son show » mais plutôt à être en interaction avec son public, et réfléchit à des titres qui permettent au public de participer, d’être aussi un des membres du groupe à ce moment-là en intervenant dans la chanson au même titre qu’un musicien. Et on est subjugué par les images du concert de Live Aid, où Queen et son public sont au paroxysme de la symbiose et de l’énergie.

Super, mais quel rapport avec le management ?

Deux choses. 

Comme avec ce choix incongru à la base de pousser le titre Bohemian Rapsody, sortir du cadre c’est une hygiène à pratiquer régulièrement en entreprise ! Sortir du cadre pour trouver de nouvelles idées pour traiter les sujets problématiques ; sortir du cadre des bureaux de temps en temps pour être dans une autre énergie ; et aussi accepter de creuser les propositions de vos collaborateurs qui paraissent hors cadre avant de les rejeter en bloc.

Évidemment, on ne peut pas comparer comme ça l’univers de la musique et celui du travail. En revanche, voir à quel point le fait de penser d’abord à ce qu’ils peuvent apporter à leur public, plutôt que se mettre en avant, enrichit la relation, décuple les énergies et peut inspirer les pratiques managériales. Aujourd’hui on a compris que performance et relation ne sont pas incompatibles. Alors quand on a un bon niveau de performance, et qu’on veut aller plus loin, passer en mode participatif peut donner des résultats fulgurants. 

Surtout ne nous croyez-pas, testez !

L’outil révolutionnaire pour les managers actuels : Le RETROVISEUR

Un nouveau syndrome managérial est apparu, produit malfaisant de la frénésie galopante des entreprises. De la famille des torticolis, ses symptômes sont clairs : incapacité à regarder derrière, à prendre en compte l’historique pour construire l’avenir, à célébrer les victoires, à s’inscrire dans la continuité. Seul remède : accepter d’être à contre-courant en prenant en compte le passé !

Tout nous porte à ne plus regarder derrière nous

C’est une réalité dans toutes les entreprises : les prospectives sont plus populaires que les REX (retour d’expérience) de nos jours. 

Et quand certains outils nous appellent à faire les deux (Test & Learn : faire et analyser), on « Test » souvent mais on « Learn » très rarement. 

Il y a plein de mauvaises raisons qui expliquent pourquoi on ne prend plus le temps de regarder le passé. D’abord on n’a plus de temps du tout, cela fait des années que tous les managers le disent mais il faut bien reconnaître que c’est un peu plus vrai tous les jours. Du coup, on a tendance à privilégier les sujets « à traiter » et à remettre à plus tard (c’est à dire jamais) les discussions sur ce qui a été fait. 

Et puis de toutes façons, on attend du manager qu’il soit fort et exigeant, ce qui se traduit souvent par : « Avant moi, c’était mou et conservateur, donc j’ai un nouveau projet et qui m’aime me suive ! ».

Ensuite, toutes les innovations de méthodes se concentrent aujourd’hui sur le passage à l’action, l’accélération : Design Thinking, Hackathon, Lean Start-up. C’est de la boulimie de faire et de regarder devant, sans s’arrêter. Et quand certains outils nous appellent à faire les deux (Test & Learn : faire et analyser), on « Test » souvent mais on « Learn » très rarement. 

Rajouter à cela des facteurs aggravants. On change de poste de plus en plus souvent, sans passation avec le prédécesseur le plus souvent. Et puis de toutes façons, on attend du manager qu’il soit fort et exigeant, ce qui se traduit souvent par : « Avant moi, c’était mou et conservateur, donc j’ai un nouveau projet et qui m’aime me suive ! ».

Au final, le passé est un grand flou, qu’on règle un peu vite en disant qu’il est sûrement moins bon que l’avenir et qu’il ne vaut pas la peine de s’y arrêter. 


Sans passé, pas d’histoire

Les grands historiens l’ont théorisé avec le devoir de mémoire : il faut savoir d’où on vient pour savoir où on va. L’absence d’animation du passé a de nombreuses et graves répercussions.

La plus évidente, c’est que sans historique, pas d’apprentissage, et les erreurs se répètent indéfiniment. Et c’est ce que l’on constate, sur des questions opérationnelles bien sûr (non-qualité en usine, gestion client, etc.) mais aussi sur des questions managériales : mettre un collaborateur dans une situation dans laquelle il s’est déjà planté il y a 3 ans, méconnaître les difficultés de fonctionnement entre deux services qui s’expliquent par un incident passé, etc. 

La plus méconnue sans doute, c’est que l’absence de prise en compte de la situation d’avant creuse un fossé parfois définitif entre le manager et son équipe. Nous conseillons souvent à un manager qui arrive de ne pas trop parler, d’écouter et de ne pas partir trop vite avec un projet souvent conçu avant même la prise de poste. C’est parce que nous avons trop souvent constaté que la précipitation à faire sans comprendre le passé envoyait un très mauvais message à l’équipe et créait deux mondes : ceux d’avant, déconsidérés et les nouveaux, déracinés. Irréconciliables. 

La plus démotivante enfin, c’est que sans regarder le passé on passe à côté des petites victoires et qu’en ne les célébrant pas, on essouffle ceux qui les obtiennent : les meilleurs éléments. 

Avec tout ça, bon courage pour mobiliser vos équipes et les emmener vers une nouvelle aventure. C’est tout simplement impossible, sans passé pas d’histoire crédible.  

C’est dans le passé que se puisent les meilleures visions : 

  • Les plus réformatrices. Parce que pour croire en nos exploits de demain, il faut avoir la preuve que nous en sommes capables… et ses preuves sont dans notre histoire. 
  • Les plus crédibles. Pour qu’une vision soit légitime, il faut qu’elle s’appuie sur les forces les plus sûres de l’entreprise. Et ça aussi, c’est dans l’analyse de notre histoire que ça se trouve.

Solution, redonner au passé ses lettres de noblesse

Ce qui est bien avec ce sujet, c’est que la solution n’est pas très complexe. Elle pourrait se résumer en 4 verbes : attendre, écouter, analyser et reconnaître. 

Attendre avant de proposer une énième action de savoir ce qui s’est passé, écouter le récit des acteurs et analyser leur vécu pour reconnaître leur valeur et proposer un avenir crédible, adapté et motivant. 

Le problème, c’est que tout cela va à contre-courant de la frénésie ambiante. Ceux qui attendent sont des attentistes, ceux qui écoutent sont des mous, etc. C’est donc avant tout de courage qu’il vous faudra pour enrayer la machine infernale et reconnecter l’avant et l’après.


Pour cela, il faut réhabiliter le passé. L’histoire c’est cool ! Le vintage fait recette partout. Pourquoi ? Parce que dans la frénésie actuelle, on aime se rappeler du bon vieux temps. Pour supporter les efforts continus de la transformation, il faut savoir ménager des espaces de stabilité, oxygénants, fédérateurs. 

 

ALBUS CONSEIL