A l’heure où les bouleversements de notre économie se succèdent à un rythme effréné, les entreprises réagissent en lançant des actions ambitieuses. Seul problème, la sensation de voir partout les mêmes objectifs, les mêmes organisations, les mêmes plans, vide tous ces projets de leur sens.
« Ambition 2015 » ; « Retour aux fondamentaux » ; « Plan de performance » ; « 100% Qualité »… même les titres se ressemblent d’une entreprise à l’autre.
Depuis la crise de 2008, les entreprises se lancent toutes avec détermination dans des projets de rupture, censés débloquer une situation crispée et remplir enfin un carnet de commandes souvent déprimé.
Les accents sont mis sur la qualité et l’innovation d’une part pour gagner des parts de marché, mais aussi sur la compétitivité et la performance pour baisser les coûts par rapport à la concurrence.
On copie les autres, et on se copie soi-même : souvent les projets se ressemblent et s’accumulent année après année, avec comme seule différence le volontarisme du nouveau leader qui veut faire mieux que le précédent, mais qui rarement cherche à faire autrement.
Les entreprises françaises se copient, car elles travaillent en circuit fermé
Malheureusement en France, les grandes et moyennes entreprises embauchent des cadres qui sortent des mêmes écoles, restent encore très masculins et « franco-français », font appel aux mêmes grands cabinets de stratégie et d’organisation, utilisent les benchmarks à outrance comme les politiques abusent des sondages.
On copie les autres, et on se copie soi-même : souvent les projets se ressemblent et s’accumulent année après année, avec comme seule différence le volontarisme du nouveau leader qui veut faire mieux que le précédent, mais qui rarement cherche à faire autrement.
La conséquence, les projets sont des pastiches les uns des autres. La caricature : un projet d’entreprise pour doubler le chiffre d’affaires d’ici 2020, qui met l’accent sur l’innovation de rupture et la baisse simultanée des coûts, qui veut donner plus de place aux zones et aux pays et qui repositionne les RH en « business partner ».
La conséquence, un manque de sens pour le terrain
Si toutes ces idées peuvent être pertinentes, elles souffrent d’être davantage issues des concurrents ou du nouveau Directeur Général, plutôt que d’être inspirées par la réalité du terrain, l’histoire de l’entreprise, des forces et des faiblesses des équipes en place.
Et cela se paye, car ces projets restent souvent des « projets de chefs », qui font rêver les dirigeants et les actionnaires par leur ambition et leur exigence, mais qui n’ont aucun sens pour le terrain. Doubler le chiffre d’affaires sans augmenter les coûts, pour le terrain cela signifie une pression supplémentaire et un quotidien qui se corse ; promouvoir l’innovation, c’est essentiel mais cela reste souvent au stade des « bonnes intentions ».
Au final, les affiches fleurissent pour promouvoir les grands axes stratégiques, les séminaires de lancement sont encourageants et le soufflé retombe très vite, faute de contributions des acteurs de terrain.
Ce qui fait la différence, c’est donc que beaucoup poursuivent un paradoxe : lancer un projet en rupture en cherchant à ne surtout pas faire de faute. Cette logique conduit à des actions « déjà vues », à des démarches
« tartes à la crème », avec très peu d’efficacité sur la durée.
L’audace se révèle souvent payante
Bien sûr, toutes les entreprises de France et d’ailleurs ne rentrent pas dans le moule des projets stéréotypés. Le groupe Adeo (Leroy Merlin, Weldom, Bricoman,…) en France ou le Groupe Swatch en Suisse sont des exemples de créateurs de projets uniques.
Le premier en poussant très loin la logique de l’homme au centre et du partage « du savoir, du vouloir, du pouvoir et de l’avoir », le second en revendiquant toujours la culture de l’indépendance face aux marchés et aux financiers spéculateurs, ont développé et leur succès au niveau business et la fierté d’appartenance de leurs équipes. Chapeau !
Ce qui fait la différence, c’est donc que beaucoup poursuivent un paradoxe : lancer un projet en rupture en cherchant à ne surtout pas faire de faute. Cette logique conduit à des actions « déjà vues », à des démarches « tartes à la crème », avec très peu d’efficacité sur la durée
En revanche, lancer un projet offensif et original, qui puise sa source dans les équipes et qui est porté par ses dirigeants comme un challenge personnel, voilà qui donne toutes les chances de changer réellement les choses.
