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Catégorie : émotionnel

C’est le moment des projets positifs !

Posted on by charlie

Comment maintenir le bel état d’esprit des équipes, qu’on a parfois vu lors du confinement, alors que le contexte qui l’a fait émerger n’est plus là ? Sûrement pas en prenant de bonnes résolutions…

 

Toutes les réflexions apparues depuis 3 mois autour du fameux « monde d’après » traduisent le même espoir :

Cet espoir, c’est celui d’enclencher enfin les changements sociétaux qu’on attend depuis des années…

Cet espoir est nourri par 3 phénomènes : 

  1. Le temps du confinement a fait monter le niveau de certaines grandes aspirations. En tant que citoyens : écologie et solidarité. En tant que managers : responsabilisation, coopération, retour à l’essentiel.
  2. Cette période nous a donné l’illusion que c’était facile, puisque ces aspirations n’entraient en contradiction avec aucun comportement quotidien… Il est quand même plus facile d’être écolo quand on est confiné, ou de faire confiance à son équipe quand on ne peut pas la contrôler.
  3. Et puis on se dit que 2 mois d’arrêt sur image, ça provoque peut-être des prises de conscience collectives ?
    Alors on espère, cette fois on y croit un peu !

 

Et du coup, on fait ce qu’il y a de pire en matière de changement comportemental : on prend des bonnes résolutions. 

C’est même le festival des bonnes résolutions, le 1er janvier puissance 10 ! Pour nous-mêmes, on veut conserver certaines nouvelles habitudes. Et en tant que manager, on se dit qu’il est crucial de faire durer tel ou tel super mode de fonctionnement, telle ou telle attitude admirable de l’équipe, apparus depuis 3 mois. Mais en oubliant que l’incroyable contexte qui a fait émergé ces magnifiques attitudes… n’est plus là. 

Alors comment maintenir ces belles attitudes, ces vertueuses habitudes, sans le contexte qui les a fait émerger ? Sûrement pas par la volonté, par une vigilance de tous les instants qui nous éviterait soi-disant de revenir en arrière.

Faire ça, ce serait se préparer à la déception, au jugement des autres et de soi-même, au découragement et à l’amertume… Le joli cocktail…

Alors comment faire pour éviter l’effet « bonnes résolutions » ?

 

Il y a deux moyens d’ancrer rapidement et collectivement des comportements nouveaux : l’adversité extraordinaire (ça, c’est fait) et un projet extraordinairement positif.

Il s’agit donc de passer de l’un à l’autre ! C’est sans doute le moment de lancer, dans votre entreprise, un nouveau projet extraordinairement positif. Un projet métier, qui parle au coeur de vos équipes. Un projet qui soit suffisamment précis dans ses intentions pour qu’on en voit la noblesse, et suffisamment peu ficelé dans ses modalités, pour embarquer tout le monde. Pour que tout le monde se demande : « en quoi je peux y contribuer ? ».

C’est aussi une manière de ne pas devenir conservateur d’une certaine période : pour conserver, il faut chercher à aller plus loin, sinon le soufflé ne peut pas tenir. Il s’agit donc d’enthousiasmer et surprendre, ce que nos peurs de l’inconnu nous déconseillent souvent. 

Pour autant, le lien entre ce projet et les exploits de la période qui s’achève doit être évident. Imaginez une communication du genre : « Vous avez été tellement malins, solidaires, engagés, que nous avons décidé de faire un projet qu’on n’aurait jamais fait sans Covid, qui est de réussir en 12 mois … , pour aller d’ici à là… ».

 

Il s’agit, en somme, de passer de l’inattendu négatif à l’inattendu positif… 

Cette histoire à écrire, elle doit proposer un rôle positif et valorisant à tous ceux qui le souhaitent. Elle permet de trouver un autre moyen de faire des gens de vos équipes les héros de l’histoire, d’une nouvelle histoire qui commence. 

Sur quel projet ? Vous n’en avez peut-être aucune idée, mais en vous y attelant vous en sortirez rapidement les prémisses : des bases qui parlent au coeur au moins autant qu’à la raison.

Tel Asterix, il faudra être malin et courageux, car ce chemin sera difficile. Parce que dans les entreprises, les crises ne génèrent pas toujours de la générosité. Et parce qu’il est possible que « l’adversité qui soude » laisse la place à « l’adversité qui divise » : les projets de cost killing ont toutes les chances d’apparaitre, avec leurs lots d’incertitudes, d’indicateurs, de contraintes supplémentaires en tous genres, de plans d’action… Bref tout ce qui fait traditionnellement fuir l’audace et l’enthousiasme. 

Ce chemin difficile, ce sera celui de la construction du projet, mais aussi celui de la mobilisation malgré la méfiance. Mais comme dans toute bonne histoire, ces difficultés seront le moteur de l’action et de la fierté des héros. 

Vos héros du Covid ont goutté à la possibilité quasi quotidienne de prouver leur valeur et leur attachement à leur entreprise. La question est maintenant de savoir comment vous allez leur proposer de continuer à le faire à l’avenir.

 

En juin 2020, vous êtes à un carrefour…

Vous pouvez choisir la voie de la volonté (de l’auto-contrôle, des résolutions culpabilisantes, des précautions), ou bien celle de l’envie, de l’enthousiasme, du projet positif qui créera un contexte favorable à l’apparition ou au renforcement de nouvelles habitudes.

Ayons la sagesse de croire que la puissance de l’envie dépassera toujours celle de la volonté. Il est temps de refaire des choses positives et ambitieuses !

Vers un nouveau dialogue social

Posted on by charlie

Tous les projets de grandes ou petites transformations sont de plus en plus monnaie courante en entreprise et pour les mener à bien, un bon dialogue social est nécessaire… Or cela est loin d’être facile. On vous donnera notre avis sur cette épineuse question en vous livrant quelques recommandations et en vous indiquant les principaux pièges à éviter. Mais sachez qu’il s’agit de toutes façons d’une démarche long-terme comme tout changement culturel…

 

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil

Au micro : Camille Riou et Patrick Bois. 

A la réalisation : Laetitia Peyre

 

 

Préférez la naïveté au jugement !

Posted on by charlie

Nous l’avons tous constaté : en période de crise, deux lames de fond se déploient : la solidarité, et son pendant, le jugement. Et il est très difficile d’être épargné par ce dernier. Preuve en est, en tant que citoyens nous en avons tous été témoins et acteurs ces derniers mois durant la crise du coronavirus : on a jugé le citadin exilé à la campagne, les voisins qui sortaient trop, la gestion de la crise par le gouvernement, et ce n’est d’ailleurs pas fini en période de déconfinement…en fait nous n’avons de cesse de condamner les comportements des uns et des autres.

Et en tant que managers vous n’êtes pas épargnés…

D’aucuns diront que c’est humain, pour autant, ne pas s’en occuper est tout sauf une bonne idée ! D’une part parce le jugement se répand vite et abondamment et d’autre part parce qu’il amène bien souvent davantage à la peur de l’autre, à la défiance et à la dislocation qu’à un débat sain et constructif. Juger n’est pas faire preuve d’esprit critique.

 

Managers, vous allez tomber dans le piège, l’important sera d’en sortir

Face à l’incertitude et au caractère (quasi) insoluble des situations de crise, notre cerveau a besoin de simplifier les choses et de se rassurer. Il va donc proposer une réponse quasi automatique : le jugement. Cela va nous rassurer sur notre intégrité, notre valeur et sur le fait que si les autres avaient agi de telle ou telle façon alors il y aurait une solution. Bref, un leurre qui va être réconfortant sur du court-terme, mais dévastateur dans le temps.

Il n’en reste pas moins que le jugement est une propension universelle à laquelle vous n’échapperez pas. Le problème est que même en essayant de le cacher, vous risquez de le transpirer ! Il faut donc y remédier !

D’autant qu’une crise bouscule les repères, amenant encore une fois la tentation du jugement. L’exemple de la crise actuelle le montre avec la création de nouveaux modes d’organisation du travail qui ont créé une forme de désorientation, pour vos collaborateurs mais également pour vous. Tout à coup vous n’avez plus la main sur ce qu’il se passe : les exigences sont toujours aussi fortes mais votre équipe est-elle toujours aussi engagée ? Vos collaborateurs travaillent-ils autant qu’ils le peuvent ? Difficile de le savoir à distance alors même que le stress augmente et que l’on vous demande de délivrer.  

Outre le télétravail, il est possible que votre organisation ait opté pour un mode d’organisation pouvant dérouter.

On peut par exemple penser au volontariat. Ce modèle fonctionne souvent très bien, ce qui montre que l’engagement des collaborateurs n’est pas si mauvais ! Mais il peut être très déstabilisant. Pourquoi ? Parce qu’il met devant des collaborateurs qui n’y sont pas habitués quelque chose qui est assez vertigineux et qui s’appelle la liberté, en l’occurrence celle de choisir si l’on souhaite ou non travailler. C’est très vertigineux parce que cela demande ensuite d’assumer pleinement le choix que l’on a fait : il s’agira si l’on a été volontaires de ne pas juger ses collègues qui ne l’ont pas été et si on ne l’a pas été, d’assumer pleinement le choix que l’on a fait. Côté manager, il y a également un défi, celui de ne pas juger ceux qui sont venus et de ne pas créer, malgré soi, un système de reconnaissance qui tend vers le manichéisme.  

Il n’en reste pas moins que le jugement est une propension universelle à laquelle vous n’échapperez pas. Le problème est que même en essayant de le cacher, vous risquez de le transpirer ! Il faut donc y remédier !

 

En période de crise, il y a trop de risques à être un mauvais juge !

On peut bien sûr se dire qu’être un bon manager, c’est aussi savoir émettre des bons jugements pour adopter des comportements les plus justes possibles. Le problème est que c’est, de manière générale difficile, mais en période de crise presque impossible !

Encore une fois, la crise du coronavirus en atteste. Cette crise a créé et révélé des injustices : lieux de confinement (et donc de télétravail), organisation familiale, ressources psychologiques de chacun…Dans un tel contexte émettre des jugements c’est faire comme si ce n’était pas le cas, d’autant qu’il y a les injustices évidentes et celles invisibles à vos yeux (parce que vous ne pas pouvez les voir et/ou que vos collaborateurs ne veulent pas vous les montrer). Avoir un bon jugement implique avoir un maximum d’éléments pour émettre un avis le plus juste possible, or cette crise ne l’a pas toujours permis. Il est donc bien impossible de faire comme si tout le monde avait pu donner le meilleur de lui, puisque ce n’est évidemment pas le cas.

Il faut donc stopper le mécanisme du jugement, en l’identifiant quand il vous vient à l’esprit, en le comprenant et en le neutralisant.

Et puis juger c’est souvent tomber dans le procès d’intention : vous ne savez pas donc vous supposez, et plutôt négativement ! Le risque est de faire des erreurs assez coûteuses. Dans le cas du coronavirus : valoriser ceux qui se sont donnés à fond et sans le vouloir tomber dans la néfaste caricature « des héros et des autres » (c’est en tout cas comme cela que ce sera interprété), détruire une relation de confiance parce que vous émis un doute sur l’efficacité de quelqu’un qui vit très mal le télétravail, apparaître comme manquant d’empathie (qualité qui aide pourtant remarquablement les managers en période de crise)…D’autant que, sans tomber dans une chimère humaniste, les vrais abus ont été marginaux.

Il faut donc stopper le mécanisme du jugement, en l’identifiant quand il vous vient à l’esprit, en le comprenant et en le neutralisant.

 

Tentez la naïveté, c’est moins risqué !

S’il y a une chose qui vous permettra de prendre beaucoup moins de risques c’est la naïveté, ou une sorte de. L’idée n’est pas de devenir un manager crédule ayant perdu toute lucidité sur la situation, mais plutôt de faire confiance plus trop que pas assez. Et pour cela il y a une arme assez magique : le crédit d’intention. Le crédit d’intention signifie que sans connaître les intentions de l’autre on les suppose positives. Présupposé qui orientera les actions et créera à terme une boucle vertueuse de confiance. Particulièrement utile en période de travail à distance !

Pour être clair, dès que vous êtes tentés de juger négativement un comportement ou une situation pour lesquels vous n’avez pas tous les éléments (et vous verrez que cela arrive très souvent) arrêtez-vous et passez en mode crédit d’intention.

Alors oui c’est difficile mais il faut le faire et le répéter : la naïveté intelligente, ça se muscle !

 

Vous verrez c’est tout bénéfice !

Vous avez tout à gagner à cette confiance exacerbée. Déjà parce que vous ne courrez plus le risque de commettre une erreur de jugement qui aurait des conséquences dévastatrices (mieux vaut un coupable en liberté qu’un innocent en prison !). Ensuite, parce que vos collaborateurs vont le remarquer (peut-être sans pour autant être capables de le verbaliser) et que vos relations avec eux s’amélioreront. Egalement parce que c’est reposant de voir les choses de cette manière, et que vous avez plus que jamais besoin d’énergie. Et surtout parce qu’à moyen-terme, même quand vous aurez tort sur la confiance que vous accordez, vous créerez des prophéties auto-réalisatrices : plus vous faites confiance, plus celui qui en fait l’objet se sent responsable de l’honorer.

Décideurs, arrêtez de décider !

Posted on by charlie

Même nos clients les plus haut placés ont le sentiment de subir des décisions qui tombent, d’encore plus haut… Aujourd’hui, vous pouvez manager 2000 personnes et ne plus oser prendre la moindre initiative par peur qu’une directive groupe vienne tout mettre par terre. À force de vouloir régler tous les problèmes par des décisions dites structurantes, on se retrouve avec des organisations qui deviennent invivables.

Les décisions, ça vole en escadrilles

Personne n’est à l’abri des décisions qui tombent. Elles tombent d’un, deux, ou trois niveaux au-dessus, au détour d’une conf call au titre vague. Elles tombent sur n’importe quel manager, qu’il ait la responsabilité de 10, 100, ou 1000 personnes… Il se connecte sans arrière pensée au call, et y découvre la nouvelle solution technique ou organisationnelle à un problème qui n’en est pas un pour lui, ou bien qu’il est déjà en train de solutionner à son échelle.

Ces décisions sont parfois efficaces mais, l’air de rien, elles envoient aussi plein de messages catastrophiques. Il y a l’embarras du choix entre « arrêtez de penser que vous avez la main sur votre périmètre », « peut-être que vous avez déjà enclenché des choses pour résoudre ce problème, mais on s’en moque », et bien sûr « on sait mieux que vous ce qui est bon pour faire fonctionner vos équipes »… 

Faut bien avouer que c’est dur de se retenir…

Si on se met à la place de celui ou celle qui prend ces décisions, il faut reconnaître que c’est tentant : je vois un problème, et comme je suis moins impliqué émotionnellement que les managers de terrain, je suis persuadé d’avoir un avis plus objectif, une vue plus globale. Et je ne suis pas à ce poste pour rien… Je suis là pour impulser, pour agir ! 

Et puis entre managers d’une même boite, en réalité, la question principale n’est pas forcément comment résoudre le problème, mais qui résout le problème ! Alors évidemment, le N+3 n’est pas forcément très intéressé de savoir que son N-2 à déjà tenté un truc qui commence à fonctionner. Il ne veut pas uniquement que le problème soit réglé, il veut que sa solution règle le problème. 

 

Chacun cherche à caser sa solution.

C’est là que le truc devient irrationnel. La logique voudrait qu’on analyse le problème pour trouver la solution. Mais c’est pas ce qui se passe le plus souvent… Ce qui se passe, c’est que les gens cherchent un problème pour appliquer leur solution préférée, celle qu’ils ont en tête pour un peu tout.

Prendre une décision, c’est déjà agir

On connait celui qui, pour chaque problème, cherche toujours à caser sa solution « mettre en place un process clair », un autre pour qui tout problème peut-être résolu par « incentiver les personnes sur leur performance sur tel critère, pour qu’ils se mobilisent davantage », un dernier qui a toujours le réflexe de « mettre le client au centre », etc. À chacun la sienne. Plus je la place, plus je suis content.

C’est caricatural ? Bien sûr… Ce n’est pas toujours vrai. Dans certains cas, c’est encore plus bête : les décisions sont prises par peur. Par peur qu’en laissant les niveaux opérationnels résoudre le problème, je passe pour celui qui n’a rien fait. Prendre une décision, c’est déjà agir. Et on veut être du côté de ceux qui agissent. On n’a pas envie de s’entendre dire « vous avez su et vous n’avez rien fait »…

Tout ça traduit une situation ignorée du bas mais bien réelle : c’est souvent dur d’être en haut… On ne voit la situation qu’au travers des chiffres, on a moins la chaleur de la relation avec l’équipe, on veut peser alors qu’on est loin, on se sent en compétition, on se sent même parfois sur un siège éjectable. Alors on agit par égo ou par peur, bien trop souvent…


Et par solution, on entend du lourd, du structurel

Comme la décision doit briller par sa capacité à créer un avant et un après, elle implique souvent des changements d’organisation ou de structure. Elle ne concerne donc pas uniquement celui qui la prend. Bien au contraire, elle impose des changements à de nombreuses personnes. 

En ce sens, ce sont des décisions qui en imposent, bien plus que des décisions qui s’imposent, du point de vue des personnes à qui elles s’appliquent. Ces personnes vivent de plus en plus dans un sentiment d’insécurité permanente, avec le sentiment que quoi qu’elles fassent, leur initiative sera recouverte par un projet groupe au nom pompeux. Elles commencent alors à s’abstenir de prendre des initiatives.

Ces décisions qui tombent fabriquent donc ce qu’elles sont censées compenser : de la passivité et de l’amateurisme.


Vous aimez le Lean ? Appliquez le Lean Deciding

Même dans une organisation moyennement grosse et moyennement complexe, les problèmes à résoudre sont innombrables. Si on cherche tous à les résoudre, c’est l’enfer. Quand différentes personnes s’y mettent sans concertation, c’est encore pire.

Sur les prises de décisions aussi, soyons Lean. Comme d’habitude, le Lean c’est dur… C’est une philosophie, une approche des problèmes qui demande la discipline de désobéir à de bonnes vieilles habitudes. Et qui demande du courage ! Le courage de s’imposer de faire avec moins… Et celui de laisser du temps au temps, plutôt que changer de cap frénétiquement tous les 2 mois.  

Cela veut dire garder en tête que certaines solutions mettent du temps à faire effet. Et ça passe par le fait de laisser d’autres que soi obtenir de belles victoires avec leurs solutions.


Décider en mode Lean, c’est jouer à « Où est Charlie ? »

Gouverner est un art difficile, non pas parce que c’est dur de trouver des solutions et de les appliquer, mais parce que c’est dur de n’en appliquer qu’une. C’est dur de s’y tenir suffisamment longtemps, de les défendre et de les valoriser, même si ce n’est pas la sienne. 

Mais c’est aussi une autre manière d’exister tout en haut. Et c’est une autre expertise de  très haut niveau à faire valoir, celle de savoir trouver Charlie : ne sélectionner qu’un seul élément, mais le bon, parmi un océan de possibilités qui sont sous nos yeux. 

Comment Hermione est devenue Badass !

Posted on by charlie

Hermione, c’est l’élève modèle, consciencieuse. Elle commence le 1er livre apeurée à l’idée de sortir du rang, d’enfreindre le règlement de l’école. Elle devient néanmoins rapidement la meilleure alliée d’Harry : elle trouvera toujours un moyen intelligent de servir la quête et, face aux découragements, montrera une volonté inflexible de poursuivre la route.

Comment a-t-elle réussi ce retournement ?

1e évènement : La remise en question de ses ambitions. Son 1er acte notable dans la saga est de couvrir Harry et Ron face à une sanction non méritée, quitte à perdre un peu de prestige auprès des enseignants.

On peut imaginer qu’elle a médité le sens de ce moment : ça vaut la peine de risquer de chuter de son piédestal pour faire quelque chose de juste.

2e évènement : L’adhésion à l’action par soi-même

Toujours dans le 1er livre, Hermione suit ses amis dans une action souterraine, et cela à cause de l’impuissance voire la connivence des enseignants. L’action est un succès. Elle s’enhardit et ensuite assumera totalement de préparer une potion interdite pendant plusieurs mois, et même (!) contredira une enseignante respectée.

3e évènement : L’identification de sa voie personnelle

Dans le 3e tome, Hermione se pose en avocate d’un animal condamné à mort. C’est la première pierre de son chemin personnel pour la vérité et la justice : contre l’esclavage des elfes, contre les fake news, mais pour les personnages faibles et influencés de la saga, même s’ils sont dans le mauvais camp.

Hermione est fascinante car elle a des valeurs très fortes, mais surtout elle réussit à dépasser ses blocages pour passer à l’action : contredire des personnalités fortes ou des amis, rester stoïque face aux critiques, prendre l’initiative. On disait en janvier « Le mouvement Punk est une philosophie qui prône le fait de construire ses propres valeurs et de les défendre, sans se soucier du qu’en dira-t-on. »

Pas mal réussi, non ?

Ecrire une vision, mission impossible ?

Posted on by charlie

On le sait tous, le monde au sein duquel nous vivons est incertain, complexe, changeant… et bien naïf ou prétentieux est celui qui prétendra pouvoir prédire l’avenir. Pourtant, si vous voulez rester concurrentiel, vous avez grand intérêt à essayer de vous y projeter dans cette incertitude et d’affirmer : « je pense que l’on devrait aller là ».

La raison est simple : sans un cap fort pour donner du sens à vos actions et à celles de vos équipes, nulle chance de créer une dynamique humaine et une performance pérennes.

Au cours de cette discussion, nous vous aiderons à mieux comprendre l’intérêt d’une vision et nous vous inviterons à vous mettre dans les meilleures dispositions possibles pour la penser et l’écrire. Sachez que l’exercice est parfois difficile mais toujours passionnant et bénéfique !

* Pour aller plus loin *

// A lire //
Formuler une ambition
Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?
L’Art de la guerre de Sun Tzu
Start with why de Simon Sinek

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil

Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre

Chirac, le dialogue des cultures et la force du Graal

Posted on by charlie

Manager parisien ou de passage à Paris, courez voir au musée du quai Branly l’exposition « Chirac ou le dialogue des cultures » jusqu’au 9 octobre 2016.

L’exposition est hagiographique peut-être mais vous le supporterez même si votre coeur penche à gauche. Car au-delà des oeuvres, on y voit la conviction se former petit à petit pendant le long parcours de l’ex-président, autour de la nécessité de faire dialoguer les cultures pour défendre la paix dans le monde.

La guerre en Irak évidemment, mais nombre d’autres initiatives montrent comment on peut tisser une vie politique autour d’une idée pour finalement lui donner de la force. C’est ce que nous appelons graal dans notre vie de consultant : cette étoile que l’on suit et qui nous aide à faire des choix difficiles, à donner un sens aux milliers de décisions que nous devons prendre jour après jour. Ici, s’agissant d’un président de la République, les décisions sauvent ou coûtent des vies, mais à notre niveau de managers, elles orientent des vies professionnelles, assurent ou non la pérennité d’une usine ou d’un site tertiaire.

Chirac ne restera probablement pas dans l’histoire pour sa politique intérieure, mais il sera peut-être pris en exemple dans 100 ans pour sa vision du monde ; parce qu’il avait un graal.

Et vous, manager de terrain ou dirigeant, avez-vous un graal ?

Diplomatie : l’art de la négociation

Posted on by charlie

Epatant de voir dans Diplomatie comment, en quelques heures, on fait désobéir un général qui a été programmé pour ne jamais remettre en question les ordres de sa hiérarchie !

A la fin de l’occupation de Paris, alors que la ville toute entière est minée, le consul de Suède réussit en une nuit à faire basculer le général allemand chargé de détruire notre capitale.

La clé de sa réussite repose sur des leviers aussi valables en diplomatie qu’en management. On y retrouve bien-sûr l’écoute, le crédit d’intention, le souci d’apporter quelque chose et celui de donner envie, mais aussi des éléments plus surprenants.

D’abord, malgré des positions on ne peut plus opposées, on ne voit jamais le consul contredire son adversaire, même quand ce dernier lui demande de sortir de la pièce, ce qui mettrait fin à la négociation. Au lieu de contredire, il accepte et réattaque sous un autre angle, cherche un nouvel élément qui lui permettra un détour, suscitera à nouveau la curiosité et maintiendra l’échange. En analyse transactionnelle, on parlera de oui et plutôt que de oui mais.

Autre étonnement quand le diplomate utilise le levier émotionnel face à un homme de guerre chargé d’exécuter des ordres : ses souvenirs, la beauté de Paris, les civils qui seront tués… C’est dire combien dans le contexte plus clément de vos équipes l’émotion peut être puissante.  

Enfin, le général est le premier surpris quand le Suédois le sauve, lui son ennemi, de la mort. La raison invoquée : il y aurait toujours eu d’autres personnes (et des bien pires) pour détruire Paris à sa place. Si, en termes de pure tactique, détruire son adversaire n’est pas le plus efficace, on peut s’interroger sur les conclusions à en tirer dans de nombreux domaines : stratégie d’entreprise, gestion de projet, négociation, management etc.

Avant de vous laisser, un petit bémol tout de même : dans le film, il s’agit d’un coup, d’une relation qui se solde par la défaite du général et qui n’aura donc pas de lendemain. C’est ce qui fait que la manipulation marche. Dans vos équipes, vous devrez préserver la relation, alors soyez fidèles à vos promesses !

Manager, ce n’est pas forcément résoudre

Posted on by charlie

Magistrale prise de parole de Barak Obama après la terrible tuerie raciste de Charleston !
Jetez vous sur Youtube au moins pour regarder la fin de son discours https://www.youtube.com/watch?v=WmRAxJIa0u8 voire le discours entier https://www.youtube.com/watch?v=RK7tYOVd0Hs.

Obama est un grand orateur, d’accord. Il nous rappelle en particulier que gouverner ce n’est pas forcément donner une solution technique surtout quand le problème est si complexe. Gouverner c’est inspirer, faire réfléchir, unir et élever le débat.
 
Dans notre management quotidien, idem. Nous ne pouvons pas diriger en étant toujours concret, opérationnel et terre à terre. Il faut régulièrement rappeler le sens de ce qui nous réunit. Rappeler ces raisons supérieures qui font que nous faisons partie non pas seulement d’une organisation tournée vers un objectif de résultat mais d’une communauté unie par une vision.

Pour la raviver, rien ne vaut la grâce d’une prise de risque personnel (ici un chant a cappella) ou d’une parole purement émotionnelle.

Manager c’est souvent faire réfléchir, et pour faire réfléchir, il y a 1000 méthodes. Et dieu merci, inutile d’avoir le niveau de prise de parole d’Obama pour fédérer et unir.

La sincérité suffit souvent.

Un jour sans fin… un autre regard sur la courbe du changement

Posted on by charlie

Vous allez dire que nous voyons des leçons de management partout et que nous passons des soirées soporifiques à regarder nos VHS oubliées, nous assumons ! Ce mois-ci nous vous conseillons de (re)voir Un jour sans fin d’Harold Ramis

Pour le spectacle jouissif de voir Bill Murray recommencer éternellement la même journée pour l’améliorer ou pour son illustration fidèle des étapes du changement chez l’être humain. Peu importe la raison, c’est un film jubilatoire.

Le changement, le film ne parle que de ça… Ou plutôt de l’absence de changement puisque la même journée se répète inlassablement comme un disque rayé. Et Bill Murray est le seul à s’en rendre compte :

  • D’abord, incrédule, il lutte contre ce fait auquel il ne veut, il ne peut pas croire.
  • Ensuite, joueur, il cherche à améliorer la journée pour gagner de l’argent, séduire, mais sans changer ce qui le bloque sur cette journée (son incapacité à s’engager)
  • Enfin, il cherche à s’en sortir et comprend qu’il devra se changer lui-même plutôt que changer seulement ce qui l’entoure.

C’est une bonne leçon, une bonne image de ce que nous observons dans les entreprises :

  • Du déni, quand on veut croire que le passé peut demeurer la réalité.
  • De l’agitation (de la surcharge de travail), quand on s’active à faire mille choses sans jamais vraiment rien changer.
  • Du progrès enfin, quand on se confronte au réel et qu’on travaille sur les choses importantes.

« Vous ne changerez pas les Hommes » nous disent souvent nos clients… Non. Mais eux peuvent décider de changer.

ALBUS CONSEIL