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Catégorie : Management

Le Bureau des Légendes, le combat entre – projet collectif et projet individuel

Posted on by charlie

Comment concilier, dans tout corps social, les intérêts potentiellement antagonistes entre projet collectif et projet individuel ?

Pour l’illustrer, nous vous conseillons de visionner les deux saisons du Bureau des Légendes, série très bien ficelée sur le fonctionnement d’un service de la DGSE, créée en 2015 par Éric Rochant et diffusée sur Canal +.

A travers les deux personnages principaux, « Malotru » incarné par Matthieu Kassovitz et « Phénomène » interprété par Sara Giraudeau, nous avons deux archétypes. Le premier subit le conflit perpétuel entre son projet individuel (sauver la femme qu’il aime) et le projet du département, et la seconde arrive à gérer l’équilibre, malgré les revirements de situation nécessaires à l’intrigue.

Comment expliquer cette différence ?

La série met en lumière l’importance du management de proximité (la référente, Marie-Jeanne) qui s’occupe de « Phénomène » en étant à la fois très à l’écoute de ses enjeux personnels et faisant toujours le lien avec le projet collectif. Alors que « Malotru », qui n’est pas vraiment encadré, doit en permanence faire ses propres arbitrages et finit par s’enfermer dans ses erreurs.

La scène où Marie-Jeanne coache Phénomène pour lui expliquer que « sous couverture, elle peut se rapprocher de certaines personnes mais qu’elle ne doit jamais nouer de liens sincères car elle doit pouvoir couper net si nécessaire » est un bon exemple. Ce coaching lui permettra de sortir des pièges alors que Malotru va s’y engouffrer.

Une bonne série et de bonnes pratiques sur le management de proximité, voilà de quoi justifier notre addiction du soir !

Et si on jouait plus dans le travail ?

Posted on by charlie

 

C’est frappant à quel point les gens ne sont pas les mêmes dans la vie professionnelle et la vie de loisir. Les tentatives louables (serious game, teambuilding, babyfoot dans la salle de pause) permettent de faire jouer avec les collègues, à côté de l’entreprise, mais pas dans l’entreprise. Et pourtant le jeu n’est pas qu’un divertissement, c’est un mode d’apprentissage, et même un mode de relation.

 

La vie en entreprise, on n’a pas le temps de s’amuser

Nous travaillons dans beaucoup d’entreprises, des PME aux grands groupes, et il faut bien dire que l’on ne prend pas vraiment le temps de jouer. D’abord parce que le stress et la pression ne semblent pas le permettre. Le rythme est trop dense, soyons efficaces et ne perdons pas de temps.

En fait, on nous apprend plutôt l’inverse : on travaille sa posture pour paraître professionnel (l’inverse de l’amusement), comme un masque que l’on met en entrant dans les locaux de son bureau et que l’on garde jusqu’à sa sortie. Dans le monde du paraître où l’on tremble à l’idée de faire mauvaise impression, et où le jugement par les autres est en effet si rapide, on se blinde et on reste sérieux. 

Ce n’est pas vrai partout peut-être, mais c’est très majoritaire un peu partout, et particulièrement dans un Codir, dans un groupe de responsables ou de managers. Les gens se drapent d’une autorité qui doit se voir de l’extérieur : « soyons pressés, décideurs, efficaces, bref soyons sérieux ».

 

La vie à l’extérieur du bureau, on a besoin de jouer

Pourtant, une fois sortis de l’enceinte de l’entreprise, le soir, le week-end ou pendant les vacances, les gens ont besoin de s’amuser, de se détendre, de jouer. Ce n’est pas qu’un besoin d’évasion, c’est aussi par le jeu que l’on apprend, que l’on entre en relation avec l’autre, que l’on passe à l’action. En jouant, nous activons une autre partie du cerveau, nous créons plus en réfléchissant moins avant d’agir, nous sortons de l’activité directement et nécessairement utile, nous entrons plus facilement en contact et en relation avec les autres car nous n’avons pas besoin de dire quelque chose d’intelligent ou de vérifié, nous créons des liens par le biais d’échanges sans enjeu.

Regardez comment on brise la glace dans un dîner ou une soirée entre personnes qui se connaissent peu : un jeu de société, un quizz, etc. Sans jouer, l’homme serait beaucoup moins l’animal social décrit par Aristote.

Et pourquoi ne le faisons-nous pas au travail ?

Nous sommes les mêmes personnes dans et hors du travail, avec la même sensibilité, les mêmes valeurs, les mêmes émotions, la même maturité. En étouffant au travail notre besoin de jouer, nous nous coupons d’une partie de nos ressources intellectuelles, mentales, sociales.

Pourtant, tous les héros jouent

Il y a plus d’Obélix que d’Astérix dans la vraie vie. Obélix ne peut pas aller au bout de sa mission sans jouer, ce qui est une façon de prendre le sujet (souvent sérieux, comme se sortir du labyrinthe de la pyramide) pour trouver les solutions et l’énergie nécessaires pour avancer. Mais l’on pourrait citer James Bond, Frodon, Harry Potter, Indiana Jones, etc. presque tous les héros jouent en faisant leurs exploits.

Comment mettre le jeu DANS le travail ? 

Les jeux d’entreprise aujourd’hui sont trop encadrés, trop artificiels ou trop événementiels. Le plus souvent, ils se résument à une activité de Team Building, astucieusement placée en juillet (car l’activité est souvent plus faible) et agrémentant un séminaire d’équipe ou une fête de fin d’année. Sous cette forme, cela permet de se détendre et de passer un bon moment ensemble mais ça ne change ni les relations ni la façon de travailler.

Le serious game est un genre intéressant, il permet de se poser des questions opérationnelles ou business par le biais du jeu. Malheureusement, il est peu utilisé, souvent ponctuel et ne traite pas de sujets réels mais de cas fictifs.

Reste le babyfoot (ou équivalent) en salle de pause, qui est encore le plus intéressant. Il peut permettre de se parler différemment, de réfléchir à un sujet sérieux tout en se détendant, de faire des arbitrages ludiques, de se détendre aussi. Il est surtout intéressant car il est quotidien, son usage est répété, facile, intégré dans l’environnement de travail.

Le manager peut et devrait utiliser davantage le levier du jeu

Pour aller plus loin, il faut jumeler le levier du jeu avec l’action managériale, pour lui donner plus de terrains de jeu et plus d’utilité potentielle :

  • En utilisant des règles de jeu pour cadrer une réunion de travail. Ainsi il faut commencer chaque phrase par « oui et » pour favoriser l’écoute et passer le messsage à une équipe trop systématiquement critique qu’une idée même bancale peut servir à en trouver une bonne. 
  • En donnant des rôles comme dans les chapeaux de Bono (article wikipedia) pour favoriser la créativité et le collaboratif, et montrer aussi que l’autre, même trop optimiste ou trop négatif pour nous, peut avoir une place dans une co-construction.
  • En préparant des surprises : au lieu de la réunion de service habituelle, proposer une réunion à part. Par exemple, en proposant à votre équipe de n’envisager que des actions au bénéfice des autres pour leur apprendre à décloisonner, ou en se mettant dans la salle habituellement réservée au comité exécutif pour essayer de leur faire prendre du recul, ou en invitant des personnes d’autres services, sans avoir une raison particulière de le faire, pour leur demander leur vision extérieure.

Ces idées, et bien d’autres, vont activer différemment vos équipes. Pour être plus créatif bien sûr, pour changer notre rapport à l’erreur et arrêter les non-dits aussi (on peut passer les messages de façon beaucoup plus directe et dépassionnée par le jeu), et donc éviter ou sortir de blocages importants. Bref, jouer n’est pas qu’un luxe, c’est un besoin et un levier qu’il serait bête de ne pas exploiter.

Parions sur les bonnes intentions des autres

Posted on by charlie

Lever le nez du guidon, c’est plus dur que d’accuser les autres. 

Dans la frénésie qui fait loi, il serait bon simplement de prendre du recul et de regarder la situation avec sang froid. Sauf que cette évidence est un voeu pieux. Les managers nous font remarquer, parfois avec dureté, que si on était à leur place, on verrait à quelle pression ils sont soumis, et que vraiment ils sont sous l’eau. Les bonnes résolutions du type 1h pour soi chaque semaine ou chaque jour sont rarement tenues, sauf par ceux qui ont toujours su les préserver (il en existe, si si).

Parce qu’évidement, prendre la décision de s’arrêter pour analyser la situation sereinement, c’est déjà une grosse prise de recul. Bref, c’est un conseil qui n’a d’effet que pour ceux qui n’en n’ont déjà plus besoin.

Dans les autres cas, la malveillance des gens, des actionnaires, des grands patrons, des collègues est l’hypothèse : elle explique tout facilement et évite d’arriver à la conclusion qu’on a agit inutilement sur tel ou tel point, voire qu’on a franchement fait fausse route. Ça peut paraitre caricatural, mais au quotidien, c’est vraiment frappant de mesurer à quel point le procès d’intention est répandu…


En fait, l’immense majorité des gens a ses propres raisons d’agir

Si vous pouviez abandonner votre rôle quand vous estimez que quelqu’un agit mal, et lui demander de l’extérieur, et naïvement, pourquoi il fait ça, vous découvririez que les gens ont toujours une raison, bonne de leur point de vue.

Souvent, c’est un mot d’ordre assez enfoui : ils veulent que tout soit parfait, ou faire plaisir au plus grand nombre. Ils veulent éviter un conflit, ne pas perdre de temps, ou résoudre le problème quoi qu’il en coûte. Ce sont toutes des intentions compréhensibles mais qui peuvent avoir des conséquences désagréables (ou pire) pour les autres.

Souvent aussi, il y a une différence dans la vision des priorités. On pense que tel élément est plus important que l’autre, et un écart de perception peut vite se transformer en tension, alors que souvent, une  discussion directe permet de trouver une solution simple.

Parfois, on est désabusé après des déceptions répétées et très compréhensibles.

Bref si vous pouviez prendre ce temps, vous verriez que tout le monde a de bonnes raisons d’agir comme il le fait….

Sauf que vous n’avez pas le temps.


Et il suffit de le croire

La chance dans l’histoire, c’est qu’il n’est pas vraiment utile de connaître les raisons des gens dans 80% des cas. Il suffit de croire dur comme fer que cette bonne raison existe et d’agir en fonction de cette croyance.

Parce qu’en vous comportant ainsi, sans forcément demander aux autres de le faire, vous allez avoir plusieurs bénéfices immédiats :

  • Baisse du stress lié à l’agacement vis à vis des autres.
  • Hausse de la qualité des échanges par la baisse sensible des dialogues de sourds.
  • Hausse de l’optimisme par le regard positif posé sur les gens.

C’est techniquement ce que nous appelons le crédit d’intention. C’est une posture, comme le procès d’intention, qui consiste à penser que, dans le doute, les autres ont de bonnes raisons de faire, même quand ils se trompent. C’est surtout de notre point de vue l’attitude la plus payante dans les rapports humains. Pour aller plus loin, je considère même que c’est la trouvaille la plus incroyable que j’ai faite concernant les relations humaines ces 10 dernières années ; une sorte d’arme magique : croire en la bonne foi des gens. Parce que quand les gens sont abordés avec crédit d’intention, ils s’adoucissent, s’expliquent et vous aident à collaborer. 


Et même quand on se trompe, c’est gagnant

Evidemment, ce n’est pas toujours vrai : il y a aussi des malveillants.

Mais d’abord une double question :

=> Allez vous faire votre stratégie relationnelle sur la croyance qu’il faut se méfier, quitte à rater l’occasion de bien travailler avec ceux qui, comme vous, veulent faire avancer les choses ?

=> Ou bien allez vous bâtir cette stratégie sur ceux qui, comme vous, veulent faire avancer les choses, quitte à vous faire avoir de temps en temps ?

L’orgueil peut orienter vers la solution 1 (« moi, je ne me fais jamais avoir ! ») mais le pragmatisme et le bien-être sont du côté de la solution 2.

Moi, je me fais avoir de temps en temps, mais je m’en fous… Parce que c’est rare, et parce qu’en attendant je prends du plaisir à travailler avec presque tout le monde.

C’est le pari de Pascal sur la croyance en Dieu. On ne perd rien à y croire mais on peut y gagner beaucoup. Ne pas croire n’est jamais gagnant.

Idem, pour crédit d’intention et procès d’intention. Le crédit d’intention permet de gagner beaucoup de temps en temps sans perdre plus les autres fois.

Et, même quand vous vous faites avoir, vos alliés (parce qu’avec cette stratégie, on en a plein :-)) ont tendance à vous défendre !

Le crédit d’intention fédère, l’autre divise. Nous avons choisi notre camp, définitivement.

L’autorité, la grande oubliée du management !

Posted on by charlie

Si il y a un mot que l’on ne voit pas beaucoup dans les livres actuels sur le management ou dans les citations qui font florès sur Linkedin et ailleurs, c’est l’AUTORITÉ. C’est devenu une notion péjorative : personne n’en veut et personne n’en parle.

Nous pensons pourtant que l’autorité, bien employée, est non seulement utile, mais indispensable.

L’Autorité, une espèce menacée d’extinction

A l’image des livres qui militent pour l’autonomie voire pour la liberté totale en entreprise, l’autorité est désormais vue comme un défaut, un nuisible. L’autorité renvoie soit aux relations parents-enfants où elle désigne le mode d’éducation d’avant mai 68, soit à l’archétype du petit chef en entreprise qui cache son incompétence par le recours à l’autorité. Deux images peu flatteuses…

On ne compte plus les formations proposées sur le leadership, la valorisation, le management générationnel, le développement de l’autonomie, etc. Sur l’autorité en management, rien ou presque.

Cela montre à quel point la notion d’autorité est confuse, car le problème du petit chef n’est pas d’en avoir mais d’en manquer. L’autorité en management, ce n’est pas l’inverse du participatif mais l’inverse du laxisme ; son principal synonyme, ce serait la fermeté.

Oui mais voilà, la confusion avec l’autoritarisme, l’impression que l’autorité n’est pas une notion très « génération Y », que l’avenir est aux entreprises sans managers, tout cela a fait disparaître l’autorité des radars.

On ne compte plus les formations proposées sur le leadership, la valorisation, le management générationnel, le développement de l’autonomie, etc. Sur l’autorité en management, rien ou presque : deux offres seulement sur internet dont une à Lomé, au Togo. C’est la loi de l’offre et de la demande, l’autorité n’est pas vendeur.

Nous sommes d’ailleurs, nous aussi, pris la main dans le sac : depuis plus de 2 ans que nous écrivons nos avis mensuels, pas une seule fois nous n’avons ne serait-ce que mentionné l’importance de l’autorité en management.

Et pourtant nous le voyons tous les jours dans nos missions où nous côtoyons pourtant des managers courageux et expérimentés, l’autorité est en perdition.

Un ingrédient pourtant indispensable du management

Comprenons bien l’autorité en se référant à la définition qu’en donne le Larousse :

« Crédit, influence, pouvoir dont jouit quelqu’un ou un groupe dans le domaine de la connaissance ou d’une activité quelconque, du fait de sa valeur, de son expérience, de sa position dans la société, etc. ; caractère de quelque chose dont la valeur, le sérieux, communément reconnus, lui permettent de servir de référence »

L’autorité donne de la force de conviction à la vision, pour rallier les plus hésitants de l’équipe en apportant une confiance, une fermeté qui rassure.

Oui, bien sûr, l’autorité seule (c’est à dire sans pédagogie et sans vision principalement) est nocive. C’est ce que l’on appelle l’autoritarisme et c’est ce rapprochement qui joue le rôle d’épouvantail décrit plus haut.

Mais a contrario, la vision sans autorité est également très limitée. L’autorité donne de la force de conviction à la vision, pour rallier les plus hésitants de l’équipe en apportant une confiance, une fermeté qui rassure. Idem pour la pédagogie sans autorité, sa portée est réduite. On ne suit pas quelqu’un parce qu’il vous explique les choses, mais aussi par la force qu’il montre et peut vous transmettre.

A ceux qui opposent liberté et autorité (voire liberté et manager), nous disons qu’ils se trompent gravement. L’autorité crée le cadre dans lequel la liberté se développe, s’anime et se protège. Pour faire vivre les principes de « Liberté Égalité Fraternité », qu’a-t-on créé ? Les Droits de l’Homme et du Citoyen qui vont préfigurer la Loi de la République Française. Liberté et Autorité se nourrissent mutuellement.

Dans le wikimanagement que nous avons mis à disposition de tous, nous parlons de la matrice Boss / Leader / Coach qui résume les 3 postures complémentaires du manager. Le BOSS, à l’image du Parrain que nous prenons comme exemple, représente l’autorité.

L’autorité, ça se développe ?

Une autre idée reçue sur l’autorité, c’est de penser qu’il y a ceux qui l’ont et ceux qui ne l’ont pas. A l’instar de son cousin germain le charisme, ce serait une qualité innée et d’ailleurs inexplicable. Comment expliquer que certains professeurs obtiennent facilement le silence et l’attention des élèves alors que d’autres, apparemment plus durs et plus directifs, n’y arrivent pas ? C’est une alchimie naturelle qui ne se travaille pas, un peu magique, pense-t-on souvent.

C’est FAUX ! L’autorité se travaille et surtout elle s’anime astucieusement (un peu comme la musique où l’on travaille d’un côté le solfège et de l’autre l’instrument), c’est ainsi qu’on la développe.

Pour la travailler, voici quelques éléments non exhaustifs.

  • Définir un cadre clair : le manque d’autorité naît souvent d’une confusion sur le cadre, comme un jeu de société ou les règles sont floues et où les joueurs finissent par se lasser du jeu. Il faut préciser simplement et fortement les règles de votre jeu tout en garantissant des degrés de liberté.
  • Maîtriser 3 dimensions de l’autorité : à savoir la définition d’objectifs précis, la valorisation et le recadrage. Là-dessus, les méthodes sont innombrables, l’important est de réussir à donner un rôle à chacun, à valoriser les réussites et à recadrer les manquements. C’est simple, mais c’est crucial et pas si facile.
  • Faire court : l’autorité consiste finalement à faire les points 1 et 2 de manière dense et concise. Ainsi, vous serez reconnu pour votre efficacité et pour votre capacité à faire gagner du temps à tout le monde. Gagner du temps… le graal en entreprise pour bon nombre d’entre nous.

Sur le sujet, nous ne pouvons que vous renvoyer à l’excellent ouvrage Le manager minute (Ken Blanchard & Spencer Johnson, Eyrolles, 2006) qui est aussi facile à lire qu’il est limpide sur l’exercice de l’autorité.

L’autorité est aussi une question d’animation. Il faut savoir exercer son autorité quand elle ne va pas de soi et inversement. Prenons un exemple : si vous êtes un directeur industriel et que vous vous adressez à un opérateur, cela ne sert à rien d’être autoritaire car votre fonction vous donne, dans le rapport bilatéral, une autorité évidente, le doublon pourrait même porter préjudice et vous donner une image d’autocrate. Mais si vous êtes un jeune manager arrivant dans une équipe expérimentée, l’autorité doit s’exercer pour que votre référence, en tant que manager, s’installe.

L’autorité demande donc une prise de conscience, quelques outils simple et surtout de l’intelligence relationnelle. Bien loin des clichés donc.

Et si la réussite n’était pas une question – de moyens ou d’expertise ?

Posted on by charlie

Vous avez déjà entendu mille fois « de toute façon l’échec était couru d’avance avec aussi peu de moyens »…

Hé bien non. Pour Simon Sinek, conférencier TED plutôt convaincant, c’est d’abord parce qu’on sait pourquoi on fait les choses qu’on les réussit. 

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action#t-691429

Pour preuve, à côté de l’exemple (un peu lassant, on en convient) d’Apple, il nous rappelle l’histoire des frères Wright. Au début du 20ème siècle, le New York Times et le gouvernement américain misent sur le succès de Langley pour réussir le premier vol motorisé d’un avion : titulaire d’une chaire à Harvard, entouré des meilleurs cerveaux et doté d’une bourse conséquente, il a tous les moyens et l’organisation pour réussir. Il ne sera pas le premier, les frères Wright qui n’avaient pas le dixième des talents de son équipe ni de son budget ont réussi l’exploit avant lui. 

La clé de leur succès? Ils croyaient que s’ils découvraient comment faire voler un avion, ils changeraient la face du monde. Ils ont su transmettre leur vision et, les personnes qui les entouraient étant animées par le même désir, tous ont sué sang et eau pour parvenir à leur objectif. Langley, lui, voulait juste être premier, riche et célèbre et il a échoué.

Ca donne un peu le vertige : on savait bien que le pourquoi était important mais de là à dire que l’idée et l’organisation ne sont pas déterminants… 

Alors, ne soyons pas provoc’ pour le plaisir, on ne vous dit pas de recruter des bras cassés ou de vous débarrasser de vos moyens si vous avez la chance d’en avoir, mais ce que nous rappellent les frères Wright c’est que, sur la même idée, on peut échouer avec une bonne organisation si on n’a pas de pourquoi et réussir avec une organisation imparfaite mais un pourquoi fort. 

Une seule chose essentielle : un pourquoi qui mobilise !

La réorganisation systématique, poison du changement

Posted on by charlie

Chaque salarié a 50% de chance que le service dans lequel il travaille soit réorganisé cette année. Ce n’est pas une statistique mathématique mais une constatation : chez nos clients, un schéma d’organisation dure en moyenne 2 ans. La raison ? on conçoit de moins en moins le changement sans toucher à l’organigramme, on a peur de faire un projet vide, mou, cosmétique si on ne réorganise pas. Nous pensons que loin de l’aider, la réorganisation peut tuer le changement.

 

La réorganisation est souvent l’arbre qui cache la forêt

Cela est frappant quand vous observez un manager, en réunion, présenter à son équipe un projet de réorganisation.

Lors de la présentation du contexte et des facteurs qui expliquent le besoin de changer, les gens sont peu attentifs et attendent de voir où sera leur nouvelle place. Au moment de la présentation de l’organigramme les yeux sont grands ouverts, on regarde son nom et celui de son futur chef. Ensuite on échange regards et chuchotements pour commenter la nouvelle composition d’équipe pendant que le chef essaye tant bien que mal de présenter les axes de travail et le calendrier.

Cela résume assez bien le problème d’un changement avec réorganisation : on ne voit que ça.  Et ensuite, une fois l’organigramme digéré, on se plaint du manque de sens et de l’amateurisme de la mise en œuvre opérationnelle. Et la période de flou commence… 

Souvent – vu de l’extérieur – le changement d’organisation est même invisible.

C’est à la fois légitime (chacun veut savoir quelle sera sa place avant de s’intéresser à la dynamique collective) et contre-productif puisque, en prenant de la hauteur, tout le monde admet que le nouvel organigramme ne va finalement pas changer grand chose et que c’est bien l’ambition collective qui importe. Il est rare que l’on demande à quelqu’un de changer de métier du jour au lendemain, qu’on lui apprenne en collectif qu’il va changer de continent. Souvent – vu de l’extérieur – le changement d’organisation est même invisible.

Oui, mais voir son nom dans une boîte, c’est toujours un moment émotionnel. Qu’on le veuille ou non, il polarise l’attention.

Réorganiser, la meilleure façon de vous faire des ennemis

A la manière d’un sélectionneur de l’équipe de France, quand vous changez des combinaisons de jeu, le fonctionnement collectif, vos décisions sont accueillies avec un certain crédit d’intention. En revanche, si vous changez les joueurs, les critiques fusent et chacun se sent l’âme d’un sélectionneur. Et pour un peu que vous changiez tous les deux mois, vous avez bientôt tout le monde contre vous.

Un changement d’organisation, quand il n’est pas frénétique, peut permettre de réveiller par la polémique qu’il suscite une équipe endormie dans une inertie de confort.

En entreprise, c’est pareil. Le changement d’organisation est une méthode infaillible pour vous mettre des acteurs à dos.

Ce qui est frappant, c’est que vous réussissez alors l’exploit de fédérer contre vous des acteurs très différents : ceux qui trouvaient l’ancienne organisation très bien comme ça, ceux qui trouvent la nouvelle totalement inepte, ceux qui considèrent que vous êtes un inconstant qui change tout le temps d’avis, ceux qui regrettent que l’on revienne en arrière de 10 ans avec ce schéma-là, etc.

Nous ne recherchons pas le consensus et nous sommes d’accord pour dire qu’un changement ne peut pas plaire à tout le monde. Nous sommes même d’avis qu’un changement d’organisation, quand il n’est pas frénétique, peut permettre de réveiller par la polémique qu’il suscite une équipe endormie dans une inertie de confort.

Mais, tel un ressort qui se détend, c’est une technique qui devient vite inefficace et qui peut rendre de plus en plus défavorable le rapport opposants/alliés de vos projets de changement.

Et puis cela vous oblige à entrer dans un débat qui vous éloigne du vrai sujet : celui du changement pour lequel la réorganisation n’est finalement qu’un moyen. Un changement qui bien souvent est absent des discussions, puis oublié.

Changer sans réorganiser, c’est accepter de changer vraiment

Ce qui est bien pratique avec le changement d’organisation, c’est que l’on est sûr de changer quelque chose. Ce n’est pas forcément accepté, compris ou efficace et même, comme on l’a dit plus haut, pas forcément visible dans les faits de l’extérieur, mais on a changé. Ouf !

Cela peut paraître idiot, mais la peur de certains managers que nous rencontrons, c’est d’avoir un projet trop abstrait, « qui sonne creux » et qui ne serait finalement qu’un projet de communication. La réorganisation semble être une réponse parfaite à cette peur : ce n’est pas abstrait puisque, excusez-moi du peu, on a RÉORGANISÉ quand même !

Changez d’abord, montrez une ambition et des enjeux de conquête sans annoncer une réorganisation future.

Nous croyons de plus en plus que le changement sans réorganisation est un acte de courage qui, justement, permet de changer vraiment. Puisque l’on n’est plus couvert par l’assurance d’un faux-semblant, il va falloir que le changement se voit autrement : une meilleure transversalité, une mentalité différente dans l’équipe, des résultats qui montrent que quelque chose a changé, etc.

Nous accompagnons actuellement un site industriel qui a choisi de mener un projet consistant, pour faire court, à simplifier. Pas de réorganisation supplémentaire, pas de méthode révolutionnaire à laquelle tout le monde devrait se former, pas de changement de personnes, juste un état d’esprit à partager et sur lequel chacun, quel que soit son niveau, peut et doit participer. Et bien ce projet, qui a légitimement pu générer de la perplexité au départ, est dix fois plus responsabilisant et exigeant que la majorité des réorganisations que nous observons par ailleurs. 

Bien sûr, la réorganisation est parfois inévitable, elle est un moyen souvent nécessaire et potentiellement efficace dans certains contextes. Nous sommes alors partisans, quand cela est possible, de déconnecter au moins temporellement le changement de la réorganisation. Changez d’abord, montrez une ambition et des enjeux de conquête sans annoncer une réorganisation future. Puis, quand le changement est amorcé, mettez en place un nouvel organigramme qui permettra d’aller plus loin. C’est non conventionnel mais dans votre esprit et dans ceux de vos collaborateurs, l’organigramme sera au service du changement et non l’inverse. 

En espérant que cette année, vous serez plus nombreux à vivre des changements sans réorganisation que des réorganisations sans changement !

Un jour sans fin… un autre regard sur la courbe du changement

Posted on by charlie

Vous allez dire que nous voyons des leçons de management partout et que nous passons des soirées soporifiques à regarder nos VHS oubliées, nous assumons ! Ce mois-ci nous vous conseillons de (re)voir Un jour sans fin d’Harold Ramis

Pour le spectacle jouissif de voir Bill Murray recommencer éternellement la même journée pour l’améliorer ou pour son illustration fidèle des étapes du changement chez l’être humain. Peu importe la raison, c’est un film jubilatoire.

Le changement, le film ne parle que de ça… Ou plutôt de l’absence de changement puisque la même journée se répète inlassablement comme un disque rayé. Et Bill Murray est le seul à s’en rendre compte :

  • D’abord, incrédule, il lutte contre ce fait auquel il ne veut, il ne peut pas croire.
  • Ensuite, joueur, il cherche à améliorer la journée pour gagner de l’argent, séduire, mais sans changer ce qui le bloque sur cette journée (son incapacité à s’engager)
  • Enfin, il cherche à s’en sortir et comprend qu’il devra se changer lui-même plutôt que changer seulement ce qui l’entoure.

C’est une bonne leçon, une bonne image de ce que nous observons dans les entreprises :

  • Du déni, quand on veut croire que le passé peut demeurer la réalité.
  • De l’agitation (de la surcharge de travail), quand on s’active à faire mille choses sans jamais vraiment rien changer.
  • Du progrès enfin, quand on se confronte au réel et qu’on travaille sur les choses importantes.

« Vous ne changerez pas les Hommes » nous disent souvent nos clients… Non. Mais eux peuvent décider de changer.

Oui, oui, oui au management émotionnel !

Posted on by charlie

Dans la plupart des projets de changement en entreprise, nous constatons l’énorme décalage entre les réactions affectives des collaborateurs de terrain et la posture froide, inflexible et rationnelle de la direction.

Cela pose le sujet de la place faite aux émotions dans le management : on leur oppose souvent la nécessité de mettre de la rigueur, des procédures, des méthodes. On en accepte quelques unes : la fierté, l’envie (mesurée).On en refuse d’autres : la peur, la colère, la jalousie, la surprise,… la liste est longue ! 

Comme si les émotions pouvaient se gérer comme des fournitures de bureau. Alors que faire : les cacher ? elles finiront par ressortir. Les éviter ? Elles sont inévitables. Puisque l’idée de faire de chaque employé un être 100% rationnel n’est ni réaliste, ni souhaitable d’ailleurs, l’enjeu est donc de transformer le management en actes émotionnels. 

Attention à ne pas tout confondre : on peut avoir un management émotionnel sans devenir un manager émotif

Manager émotif non, management émotionnel oui

D’un côté, les managers ont souvent l’impression que le comportement rationnel est le plus vertueux : il permettrait d’être équitable, d’éviter le « copinage », de rester droit dans ses bottes. D’un autre côté on porte aux nues les patrons qui utilisent largement la palette de leurs émotions : Richard Branson, Xavier Niel, etc. Derrière cette apparente schizophrénie se cache une confusion : on peut avoir un management émotionnel sans devenir un manager émotif.  

Etre un manager émotif, c’est se laisser aller à ses émotions. Ces émotions-là, quelles qu’elles soient, sont contre-productives car elle ne sont pas l’expression d’une détermination mais de l’état d’esprit du moment. Elles génèrent de l’incompréhension, du favoritisme, du stress. Elles doivent être canalisées à la manière de l’acteur de théâtre : ils doivent laisser leurs propres émotions au vestiaire pour ne laisser transparaître que celles du personnage qu’ils incarnent. 

Exprimer des émotions, c’est d’abord entrer en lien avec l’autre, l’aider à s’intéresser, à comprendre, à décider ou à adhérer. Tout ce que l’on a du mal à obtenir sur des projets de changement. 

Avoir un management émotionnel, c’est indispensable : l’enthousiasme, la conviction, la confiance, le courage. Mais aussi des émotions moins nobles : la peur, la colère, l’indignation, la préoccupation, l’appréhension, le doute, la tristesse. Toutes les émotions sont utiles, à partir du moment où elles sont choisies, domptées, utilisées pour donner du sens et pour mobiliser les équipes. 

 

Pourquoi utiliser l’émotion ?

L’émotion est la différence entre nous et le légume. Ce n’est pas nous qui le disons, mais les chercheurs en neurosciences. Sans émotion, nous ne savons pas prendre de décisions et nous sommes incapables de créer des liens sociaux.  

Exprimer des émotions, les siennes et celles des autres, c’est donc d’abord entrer en lien avec l’autre, l’aider à s’intéresser, à comprendre, à décider ou à adhérer. Tout ce que l’on a du mal à obtenir sur des projets de changement. 

L’émotion, c’est aussi donner envie d’agir. Donner du sens c’est très bien, mais on ne mobilise pas sur un projet seulement parce qu’il est compris, cela ne suffit pas. Nous voyons tous les jours des managers qui portent des projets de changement à leurs équipes : ceux qui réussissent ne sont pas les plus intelligents ou les plus rigoureux, ni même les plus inventifs, mais ceux qui mettent leurs tripes en jeu, qui montent « sur le tonneau » et donnent envie par leurs émotions.

L’émotion, elle est là de toutes façons. Ne pas les exprimer est un leurre, car tout trahit vos émotions et vous ne pouvez pas tout maîtriser : une posture, un geste avec votre stylo, un regard, pour un public vous êtes un livre ouvert. Ne pas vouloir exprimer vos émotions, c’est donc laisser le champ libre à l’émotif, à tous ces « signaux faibles ». La meilleure façon de ne pas être émotif, c’est d’exprimer des émotions de façon choisie, simplement mais fortement.

 

Un seul conseil : soyez authentiques !

Il n’y a pas de méthodologie pour exprimer les bonnes émotions au bon moment : les émotions les plus efficaces sont d’abord authentiques. Mieux vaut être sincèrement dans le doute (et donc montrer son humanité) que sans émotion ou artificiellement confiant. De toutes façons, l’artifice se verrait d’une manière ou d’une autre ; l’émotion sans authenticité est pure manipulation, et souvent démasquée. 

Après, vous devez travailler sur vos émotions, voir comment elles coïncident avec votre projet et les utiliser pour donner de la force à votre message. 

Certains diront, non sans raison, que cela aussi relève de la manipulation. Mais quand la manipulation consiste à assumer la réalité, voire sa propre vulnérabilité, nous la considérons honnête et utile à l’action managériale.

Stop à l’opacité des salaires

Posted on by charlie

Le salaire est en France l’objet de tous les conflits, de tous les scandales, de tous les fantasmes. Comme tous les fantasmes, ils sont attisés par ce qui est invisible… Voyons comment la transparence totale des salaires fera progresser les managers, le dialogue social, les performances de l’entreprise.


Montrer les salaires c’est un peu de morale

Disons le d’emblée, ce n’est pas par moralisme que nous prônons la transparence. Les excès ne sont pas si nombreux et il faut arrêter de diaboliser les dirigeants. Tous ne sont pas payés des millions avec des clauses qui leur assurent des primes gigantesques, même en cas d’échec ou de résultats décevants. D’ailleurs si les raisons sont purement morales (comme c’est le cas pour nos parlementaires) la transparence n’apporte finalement pas plus de justice, juste un peu plus de bonne conscience, et une jolie dose de voyeurisme.

Il faudra en effet expliquer une rémunération, défendre une augmentation ou une non augmentation, faire de la pédagogie… Copinage intenable, évaluation « à la tête du client » difficile.

En entreprise, la transparence des salaires peut néanmoins limiter certains excès et, plus fréquemment, éviter des inégalités trop évidentes entre des personnes occupant les mêmes postes. De fait, la transparence oblige à une certaine équité.

  

C’est surtout très vertueux managérialement

C’est là en effet le principal bénéfice de la transparence des salaires. Lorsque vous avez une grille des salaires publique, avec des rémunérations variables annoncées à l’avance sur des critères publics également, la rémunération devient à la fois un vrai levier managérial tout en étant beaucoup moins vecteur de jalousie.

Il faudra en effet expliquer une rémunération, défendre une augmentation ou une non augmentation, faire de la pédagogie… Copinage intenable, évaluation « à la tête du client » difficile.

Mais surtout, la transparence va rigidifier le système, obligeant le manager à développer ses actions hors du sujet salarial (puisqu’il n’est pas totalement libre). C’est ce point qui est particulièrement vertueux, parce que les managers ont trop souvent la certitude que la rémunération est le principal (parfois le seul) levier de motivation. Or c’est un des plus faibles. Car la rémunération est toujours vécue comme normale et parfaitement justifiée par celui qui la touche ; elle ne mobilise donc pas, puisqu’elle est vécue comme une rétribution des efforts passés et pas des effort à venir. De même, lorsqu’elle est variable, elle récompense plus souvent la performance (et encore, seulement ses aspects les plus évidents) que la motivation et la contribution à l’effort collectif. C’est ainsi que, dans la distribution, des vendeurs deviennent souvent des chasseurs de primes, qui vendent ce qui est rentable pour eux, mais rechignent à toutes les autres tâches.

Rendre la rémunération totalement transparente c’est inciter le manager à trouver de nouveaux leviers. C’est évidemment exigeant, mais toujours source de dialogue, de finesse et d’adaptation.

Rendre les rémunérations transparentes, c’est aussi remettre du rationnel dans le dialogue ; sortir des dogmes. 

Et c’est aussi utile dans le dialogue social 

Le salaire est un des sujets (sinon le sujet) les plus générateurs de conflits sociaux. Ces conflits sont souvent fondés sur un regard très subjectif et irrationnel de la rémunération. L’émotion peut monter sur ce thème symbolique, alors même que les montants en jeu sont parfois faibles.

Rendre les rémunérations transparentes, c’est aussi remettre du rationnel dans le dialogue ; sortir des dogmes.

C’est un lieu commun que de dire que la France nourrit un complexe à parler des rémunérations. Nous pensons qu’il faut s’attaquer à ce principe parce qu’il est un frein aux progrès des entreprises, à la qualité du dialogue et du management.

Et oui, ça fait peur, ça choque parfois, mais que l’on nous dise ce qu’il y a à perdre…

ALBUS CONSEIL