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Catégorie : mindset

Managers, écoutez-vous !

Posted on by charlie

D’un côté les enquêtes du personnel, les groupes d’expression, les consultations diverses… De l’autre les études marketing, le client qu’il faut mettre au centre…. Au milieu vous, managers, qui devez répondre à 1000 injonctions, souvent contradictoires… C’est anxiogène non ? Et bien, vous verrez que c’est souvent inefficace en plus…. Alors, on écoute moins ?

 

La tyrannie de l’écoute

 

Le feed back est un cadeau. L’écoute est la plus grande qualité du manager. Ecoutez les besoins de vos clients avant vos contraintes. Vos équipes ont des idées, ne vous en privez pas. Chacun a sa personnalité, il faut s’y adapter.

Combien de fois ai-je dit ces phrases, avec conviction ? Combien de fois ai-je lu ces poncifs sur l’écoute, l’humilité dans les posts Linkedin ? 

Mais je me rends compte, avec le temps, que nous avons érigé un totem, une sorte de valeur intouchable et indiscutable. Ecouter c’est bien. Ne pas écouter c’est mal. 

Et ce totem, tout pavé de bonnes intentions qu’il soit, est un enfer qui nous fait brûler de solitude. Parce que j’écoute tout le monde et qu’ils n’ont pas tous le même avis les coquins… Je fais comment moi ? Parce que je consulte mes clients et qu’ils ne m’apportent que des problèmes que je connaissais déjà et des problèmes contre lesquels je lutte sans succès depuis des années.

Confronté à toutes les stimulations, utiles ou inutiles, je suis fouetté par une série d’injonctions contradictoires, foutraques, submergés par des quantités d’informations invraisemblables avec des messages culpabilisateurs : c’est la voix du client, c’est la voix des équipes, vous ne pouvez l’ignorer ! Vous ne pouvez-vous y soustraire !

Et bien une force qui vous submerge sans que vous puissiez vous y soustraire, on appelle ça une tyrannie.

 

Entrez en résistance !

 

Je connais l’incroyable pouvoir de l’écoute. 10 ans d’improvisation théâtrale pour apprendre à capter les signaux faibles. 15 ans de conseil pour apprendre à répondre au problème de celui qui me parle sans le comparer. L’écoute c’est une varie magie. Ok.

Mais jamais elle ne doit prendre le pas sur vos intuitions, votre expertise, vos sensations. Il doit rester cette petite place pour vous, pour de la subjectivité. Sans cette petite part, sans vous laisser le droit de ne pas écouter, d’en faire qu’à votre tête, de suivre votre intuition, vous n’êtes finalement qu’une marionnette, un esclave des données.

Donc oui, l’avis des équipes comptent. Mais le vôtre aussi. 

Oui le client peut s’exprimer. Mais il n’a pas toujours raison.

Il en va de votre équilibre et de votre santé….

D’autant que la majorité n’a pas toujours raison.

Si à l’époque Steve Jobs et ses équipes avaient écouté les clients de téléphone portable et leurs besoins, jamais ils n’auraient inventé l’iPhone.

La tarte à crème du client au centre des entreprises, et la dictature du « ça fait 1h qu’on n’a pas parlé du client » sont des fausses pistes.

Le client doit évidemment être écouté pour sa satisfaction quotidienne. Mais pour savoir s’il est heureux, pour savoir ce dont il aura envie ou besoin demain, c’est souvent inutile. Parce qu’il ne le sait pas lui-même !

Il ne demande souvent que des améliorations de l’existant, pas de réelles nouveautés. Manque d’imagination ? Oui ! Mais pas parce qu’il est idiot contrairement à vous. Mais parce que VOUS êtes des professionnels. Vous connaissez vos contraintes, vos technologies. Vous avez accès à la littérature de votre métier. Et quand on vous dit qu’il faut raisonner client et pas produit (et/ou service), on vous assène encore un dogme qu’il faut nuancer. Oui, il faut s’occuper des clients. Mais pensez votre produit, votre méthode, vos services. C’est aussi l’expertise et la recherche qui font les innovations. Pas forcément l’écoute du client.

Pareil pour vos équipes : récemment nous préparions un séminaire pour 160 managers et leurs attentes étaient de le décaler parce qu’il tombait au mauvais moment. Si nous avions écouté, il n’aurait pas eu lieu. Mais après l’avoir fait les mêmes personnes sont venues remercier leur chef de l’avoir maintenu. 

Les collaborateurs doivent pouvoir s’exprimer et donner leurs envies. Mais elles doivent être analysées, souvent traduites, et bien plus fréquemment qu’on ne le croit, il faut faire l’inverse de ce qui est demandé. Les gens qui ne demandent pas d’aide en ont souvent grand besoin. Quand on refuse un moment au vert à cause de la charge de travail, c’est qu’on a justement besoin de lever la tête du guidon. 

Les relations dans l’entreprise sont complexes et chargées d’émotion. L’expression des peurs et des doutes y est indispensable mais les mots choisis par vos collaborateurs sont rarement en phase avec leurs émotions. Parce que l’entreprise est presque toujours un lieu hyper pudique. On ne dit pas qu’on a peur d’échouer ; on préfère dire qu’on n’a pas les moyens de réussir.

La juste utilisation de l’écoute

 

Dans notre époque anxiogène, où les débats sont binaires, où les lieux d’expressions sont si simples et sans nuance, où le stress est probablement le mal endémique… Dans cette époque où les coachs de vie fleurissent partout, les formateurs, les experts de tout, vous avez la sensation de devoir être parfaits, et vous n’y arrivez pas ? De devoir être leader, en écoute, emphatique, compréhensif, fédérateur ? De devoir trouver des compromis, de satisfaire les besoins des clients, des salariés, des actionnaires ?

Et bien je vous propose ça :

  1. Si on écoute, on s’écoute ! Et même, plus on écoute les autres, plus on s’écoute soi-même.
  2. Techniquement, votre écoute ne sera jamais aussi utile et riche que si vous avez exposer une opinion et des avis initialement. Cela vous permettra de moins subir. 
  3. Apprenez à écouter les conseils et à ne pas les suivre. Votre intuition doit pouvoir prendre le dessus.
  4. Enfin n’oubliez pas, les idées révolutionnaires commencent généralement par être minoritaires. Alors intéressez-vous aux messages alternatifs, singuliers, différents. Et parfois, ce message vient de vous.

« Salomon, vous êtes juif ? » Manageons-nous comme de Funès ? Ou comme Trump d’ailleurs ?

Posted on by charlie

Il est rigolo de Funès. Mais moi j’ai l’impression d’en voir tous les jours des managers qui ignorent complètement leurs propres défauts, et qui ne s’intéressent qu’en superficie à leurs employés. Et vous ?

 

Les intentions oui. Mais les actes ?

La période est à l’hyper marketing de soi-même. Réseaux sociaux bien sûr, mais aussi recherche d’approbation collective, de réputation. On cherche à être un meilleur manager en soignant sa comm. Et du coup, nous qui regardons les managers de l’extérieur comme le spectateur devant son film, sommes témoins des grandes déclarations de chacun. Combien j’ai rencontré de « managers à l’écoute », « qui laissent leur porte ouverte », « qui donnent le droit à l’erreur », « qui laissent des libertés tant que le résultat est atteint », « qui respectent les différences, n’excluent pas », « qui aiment leur boîte et leurs collègues » ? Bref, en écoutant les managers parlant d’eux-mêmes, les intentions sont nobles, mais entravées par quelques fous furieux, qui nécessitent qu’ils prennent des actions contraires à leur volonté, mais que voulez-vous « on n’a pas le choix »…

Ou bien sommes-nous tous un peu comme De Funès dans Rabbi Jacob ?  Sûrs de notre bon droit et ignorant totalement nos tares, parce qu’enrobés dans un magma trop épais de bonnes intentions ? Sommes-nous en train de nous convaincre nous-mêmes de notre vertu en considérant nos valeurs, mais en mettant de côté nos actes ?

Vous l’avez compris, je crois malheureusement que nous manquons de lucidité sur nous-mêmes : comme de Funès, il me semble que les dérapages sont fréquents, sur des sujets variés :

  • Les humanistes convaincus ont vite fait de virer le faible et de choyer le fort pour préserver leurs résultats, leur carrière, le fonctionnement de leur équipe.
  • Les décentralisateurs revendiqués imposent très souvent leur loi, même après décision publique et argumentée de leurs collaborateurs.
  • Les apôtres du sens plutôt que de l’appât du gain sont souvent assez complaisants avec les primes et bonus quand ils sont concernés.
  • Les gentils avocats de la diversité acceptent-ils toujours les peu rigoureux (mais créatifs), les râleurs expérimentés, les femmes très émotives ? Sont-ils étrangers à ces clichés ?

Je crois que nous, humains, avons un art de justifier nos propres actions, de les voir avec un regard complaisant, quitte à être parfois totalement ignorants de nous-mêmes. Louis de Funès a fait de cet art un chef d’œuvre pour notre bonheur… Trump en a fait une politique, mais ça me fait moins rire.

 

Dieu merci, on a des coupables !

La solution pour que notre cerveau se sorte de ce douloureux écart entre nos actes et la perception qu’on en a, c’est souvent les coupables :

  • De Funes a les Juifs, les Belges, les Allemands ou les Suisses, en tous cas dans ce film.
  • Trump a les Mexicains, le New York Times, les Allemands également, les Chinois.

Nous dans nos entreprises, on a les Chinois aussi, Amazon souvent, nos politiques, et puis évidemment, le collègue, l’autre service, le chef, le covid, le système, la pluie.

Le coupable est la solution pour maintenir l’illusion psychologique. Et en particulier ce coupable spectral qu’est le système et qui justifie tout : « je n’ai pas pu faire autrement » « Si je ne le faisais pas, un autre l’aurait fait ».

En occident, cette recherche de responsable et de coupable pour tout montre que le syndrome Victor Pivert est élevé au rang des institutions, judiciaires notamment, à la demande d’une population qui n’arrive pas à accepter qu’elle est aussi coupable de ses actes, et pas seulement victime.

Petit exemple canonique du moment avec Amazon vu comme le méchant à tous les coups, en oubliant que le géant américain ne vend rien sans que quelqu’un ne l’achète. Ce n’est pas eux qui tuent le petit commerce. C’est le consommateur qui choisit la facilité plutôt que ses valeurs…

Les juifs ont bien-sûr été, et de façon autrement plus dramatique, des coupables pour ce que d’autres refusaient d’assumer.

 

En management, sachez écorner votre légende pour réconcilier vos valeurs avec la réalité

« Quand la légende est plus belle que la réalité, on imprime la légende ». Voilà ce que disait John Ford dans le magnifique « L’Homme qui tua Liberty Valance », qui marque la fin de l’utopie américaine au cinéma, en 1962…. Plus de 50 ans plus tard, Trump a montré la légende dans laquelle la réalité est totalement absente.

Ne nous laissons pas bercer par l’histoire qu’on se raconte de nous-mêmes. Le management est une mission humble. On ne peut pas être aimés à tous les coups, on ne peut pas plaire à tous, on ne peut pas réussir tout le temps.

La légende, c’est l’histoire que l’on se raconte pour justifier ses choix d’un instant. Et on y arrive toujours. Je m’amuse souvent des récits de bistrot où 2 personnes se racontent leur courage avec leur chef, la punch line qu’ils ont trouvée et balancée pile au bon moment. Au bistrot c’est marrant, mais dans la vraie vie, pas souvent de punch line, et bien plus de colère, de lâcheté ou de silence. Nos choix de vie, de managers, ont des qualités et des défauts. On se trompe quand on est en colère ou fatigué. On se trompe souvent quand on manage.

Je me targue par exemple d’avoir peu de posture, et un management très direct. En quelques secondes, cela peut devenir une légende, celle de l’honnêteté et du courage. Mais la réalité c’est que c’est aussi parfois blessant ou peu constructif. N’imprimons pas la légende pour nous, et ne l’imprimons pas pour les autres. Je me méfie des commentaires trop hagiographiques. Un tel est un génie (sauf pour de Funes ;-)), une telle est si intelligente, si juste, si pondérée, si charismatique. L’admiration a sa place dans les liens managériaux, elle rend les relations profondes et durables. Mais l’admiration doit être teinté de critiques, d’angle.

Les personnages de De Funès et Trump nous donnent le contre mode d’emploi pour éviter leur syndrome : 

  • Refuser les coupables faciles
  • Faire des contestations des opportunités de réfléchir et progresser
  • Admettre que plaire n’est pas un objectif
     

De Funès ne fait que nous imiter, ne l’oublions pas.

Le courageux, le lâche et l’opportuniste

Posted on by charlie

Dans l’enfer du management post confinement, le monde est sans pitié. les crieurs du monde d’après s’égosillent sur les réseaux sociaux, mais dans leurs entreprises et organisations, 3 managers tentent de survivre avec la réalité, aride et inhospitalière. Ils portent en bandoulière les mêmes objectifs, les mêmes techniques, mais au fond d’eux, des feux différents brûlent : ils s’appellent le courageux, le lâche et l’opportuniste…. 

Le lâche

Il porte des tenues soignées, est prompt à l’analyse globale. Il sait. Il a vu la crise s’accentuer, il en veut à ceux qui ont sur-réagi et à l’Etat qui a failli. Il est à la tête d’une équipe qui a souffert et souffre encore. Il va peut-être devoir lancer un PSE, mais il a la conscience tranquille, parce que la crise a balayé tous les efforts. Ils vont peut être mourir. Ils seraient peut-être mort de toutes façons, mais maintenant c’est ok, il ne se sentira plus responsable. Il sera une des victimes du COVID et de l’incompétence des autres. Presque un martyre.

L’opportuniste

Il est dynamique, ambitieux. Il aime sa boîte et il veut la faire avancer depuis des lustres. Il voit que les discours changent. Il voit que les annonces difficiles passent mieux, qu’on commence à s’habituer aux mauvaises nouvelles. Il voit qu’une de plus ne changera pas le monde. Il sent que le monde d’après est une lubie trop théorique pour tenir. Mais il sent aussi qu’il peut en profiter pour aller plus loin, accentuer son plan d’économie sans passer pour un salaud. Il sent que le COVID va l’aider à enfin casser le plafond de verre. Le héros c’est lui, il le sait, il le sent. Un héros Churchillien, qui promettra du sang et des larmes, même si dans son cas ce n’est pas totalement nécessaire.

Le courageux

Il le sait, il va falloir y aller maintenant. Il ne fait pas le fier. Il a un peu peur, même. La mauvaise nouvelle approche, elle est presque là. Il voit la vague s’abattre sur lui. Il sent la tension du monde et des partenaires. Il entend les loups tout proches, les excuses toutes faites, ces tentatrices qui proposent des justifications faciles et pas cher. Mais il a un doute, une intuition. C’est étrange de se dédouaner sur un président, un virus ou BFM TV. Ne doit-on pas prendre notre part de responsabilité ? Le courageux ne fait pas d’humanitaire. Il croit que l’on trouvera la sortie en se prenant en main. Il se dit que c’est le moment de lancer un projet de long terme. Pour le court terme, il assumera. Il est ok pour intégrer les enseignements de la crise à sa stratégie, mais pas plus. 

Premier combat

L’opportuniste est déjà parti, très vite. Il a déjà décidé de ne garder que la moitié des locaux après la fusion, et d’encourager le télétravail à fond. Ça a si bien marché ! Il décide vite lui, il est en avance, il a vu l’humanité prendre le virage et ne sera pas le dernier. Il sait que ceux qui attendent pour décider sont des peureux et que l’avenir appartient aux audacieux. Le lâche est son allié en ce moment, qui lui conseille d’accentuer la communication sur ce qui se passe à l’extérieur. Il connait une boite qui a déjà lancé sa restructuration sans que le terrain s’en offusque. C’est le moment ou jamais. Il veut aussi que les équipes se recentrent à fond sur le quotidien et les basiques ! Le temps n’est pas à la philosophie mais à l’action sèche et pragmatique. Ils se moquent du courageux, qui cherche à comprendre, qui questionne ses équipes. Des bons sentiments, des rêves mais peu d’action ! Le courageux lui, il s’étonne que l’on décide sur la base d’un confinement totalement hors du temps. Mais il a son idée, depuis longtemps, de gagner en efficacité en engageant les équipes. Il se dit qu’avec ce qu’on a vécu avec les gilets jaunes, c’est sûrement maintenant qu’il faut changer les rapports au travail ; avant que la crise n’accentue les fractures et que la société devienne franchement ingérable.

Grande bataille

Ils sont sur les routes, cheveux au vent. Le COVID est presque oublié, même si il repart de plus belle loin de chez nous… On travaille à la réalisation des projets. Le temps presse. Le lâche est contesté par la base, mais il ne fait qu’appliquer les ordres, que répondre aux injonctions du marché. Pensez-vous, la récession est énorme et généralisée ! Il ne peut pas faire autrement. On lui fait remarquer que le précédent plan était lié à la baisse du produit star, celle d’avant à la concurrence, mais jamais à notre stratégie. On lui dit, mais il a quitté la pièce. La crise demande d’aller vite, on réfléchira plus tard, on ne vit pas dans le passé. L’opportuniste est en plein dans son grand plan. Le terrain commence à le contester fortement, mais c’est la tragédie des leaders visionnaires, des incompris. Il sait qu’il est en train de sauver la boîte. Les clients se plaignent aussi, mais ça va passer. Et puis, si tout le monde se relevait les manches comme lui, on aurait de meilleurs résultats. Quant au courageux, il a pris du retard sur le papier. Son projet est un peu moqué par l’opportuniste, qui le trouve « fleur bleue » et déconnecté des réalités. Mais ce projet commence à être mieux compris des équipes, qui se disent qu’il y a de belles choses à faire, même si les prochains mois seront durs. Petit à petit, les élus commencent à suivre le mouvement. 

Duel final

Retrouvailles dans les tristes collines, des mois après le confinement. Fatigués, poussiéreux, les trois managers se retrouvent dans la fournaise. Gros plan sur les yeux, ils ont vaincu tous les 3. 3 projets, 3 succès. L’opportuniste a rétabli la rentabilité, le plus dur est passé. Le lâche aussi. Les climats sociaux sont durs, mais il fallait passer par là, impossible d’y échapper. Ils attendent leur prochains postes. L’opportuniste a des propositions pour mener des projets avec de gros plans sociaux. Quelques fermetures aussi. Le lâche est un peu déçu parce qu’on ne lui propose que des postes de Siège un peu vaseux. Mais c’est le système qui est comme ça et qui ne sait pas reconnaitre les talents. Le courageux n’a pas très envie de quitter son poste. Il veut aller au bout du projet.

Dans la société les contestations sont encore fortes : le cynisme des dirigeants reste pointé du doigt. L’opportuniste ne se sent pas concerné, le lâche non plus. Le courageux est toujours un peu inquiet, mais chez lui ça va. Les gens se parlent et se respectent.

The Office : Et si Michael était vraiment le World’s Best boss ?

Posted on by charlie

Pendant 9 saisons, et sous un format quasi-documentaire, la série The Office décrit le quotidien des employés d’une filiale de l’entreprise de papier, fictive, Dunder Mifflin. Ils sont managés par ce qui s’apparente au pire boss de tous les temps : Michael Scott, éternel enfant coincé dans un corps d’adulte.

Pourtant, par surprise, cette branche d’une entreprise en faillite est la seule qui reste rentable et résiste à l’arrivée d’internet et des grossistes de papier en ligne. Et si c’était justement grâce à la nullité de son manager que son équipe réussit si bien ?


Peut-être d’abord parce que Michael ne fait rien

Son emploi du temps est décrit dans la série : « Michael passe 80% de son temps à distraire les autres, 19% à procrastiner, et à peine 1% à utiliser son esprit critique ». Bref, Michael s’amuse ! Il organise les Oscars de Dunder Mifflin ou les Jeux Olympiques du bureau … Plutôt que d’utiliser ses (pourtant excellentes) capacités de vendeur, il rythme l’année de l’équipe et les laisse briller à sa place.

Et puis aussi parce que Michael est trop émotif

Michael joue beaucoup, mais Michael pleure aussi souvent. Incapable de jouer un rôle, il ne cherche pas à rationaliser les événements. Si la situation est triste, il laisse l’équipe aller à la tristesse quelques instants : ainsi lorsqu’il trouve un oiseau mort sur le parking de l’entreprise, il organise ses funérailles. Et permet donc à tous de rebondir.

Et puis surtout parce que Michael se fiche complètement de la réussite de son entreprise

Si la comptable de son équipe se sent investie d’une mission quasi-divine en organisant les anniversaires des membres de l’équipe, alors c’est une priorité absolue pour Michael de s’assurer que sa tâche se déroule sans accro, quitte à passer des heures à parler de la couleur des guirlandes au mur. Parce que le reste peut bien attendre, tant qu’on développe les hommes et qu’on leur confie des projets qui les enthousiasment.

Bref, et si pour améliorer la performance de votre équipe, vous cherchiez à parler de travail un peu moins, et à vous amuser un peu plus ? Faites parler l’enfant en vous, et soyez nuls comme Michael !

Message à caractère informatif: des vidéos complètement ringardes et has been?

Posted on by charlie

Nous vous invitons à voir ou revoir en ce début d’année les vidéos de « Message à caractère informatif », mini série de Canal + des années 90.

Le principe ? Reprendre des vidéos Corporate des années 70-80 (ambiance moquette aux murs, grosses lunettes et cravates king size) et les détourner pour souligner le ridicule de nos jargons, codes et procédures en entreprise.

La série se concentre principalement sur la COGIP, entreprise française poussiéreuse à l’activité floue. On y découvre « le winner », qui adore travailler avec lui-même, l’équipe adepte de réunionite qui ne sait même plus pourquoi elle participe à cette réunion, la cheffe d’entreprise qui licencie les ¾ de ses salariés du fait de la hausse de son chiffre d’affaires… Tant d’archétypes que nous retrouvons au quotidien !

Regarder « Message à caractère informatif », ce n’est pas seulement se marrer de l’absurdité des situations (« voilà, grâce à moi, vous allez épater tout le monde grâce au choix de vos crayons de couleur pour tracer les courbes »), c’est aussi prendre du recul par rapport à nos travers au boulot : et si on arrêtait de parler avec un jargon pour masquer notre mauvaise maîtrise d’un sujet ? Et si on mettait de côté les winners qui jouent solo ? Et si on assumait de ne pas être toujours au top de la motivation et d’avoir parfois envie de glander à la machine à café ?

Comment Hermione est devenue Badass !

Posted on by charlie

Hermione, c’est l’élève modèle, consciencieuse. Elle commence le 1er livre apeurée à l’idée de sortir du rang, d’enfreindre le règlement de l’école. Elle devient néanmoins rapidement la meilleure alliée d’Harry : elle trouvera toujours un moyen intelligent de servir la quête et, face aux découragements, montrera une volonté inflexible de poursuivre la route.

Comment a-t-elle réussi ce retournement ?

1e évènement : La remise en question de ses ambitions. Son 1er acte notable dans la saga est de couvrir Harry et Ron face à une sanction non méritée, quitte à perdre un peu de prestige auprès des enseignants.

On peut imaginer qu’elle a médité le sens de ce moment : ça vaut la peine de risquer de chuter de son piédestal pour faire quelque chose de juste.

2e évènement : L’adhésion à l’action par soi-même

Toujours dans le 1er livre, Hermione suit ses amis dans une action souterraine, et cela à cause de l’impuissance voire la connivence des enseignants. L’action est un succès. Elle s’enhardit et ensuite assumera totalement de préparer une potion interdite pendant plusieurs mois, et même (!) contredira une enseignante respectée.

3e évènement : L’identification de sa voie personnelle

Dans le 3e tome, Hermione se pose en avocate d’un animal condamné à mort. C’est la première pierre de son chemin personnel pour la vérité et la justice : contre l’esclavage des elfes, contre les fake news, mais pour les personnages faibles et influencés de la saga, même s’ils sont dans le mauvais camp.

Hermione est fascinante car elle a des valeurs très fortes, mais surtout elle réussit à dépasser ses blocages pour passer à l’action : contredire des personnalités fortes ou des amis, rester stoïque face aux critiques, prendre l’initiative. On disait en janvier « Le mouvement Punk est une philosophie qui prône le fait de construire ses propres valeurs et de les défendre, sans se soucier du qu’en dira-t-on. »

Pas mal réussi, non ?

Vive le projet concurrent

Posted on by charlie

Combien de projets super bien ficelés recueillent l’assentiment général mais peinent à se traduire en action? Pas mal ! Manque de temps, de moyens ; noyés dans la masse, sûrement. Mais aussi parce qu’on veut tellement éteindre les contestations avant qu’elles n’arrivent qu’on enlève le sel de nos projets.

Pimentons-les en faisant vivre les projets concurrents !

Tout se passe bien et il ne se passe rien

Imaginons Jean-Luc, aimable manager dans une usine d’une grande entreprise du CAC 40. Sensible aux idées de développement durable et de responsabilité sociale des entreprises, il décide de les incarner dans sa vie professionnelle. Il réunit donc son équipe pendant une journée au vert et lui propose de travailler à réduire les déchets, faire progresser la sécurité des équipes et améliorer la relation avec les petits fournisseurs locaux. L’équipe semble emballée et propose des pistes d’amélioration. La journée se passe dans une ambiance excellente.

Un mois plus tard, Jean-Luc ne comprend pas, aucune idée n’a finalement été mise en œuvre et pourtant, quand il demande à son équipe, personne ne dit avoir changé d’avis.

Que s’est-il passé ? 

Eh bien au retour du séminaire, la vie quotidienne a repris ses droits, tout simplement. On a bien pensé à éteindre la lumière cette fois-ci, mais face à l’avalanche habituelle d’événements à traiter, les bonnes résolutions n’ont pas su exister. En fait le séminaire s’est bien passé parce qu’il tournait autour de valeurs (stimulantes) et qu’il était déconnecté de la réalité (et donc rafraichissant !)

Mais ça, Jean Luc aurait pu l’éviter en laissant exister le ou les projets concurrents.

Ce que permet un projet concurrent

Un des premiers avantages quand on fait face à un autre projet, c’est qu’il rend possible la contradiction. Et la contradiction, c’est un des éléments clés de votre projet.

Il suffit de regarder, pour s’en convaincre, l’audience des vœux de début d’année d’un chef de parti politique et celle d’un débat politique entre deux chefs de partis opposés… On s’intéresse davantage à la contradiction dans un débat plutôt qu’à un discours sans réponse où l’orateur peut se permettre toutes les facilités sans craindre une réponse cinglante.

La contradiction rend votre projet visible, il lui permet d’exister et de l’étoffer.

Etudier les scénarios, y compris l’échec, aurait permis à Jean-Luc de faire exprimer des doutes ou des difficultés qu’il n’était pas difficile d’anticiper.

Pourquoi on ne l’utilise pas ?

Avec l’intérêt qu’offre un projet concurrent, difficile d’expliquer qu’on l’utilise si peu. Il est peut-être lié à la peur de l’opposant, au goût pour la consensualité, à la peur d’abîmer la relation par un désaccord, à la priorité donnée au court-terme ou à la croyance plus générale que souffrir de l’apathie des équipes vaut mieux que mener un projet qui suscite le débat.

Ce n’est bien sûr pas le cas de Jean-Luc, mais c’est celui de Suzanne, sa belle-sœur, qui dirige un atelier de conception et de production de cuves en inox. Elle a annoncé un lundi matin à ses équipes, après 3 mois de travail avec un conseiller stratégique, un grand projet de réorganisation des équipes et un changement de stratégie pour toute l’entreprise. 

Et Suzanne n’est pas la seule à faire ça, on voit sans cesse chez nos clients des managers qui font tout pour éviter des projets concurrents :

  • En soumettant un projet pensé en vase clos pendant 6 mois et présenté aux équipes à son lancement, en présumant que c’est la meilleure option possible. Voire en le faisant avancer au maximum, dans le but d’atteindre au plus vite un point de non-retour ;
  • En proposant des projets sans informer trop de monde pour empêcher le plus possible l’agglomération d’opposants qui seraient justement susceptibles de porter un projet concurrent ;
  • En demandant à leurs équipes un avis sur leurs projets déjà ultra-préparés sans être, et on le comprend, véritablement prêt à prendre en compte leurs remarques.

Les managers sont-ils si peu sûrs de leurs projets qu’ils craignent de ne pas savoir répondre à une contradiction ? ou de convaincre face à une alternative ? 

Pour ce qui est de Suzanne, elle va avoir quelques difficultés à embarquer ses équipes, qui vont lui reprocher une approche hors-sol, l’utilisation de consultants parisiens qui n’y connaissent rien, ou de ne pas reconnaître leur expertise en les consultant en amont. Et quand elle leur reprochera de ne pas être impliqués, ils auront beau jeu de lui reprocher de ne pas les avoir impliqués elle-même.

Comment utiliser le projet concurrent ?

            Favorisez la polémique ! 

Parlez tôt de votre projet, avant d’en savoir trop et de ne plus savoir écouter. Informez toutes vos équipes, les alliés et les opposants présumés. Proposez des moments de dialogue ouverts où tout le monde peut s’exprimer, ne préparez pas trop vos réponses, laissez les gens répondre ! 

Un projet concurrent, ce n’est pas nécessairement une antithèse irréconciliable de votre projet. C’est souvent une variante de votre projet.

La polémique a du bon : un de nos clients nous a raconté que sur un chantier, la meilleure solution qui avait été trouvé pour permettre le travail d’une pelleteuse en toute sécurité a été de réduire le nombre de mesures de sécurité pour réveiller la vigilance du conducteur ! 

Et créez-là si nécessaire…

Reprenons l’exemple de Jean-Luc, qui, tenace, décide malgré tout de faire progresser son équipe sur la gestion des déchets, la sécurité des équipes ou la relation avec les petits fournisseurs. Tout le monde est d’accord pour s’améliorer sur ces trois sujets. Difficile donc de leur faire critiquer l’une ou l’autre de ces initiatives. 

Mais pour y arriver il pourrait reformuler sa question ainsi : Nous ne pouvons pas mener de front ces 3 sujets, nous allons donc nous occuper d’un de ces projets chaque année, lequel d’entre eux vous semble le plus important pour cette année ?

De cette manière, Jean-Luc n’aura aucun mal à faire critiquer ces 3 sujets, justifiés individuellement aux yeux des équipes, et à créer des partisans qui mèneront à bien les actions nécessaires au projet qui sera retenu, d’autant qu’ils se seront publiquement engagés en choisissant de le défendre. On le voit bien ici, un projet concurrent, ce n’est pas nécessairement une antithèse irréconciliable de votre projet. C’est souvent une variante de votre projet, sur les modalités, la priorisation des sujets ou encore le calendrier.

Avec la pratique et en gagnant en confiance, vous pourrez aller chercher la concurrence sur des projets de plus en plus cruciaux.

Quand on joue au tir à la corde, on ne gagne pas parce qu’il n’y a personne en face, on gagne parce qu’on tire plus fort que l’équipe d’en face.

 

STOP à la formation inutile !

Posted on by charlie

A force d’utilitarisme court terme, ou de recherche de ROI sûrs et rapides, il semble que la formation et le développement des compétences manquent beaucoup d’ambition. La performance et l’excellence ne sont pas seulement liées à l’acquisition de compétences, même comportementales, mais aussi et peut être surtout à l’acquisition de culture. Voyons pourquoi et comment.

Halte au tuning

La formation des managers, et plus généralement des collaborateurs, ressemble de plus en plus au tuning : sur une voiture plus ou moins performante, on colle des accessoires destinés à augmenter les performances ou le style. Seulement le résultat, s’il est indéniablement différent du point de départ, manque cruellement d’élégance… et frise souvent le ridicule.

En formation, c’est un peu pareil parce qu’on fait les mêmes formations pour tous, et qu’elles sont motivées chacune par un effet précis, le plus lié possible à la performance que l’on veut augmenter. Mais on est souvent déçu des résultats réels, de la capacité à transposer les enseignements dans les faits.

Pourquoi ?

  • Parce que ces formations ne sont pas assez personnalisées et donc elles peinent à rencontrer le besoin du collaborateur, sa psychologie du moment. 8 fois sur 10, le collaborateur s’y rend donc de bonne grâce, mais il faut un gros coup de chance pour que l’enseignement tombe pile poil au moment où il était dans les dispositions idéales pour en profiter.
  • Parce que les formations sont souvent trop « utiles » et spécialisées. Comme une formation feedback par exemple, dont l’organisation sonne vite comme un reproche, et qui, par nécessité de temps et d’argent, s’intéresse au tout petit bout de la lorgnette, alors que le sujet est en réalité une porte vers l’ensemble des systèmes managériaux d’une équipe voire d’une entreprise.

Le résultat c’est une dépense de formation considérable mais dont les effets sont dilués, souvent disharmonieux et, même si c’est un peu tabou de le dire, décevants.

L’humain n’est pas une voiture

L’humain peut s’améliorer c’est une évidence, et ce n’est même pas si difficile que ça. Seulement il ne faut pas raisonner comme avec une machine où on touche à une fonction pour un effet. L’humain est un système bien plus riche et complexe, dont la performance est liée à l’agilité intellectuelle, à la confiance en soi, à l’absence de peur pour oser envisager les nouveautés, les imprévus. Sur ces domaines, il est d’ailleurs infiniment plus performant que toutes les machines existantes, même les plus incroyables. La force de l’humain est la capacité à sortir du programme, du possible, à envisager le fantastique, la magie, l’alchimie.

Il y a une autre solution, plus simple, moins chère et plus efficace : cultiver les équipes.

Alors pour développer cette capacité unique, il ne faut pas chercher à augmenter les fonctionnalités.

Les soft skills plus générales sont évidemment déjà plus pertinentes que les outillages, mais même elles souffrent de la difficulté à épouser la psychologie du moment du collaborateur ; ou alors c’est du coaching individuel (et pas tous), mais vous n’aurez pas les moyens de payer ça à tous vos collaborateurs.

Il y a une autre solution, plus simple, moins chère et plus efficace : cultiver les équipes.

Pariez sur l’intelligence

Chercher à cultiver les équipes est quasiment absent des préoccupations en entreprises, à part de quelques programmes Haut Potentiel. Sinon, on n’y pense pas.

Pourtant c’est simple, peu cher et ça marche fort.

Ça consiste simplement à proposer à vos collaborateurs de découvrir des aspects de leur univers sans leur demander de livrable. C’est exploiter la curiosité et le plaisir de la nouveauté, même si parfois on s’éloigne franchement du cœur de métier, ou de la tâche.

Pourquoi ça marche ?

D’abord parce que c’est une démarche où le moteur est l’intérêt du collaborateur, et donc que ça s’adapte par nature à sa psychologie : si vous organisez une séance de découverte dans un autre site que le vôtre (et dans une autre entreprise), le collaborateur pourra porter son regard où il veut et poser des questions plus libres ; il n’y a plus cette autorité de compétence, ce référent, qui propose un apport parce que c’est son job. Quand on se cultive, on échange à égalité. Sans livrable, on libère l’intelligence de la pression du résultat, et c’est ça un entrainement. Ce n’est pas apprendre toujours plus, c’est s’entrainer à faire marcher sa tête. Comme un sportif de haut niveau, qui pratique bien plus qu’il n’apprend de nouveautés.

Le passage par la culture est parfaitement adapté à la façon dont fonctionne le cerveau : il n’aime pas être contraint et formaté

Ensuite parce que c’est un manque énorme dans nos entreprises. Je suis souvent ébahi du peu de culture des équipes dans leur propre métier : des salariés d’usine qui n’en ont jamais vu une autre, et même qui n’ont jamais participé à une discussion en dehors de leur domaine d’action. Des monteurs de télévision qui ne regardent jamais la télé ensemble pour commenter les tendances. Des vendeurs tellement obnubilés par leur chiffre du jour qu’ils ne vont jamais voir une autre boutique pour se ressourcer.

Enfin et surtout parce que le passage par la culture est parfaitement adapté à la façon dont fonctionne le cerveau : il n’aime pas être contraint et formaté (surtout en Europe), et ne réagit pas tant que ça en cause conséquence mais en puisant dans une bibliothèque immense de connaissances et d’émotions pour apporter une réponse adaptée à la situation. Cultiver c’est éviter d’imposer et enrichir la bibliothèque. Se cultiver c’est se former à décider.

Concrètement

Même si vous avez peu de moyens et peu de temps, vous aurez 1000 occasions de cultivez vos équipes : en partageant un article et en le commentant ensemble, en regardant un film, en accueillant un visiteur extérieur, en organisant un échange avec un copain d’un autre site proche.

Ça prend du temps, oui un peu. Mais faites à la place de l’heure de réunion où chacun parle 5 minutes et où personne n’écoute ou ne réagit. Faites-le à la place de la revue de projets de plus, qui ne fait que mettre la pression au chef de projet, alors qu’il a besoin de confiance. Faites-le au déjeuner de temps en temps, autour d’un café, le vendredi avant de partir en weekend, au mois d’août avec ceux qui sont là. Et puis, en sollicitant la curiosité et l’intelligence plutôt que la capacité (faible) des humains à appliquer les ordres non discutés, vous aurez des résultats très rapides, à peu de frais, ne serait-ce que sur la motivation.

L’extraordinaire voyage du Fakir où comment faire du test & learn sans rester dans son armoire Ikéa

Posted on by charlie

Aujourd’hui nous allons parler d’un livre qui a fait l’objet d’une adaptation en film et en BD : « L’Extraordinaire Voyage du fakir qui était resté coincé dans une armoire Ikea ». C’est l’histoire d’Aja, un fakir escroc, qui décide de venir à Paris avec l’idée d’y devenir riche et d’y mener une belle vie mais qui par erreur se retrouve expédié en Angleterre dans une armoire, puis à Rome dans une malle, puis à Florence, etc.

Dans cette épopée, les galères s’enchaînent beaucoup mais Aja garde son cap et continue de tenter de s’en sortir sans jamais abandonner. Il vivra plein d’aventures, tenta plein de choses, réussira des exploits, apprendra de ses succès, mais va aussi se tromper, apprendre de ses erreurs, rencontrer des gens très différents et tout cela va l’aider à grandir et à changer son comportement vis-à-vis de la vie et des gens. A tel point que lorsqu’il réalise son rêve (il a l’occasion de devenir très riche et célèbre), il se rend compte que ce n’est finalement pas son unique but dans la vie et veut encore aller un cran plus loin.

Si Aja était arrivé facilement à Paris, avait gagné tout de suite de l’argent, avait pu retrouver sans encombre la femme qu’il aime, il n’aurait rien appris.

Le lien avec le management : le test & learn, ce concept à la mode qu’on l’entend tout le temps dans les entreprises, qui donne envie parce qu’on a l’impression que tout est possible (chacun peut tester ses idées), qui rassure parce qu’on se dit que si l’idée n’est pas bonne ce n’est pas grave (« soit je réussis, soit j’apprends »), qui est censé permettre d’innover, de progresser… mais que finalement peu de managers appliquent vraiment jusqu’au bout. Souvent on lance une démarche de Test & Learn et là 2 choses peuvent se passer :

– soit on saute sur la 1ère idée sympa, on se félicite direct et on la déploie pour tout le monde

– soit on a des idées, mais compliquées à mettre en œuvre, et on a peur que cela coûte en temps et en argent sans réelle efficacité donc on arrête l’expérience et on fait du top-down.

On dévoie donc complètement le concept !

Si Aja était arrivé facilement à Paris, avait gagné tout de suite de l’argent, avait pu retrouver sans encombre la femme qu’il aime, il n’aurait rien appris. C’est à travers les difficultés, les doutes et toutes les expériences vécues qu’il a pu voir sous un autre angle son réel dessein, celui qui le comblerait. Cette histoire prône donc le fait d’aller à fond, de suivre ses intuitions, d’accepter de se planter, mais aussi de ne pas s’enorgueillir du succès sans regarder comment aller plus loin, mais encore de reconnaître ses fautes sans concession pour passer à autre chose, tester autre chose…. C’est cela le vrai test & learn, celui qui nous fait sortir vraiment du cadre.

Donc pour vous les managers, arrêter de parler de test & learn si vous ne voulez pas vraiment prêt à vous y mettre !

Les opposants, la grande peur

Posted on by charlie

Que vous managiez une petite ou une grande équipe, depuis la semaine dernière ou plus de vingt ans, au sein d’une start-up, d’une PME ou d’une multinationale, vous le savez, manager, c’est difficile, engageant, déstabilisant mais aussi terriblement enthousiasmant…si tant est que l’on ait quelques clés !

Sous forme d’une conversation libre et aussi décomplexée que possible, nous tentons de décortiquer quelques grandes questions managériales pour vous armer. Nous partageons des constats et des outils pour que vous puissiez tous les jours conjuguer plaisir et efficacité dans votre mission de manager !

* Pour aller plus loin *

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Gérer des contradictions
La stratégie des alliés

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12 hommes en colère de Sidney Lumet

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre

ALBUS CONSEIL