Codir, Comex, Comag, CD. Peu importe le nom, le comité de direction est l’organe de décision que les entreprises mettent en place pour traiter les sujets stratégiques et transverses… en THÉORIE, car en pratique, ce n’est que très rarement le cas. Dans 80% des cas, le Codir ne fonctionne pas bien. Une malédiction ? Non, un défi managérial ? Sûrement.
Un Codir avec un seul directeur, ce n’est pas un Codir
Le Codir a un principe noble : celui de rassembler les top-décideurs d’une entreprise, d’un site, d’une filiale pour partager sur sa trajectoire et l’aider à développer une stratégie gagnante à moyen terme.
Du coup, la réunion Codir ressemble souvent à un triste monologue, à un fonctionnement quasi-monarchique qui ne satisfait personne mais dont tout le monde s’accommode.
Il est souvent composé d’un directeur général et de ses n-1, managers ou non, responsables des fonctions-clés de l’entreprise.
Et 80% du problème est déjà là, vous avez au Codir deux niveaux hiérarchiques, et le directeur général est à la fois celui qui prépare les sujets, celui qui les présente en majorité, celui qui pose des questions, celui qui y répond et celui qui arbitre au final.
Du coup, la réunion Codir ressemble souvent à un triste monologue, à un fonctionnement quasi-monarchique qui ne satisfait personne mais dont tout le monde s’accommode. Le DG car il évite la contradiction, les autres car ils n’ont pas à assumer la responsabilité des décisions prises.
Ainsi, l’intérêt du Codir est nul, ou presque. Personne ne dit au DG s’il va dans le mur et les membres du Codir ont du mal à défendre les décisions parfois difficiles qui sont prises dans ces réunions. Résultat : chacun perd 3h par semaine, parfois plus.
Un Codir qui pense court terme, c’est un anti-codir
Un Codir, initialement, est un moment où l’on s’extrait du quotidien, de « l’opérationnel » pour aborder des sujets de fond, moyen et long terme, stratégiques. En THÉORIE là aussi.
En réalité, la majorité des Codir n’atteint jamais cet objectif. Le Codir devient un outil de gestion des affaires courantes, où chacun vient avec ses irritants ou ses priorités du jour qu’il expose à des collègues qui l’écoutent (à moitié, car certains lisent leurs mails en même temps…) pour être sûrs que les actions de l’autre ne menacent pas leurs propres objectifs.
Difficile de dire que ce problème est un simple sujet d’efficacité, qu’il est question d’animation ou de structuration de réunion. C’est d’abord une question de fond : soit que les membres du Codir sont trop mouillés dans les problèmes court terme (et ils apportent donc ces problèmes dans chaque réunion à laquelle ils participent) soit que la vision long terme est si floue et éloignée de leurs préoccupations que les sujets du quotidien sont une échappatoire naturelle et salutaire.
Manager un Codir est difficile, alors vouloir le faire avec un groupe de plus de 10 personnes est à la fois présomptueux et illusoire.
Et du coup non seulement le Codir est inutile, mais il est contre-productif. Inutile car il ne permet pas de traiter les sujets pour lesquels il est conçu ; contre-productif car il traite les sujets opérationnels sans impliquer les acteurs de terrain qui, écartés de la prise de décision, sont moins engagés dans leur mise en œuvre.
Un Codir pléthorique, ça tue un Codir
L’autre défaut tout aussi problématique, et objectivement moins excusable que les deux autres, c’est le Codir trop nombreux qui rend impossible l’échange, la complicité, la cohésion et l’engagement collectif. Les deux points précédents ont montré à quel point manager un Codir est difficile, alors vouloir le faire avec un groupe de plus de 10 personnes est à la fois présomptueux et illusoire.
Bien sûr, cela permet de toucher plus de personnes en même temps, bien sûr cela donne un sentiment d’importance aux personnes qui en font partie, une impression de responsabilité. Mais que voilà des avantages bien pauvres en regard des dégâts que le surnombre cause à l’esprit de groupe, à la codécision, à l’ambiance même tout simplement.
Le Codir, c’est une table ronde
Pour faire un bon Codir, travailler la réunion elle-même est un exercice limité. Cela demande beaucoup d’efforts (rigueur dans les horaires, structuration de l’ordre du jour) pour des bénéfices limités dans le temps et dans la portée. Cela ne veut pas dire que cette action est inutile, mais que s’arrêter aux sujets techniques est cosmétique. Le vrai sujet est autour du projet d’entreprise.
Un Codir doit d’abord être DIRIGÉ, non pas par le directeur général mais par le projet d’entreprise. Quels sujets abordés ? Qui porte quels sujets ? Quelles décisions ou actions sont attendues du Codir ? Tout cela doit être issu d’un travail plus fondamental sur la vision d’entreprise. Le court terme ? Il doit tout simplement être exclu de ces échanges en Codir. Pas de tour de table pour évacuer le quotidien en début de réunion, car c’est ainsi qu’il cannibalise tout le temps imparti. Même la sécurité, même le social, même les résultats de production du jour. Rien que du projet d’entreprise.
Pour cela, un Codir doit aussi être ADAPTÉ. Il n’est pas interdit de réfléchir intelligemment à la constitution de son Codir, ni d’imaginer que le casting puisse changer en fonction du projet d’entreprise et des priorités fixées. Il n’est en revanche jamais bon de mettre quelqu’un au Codir parce que « son prédécesseur y était », que « tout le monde fait comme ça » ou que, fin du fin, « je ne peux pas ne pas le/la mettre au Codir ». Bien sûr, la dimension humaine est importante et certains seraient choqués d’être sortis du Codir. Cela s’accompagne, et s’accompagne bien mieux si chacun sait quelle est sa place, sa contribution au projet d’entreprise.
Pour ceux qui sont au Codir, leur participation doit enfin être COÛTEUSE, l’inverse d’une place honorifique pour managers en quête de médailles ou de galons. Par les sujets qu’ils animent, par la responsabilité qu’ils doivent assumer sur les décisions stratégiques, par les messages qu’ils doivent porter aux équipes (la leur et les autres), par le niveau d’exigence du directeur sur leur production individuelle, la présence au Codir doit être en elle-même un challenge.
Posez-vous la question : les membres de mon Codir sont-ils concentrés, en tension (pas forcément sous pression) au début d’une réunion Codir ? Si ce n’est pas le cas, c’est que leur participation n’est pas assez engageante.
C’est la raison pour laquelle nous comparons souvent un Codir à la table ronde du roi Arthur : tout ceux qui ont une place à la table ont un rôle à jouer, chacun s’exprime sur les sujets de tous, sans problème de légitimité. Les places de chacun ne sont pas immuables (il y a plus de chevaliers éligibles que de places). Chacun a des dragons à combattre pour justifier son rang. Et bien sûr, chacun et tous sont tendus vers un même objectif, la quête du graal.
