Insaisissable, permanente, mystérieuse et légendaire…
La surcharge de travail semble habiter dans un grand lac écossais.
Une des grandes aspirations de vos équipes ces prochains mois sera de ne pas repartir dans la frénésie d’avant… Mais comment faire ? Un peu partout, réduire la surcharge de travail est une quête sans fin. Et ce qui rend cette quête décourageante, c’est que malgré tous les efforts, on a souvent l’impression de ne pas progresser.
Si on ne progresse pas, c’est parce qu’on prend ce sujet trop au sérieux
Il y a deux manières d’être trop sérieux et rationnel en s’attaquant à la surcharge : le mode « parent bienveillant » et le mode « process ».
Le mode du parent bienveillant, c’est celui qui consiste à rappeler aux équipes qu’il est fondamental de déconnecter et de prioriser. C’est celui du rappel des « bonnes pratiques », qui le plus souvent ne suffit pas. Parce que se déconnecter est toujours perçu comme une prise de risque (« je pourrais rater quelque chose », « je dois terminer de régler ce problème »), et parce que décider de prioriser revient à avoir un rapport rationnel, dépassionné à son agenda, ce qui n’est jamais le cas… Je m’occupe d’abord (ou je repousse d’abord, c’est selon) ce qui me fait le plus peur, le plus envie, le plus briller, etc. Mieux prioriser doit rester un objectif, mais il n’est presque jamais atteint en demandant aux personnes de mieux le faire.
Le mode process, c’est celui qui part du principe que la surcharge est le fruit d’un empilement des structures qui composent l’organisation : toujours plus de process, de reporting, d’étapes de validation, etc. Le raisonnement est imparable, et ouvre la voie à une solution logique : simplifier l’organisation, la rendre plus agile. C’est simple, mais loin d’être facile. Là aussi parce que la complication de l’organisation a une fonction : rassurer, donner un sentiment de maîtrise, contrôler ce qui paraît incontrôlable. Et du coup on n’ose jamais retirer plus vite qu’on ajoute.
D’abord, il va falloir réveiller l’envie de s’y mettre
Et il ne faut pas sous-estimer cette étape : vous avez besoin de managers qui ont vraiment envie d’agir ensemble sur ce sujet, alors que ça prend du temps, que ça paraît ardu, et que les expériences des uns et des autres montrent que les résultats sont rarement au rendez-vous.
On évitera d’être en mode parent, mais on peut très bien être en mode enfant… Ce qui veut dire jouer : le projet Loch Ness, qui invite des managers à terrasser ce fameux serpent de mer (à moins que ce soit un dragon d’eau douce ?), est une aventure qui vaut le coup d’être vécue ! Parce qu’elle est une respiration dans le quotidien des managers qui vont y participer, parce qu’elle normalise le sujet, et parce qu’on y teste des trucs marrants, inhabituels. On joue à manager différemment, et on assume de dédramatiser le sujet.
C’est un projet dans lequel on apprend à manager différemment, sur au moins 3 leviers :
Levier 1 : Responsabiliser des personnes avant qu’elles ne l’aient mérité
Pour faire baisser la quantité de travail, on ne jouera ni sur l’injonction à prioriser, ni sur la simplification de l’organisation, mais on peut mieux répartir le travail entre les individus. Cela paraît simple, mais le faire vraiment représente souvent une vraie révolution managériale. Il s’agit d’aller chercher beaucoup plus bas dans l’organisation des candidats pour participer aux projets importants ou aux sujets transverses. L’effet recherché est de libérer les 20 ou 30% de l’effectif à qui on pense tout le temps (les usual suspects), et qui sont certes bons, mais au bord de la rupture. Et puis de renforcer le plaisir et la fierté de ceux qui sont choisis pour la première fois. Bref, on s’appuie vraiment sur 100% des effectifs.
C’est un vrai changement culturel, car cela veut dire responsabiliser tout le monde, y compris des personnes qui ne l’ont pas encore mérité. Et ça veut dire faire progresser tout le monde : arrêter de laisser 40 ou 50% de l’effectif dans un état de relative stagnation, en partant du principe qu’ils font le minimum et que c’est déjà pas mal.
Levier 2 : Formuler des objectifs qui rendent intelligents
Prioriser, c’est un peu comme s’endormir le soir, ça ne se décrète pas. Voire même, plus on se force, moins ça fonctionne. Ce n’est pas une décision qu’on peut prendre rationnellement, c’est au contraire la conséquence d’une possibilité de discernement.
Le discernement, c’est ce qu’on perd quand on verse dans la frénésie. C’est la capacité à identifier ce qui est essentiel, ce qui produit de la valeur. Et ce côté essentiel est toujours relatif. C’est pourquoi les équipes ont besoin d’une boussole. Si l’objectif de mon service est « gagner 3 points de productivité », il y a fort à parier que je bascule dans la frénésie. Parce que toute action peut potentiellement y contribuer. Cet objectif n’augmente pas ma capacité de discernement.
Un objectif qui rend intelligent, c’est le contraire de ça… C’est un objectif qui focalise les efforts, en décrivant un effet à produire plutôt qu’un chiffre à atteindre. Voici l’exemple d’un objectif qui a permis de focaliser les efforts des membres d’une direction financière : « Notre objectif est que d’ici deux ans, nos clients internes nous sollicitent d’eux-mêmes pour avoir des conseils, et pensent naturellement à intégrer l’un(e) d’entre nous dans leurs équipes projet ». Dans le contexte d’alors de cette direction, cet objectif a servi de point de repère très fort en termes de priorisation des actions (ce qui y contribue directement / ce qui n’y contribue pas directement…)
Les managers doivent s’entraîner à formuler de tels objectifs, sans quoi leurs équipes resteront frénétiques.
Levier 3 : Proposer aux équipes un projet en plus (oui, en plus…)
La perception de surcharge est aussi une question de rapport au travail : plus je prends de plaisir dans ce que je fais, moins j’ai le sentiment que ce travail me coûte, représente une « charge ».
Pour tenir compte de cela, les managers qui participeront à votre projet Loch Ness proposeront à leurs équipes un projet en plus : un projet certes utile, mais qui soit surtout pour elles une respiration… Car un des effets négatifs des tentatives habituelles de lutte contre la surcharge, c’est de retirer les projets perçus comme secondaires. Or ce sont souvent ces projets qui donnent de l’air aux équipes, parce qu’on y trouve moins de pression, plus d’échange, plus d’inspiration. Bref, en voulant alléger, parfois on assèche.
L’idée est donc de proposer aux équipes de participer à un projet qui sera utile pour l’entreprise, mais aussi qui va remplir un bout des agendas par du plaisir, de l’exploration, de l’échange. L’autre effet recherché, est que ce projet soit suffisamment important et ambitieux pour rendre impossible le statu quo et ainsi permettre de changer les habitudes dans le sens des leviers 1 et 2 : si les équipes adorent ce projet, elles y trouveront une motivation supplémentaire pour mieux prioriser le reste et mieux répartir la charge…
Alors c’est parti !
Lancez votre projet Loch Ness par un appel à l’aventure ! Un appel du genre : « Venez terrasser avec nous la surcharge, cette créature insaisissable ! Ce n’est pas gagné d’avance. On essaiera de lui couper la tête, mais elle repoussera sûrement… On va tout faire pour la rendre moins puissante, moins présente… On ne sait pas si on réussira, mais ce qui est sûr, c’est que cette quête fera de nous de meilleurs managers : plus astucieux, plus forts, plus détendus. Qui est partant ? »
Vous verrez, avec ce ton et ce contenu, vous n’êtes pas à l’abri d’avoir des candidats… et peut-être même des résultats !
