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Catégorie : vision

Et si on valorisait les fonctions de l’ombre ?

Posted on by charlie

Comment valoriser les fonctions de l’ombre ?

Qu’on le veuille ou non les organisations hiérarchisent les fonctions : il y a les fonctions stars et les autres, ces fonctions invisibles mais sans qui rien n’est possible ! Parmi ces fonctions de l’ombre on pense par exemple à l’IT, à la compta, à la maintenance…Bref, tout ceux sur qui on râle quand ça ne marche pas et dont on banalise le travail (et les victoires !) au quotidien.
Dans cet épisode nous essayerons de trouver des solutions pragmatiques pour aider les managers à valoriser et animer ces équipes, en leur donnant (enfin !) leurs lettres de noblesse !

Voeux 2021 : après la tempête

Posted on by charlie

Difficile d’échanger des vœux après une année aussi inattendue et difficile que 2020… Nous nous sommes tout de même risqués à l’exercice en essayant de nous demander comment aborder cette année de la façon la plus sereine et intelligente possible, pour vous managers mais surtout pour vos équipes, vos entreprises et plus largement pour notre société.

2020 était une année de tempête : la violence, la rapidité et le caractère inédit de cette crise, nous ont poussé à y répondre avec les moyens du bord, et donc souvent avec précipitation. Et même si 2021 n’offrira a priori pas un contraste saisissant avec cette année 2020, il y a de fortes chances que l’inédit laisse place à une sensation de déjà-vu et que le calme revienne lentement mais sûrement. 2021 sera-t-elle donc l’année des grandes décisions ? Celles que l’on prend avec plus de recul, d’expérience, de réflexion ?

C’est ce dont nous allons discuter dans ce podcast, pour tenter de vous souhaiter une année de sereine et pragmatique reconstruction, sortis du mode tempête.

* Pour aller plus loin *

// Les extraits //

Arnaud Tsamere et François Rollin : Allocution des voeux d’un Président de la République 

Here Comes The Sun – The Beatles

Au micro : Camille Riou, Patrick Bois et Jérôme Tougne
A la réalisation : Laëtitia Peyre

Double expérience de subtilité

Posted on by charlie

Allons en Inde ce mois-ci, et regardons 2 films. 1er interêt, on éloignera les clichés de la comédie musicale hyper longue et un peu kitch ; le cinéma indien produit de tout. Allons donc en Inde et regardons 2 merveilles de Ritesh Batra : The Lunchbox et Le Photographe.

2 histoires d’amour intimistes et originales, plongées dans la fourmilière de Mumbai. La première est une relation épistolaire à travers les boites de repars repas qui circulent chaque jour par centaine de milliers dans la ville. La seconde nous invite dans une rencontre entre 2 personnes de castes différentes. 

Au delà de l’incroyable beauté des 2 films, de leur douceur rare, et des comédiens fantastiques, ces films sont une leçon d’économie d’explication, de mots. Le réalisateur laisse le spectateur imaginer, inventer, réfléchir. Pour nous managers, il nous rappelle que considérer nos équipes, et les encadrer ce n’est pas expliquer tout, tout le temps. On en fait des tonnes avec le sens. C’est important, mais ce n’est pas toujours au manager de le donner.

Laissez le temps aux équipes pour réfléchir. Respecter l’intelligence ce n’est pas gaver. C’est proposer, laisser vivre.

Manifeste pour l’entreprise apaisée

Posted on by charlie

Stress au travail, empreinte carbone, sur-consommation… Et si on était en train d’assister à la fin de l’entreprise telle qu’elle a triomphé… Et si les espoirs trop souvent déçus de la bienveillance, de la liberté, de la culture du feedback s’expliquaient par le fait que ces démarches cherchent en fait à préserver un système déjà moribond… Et si était venu le temps de l’entreprise apaisée ?

L’entreprise apaisée, c’est la fin de la fuite en avant

Je n’ai jamais entendu parler d’un modèle d’organisation de l’entreprise qui ne visait pas la performance. Même l’entreprise libérée, qui me séduit jusqu’ici, est un pari de la performance par la responsabilisation.

Pourtant la croissance pose question d’un point de vue environnemental autant qu’elle interroge sur la place de l’individu là-dedans : dans les systèmes productivistes, communistes ou capitalistes d’ailleurs, l’individu est rapidement réduit au rang de ressource, de facteur, compensé par la possibilité de consommer en occident, et brimé tout court dans les systèmes soi-disant humanistes qui se réclament du collectivisme (d’où leur déclin inexorable probablement). 

Imaginer une entreprise apaisée c’est laisser tomber la croissance comme objectif en tant que tel. Elle peut être là dans certains cas, absente dans d’autres. En tous cas, la croissance doit devenir ce qu’elle aurait toujours dû rester : la conséquence d’un travail de qualité, obtenue après un juste effort, suffisant pour donner la sensation d’exister et alimenter le besoin de fierté individuelle, vitale à chaque humain. 

Plutôt que la croissance, on rechercherait l’équilibre année après année.

Dans laquelle la réduction des coûts serait remplacée par la réduction de l’empreinte

 Parce que l’un des grands facteurs de stress dans les entreprises c’est la recherche de gains marginaux en réduisant les coûts. Mais cette démarche de réduction permanente des coûts, violente pour les individus, a 2 bénéfices importants dont on parle peu et qu’il faut conserver :

  • Elle pousse à l’ingéniosité, stimule les esprits, fait évoluer les organisations et les empêche de s’encrouter.
  • Elle est très souvent une économie de ressource, et donc souvent un progrès écologique.

Justement, l’entreprise apaisée doit l’être avec son environnement. Il me semble donc que l’obsession des coûts peut être petit à petit remplacée par l’envie de consommer mieux, de produire mieux. Et bien sûr, il y aura parfois des emplois détruits dans l’entreprise apaisée parce que le progrès humain, y compris humaniste et écologique continuera à appeler la mutation des métiers, à entrainer le déclin de certaines activités au profit d’autres.

Inventer les façons de produire sobrement est une source d’ingéniosité sans fin, et la promesse de victoires aussi satisfaisante que de piquer un marché après une vilaine guerre des prix.

Douceur managériale, modération salariale

Apaisée évidemment veut dire que l’on prend plus le temps. Le temps pour progresser et apprendre. Il faut probablement renoncer aux promotions mitraillettes tous les 18 mois. Apprendre, progresser, développer les autres et améliorer les produits prend du temps. Trop souvent l’hyper stress est engendré par une promotion qui arrive trop vite, ou par une promotion trop désirée, trop tôt. 

Alors si l’on remet du temps long dans le management, il faudra aussi ralentir le rythme de l’augmentation des salaires. Mais n’est-ce pas cohérent de toutes façons avec la nécessité de moins consommer ?

Apaisée veut dire aussi une entreprise plus souple, moins in or out. Trop de stress pour préserver une position où on ne se sent pas bien. Il faut désacraliser la sortie. Apprendre à manager densément pour préparer des départs, des breaks, des retours. La vie en entreprise n’est pas un mariage à vie: on n’a pas la charge d’enfants, ou de devoir moral inconditionnel.

La vie en entreprise doit devenir pour chacun un parcours plus libre, plus varié, peut-être moins obsédé par la réussite et la nostalgie des temps anciens. Une entreprise est faite pour servir les Hommes aujourd’hui et demain.

Une entreprise apaisée doit donc laisser une certaine liberté de mouvement de décision et de débat. Non par démagogie mais pour faire au mieux de chacun et ne pas exiger une sorte de moyenne de tous.

Activité centrée sur le produit et le client

C’est l’artisan qui a finalement la clé de la modernité : une production patiente, durable, qui fait la fierté de son auteur et le bonheur de son client. Le tailleur de costume met 6 mois à réaliser votre vêtement. Le jean qui n’exploite pas les enfants et les ressources locales est plus cher mais aussi plus beau, vieillit infiniment mieux. Il faut réapprendre à ne vendre et à n’acheter qu’un jean tous les 3 ans. Un avion fabriqué trop vite peut avoir des défauts graves. C’est long de faire un bon avion. 

L’activité dans l’entreprise doit alors revenir au fondamental. A bon vin pas d’enseigne disait l’adage. Il faut ralentir les dépenses de marketing absurdes qui poussent à l’hyper consommation, revoir l’idée même de soldes et se concentrer sur la qualité de ce que l’on fait, chaque jour. Cette attitude vous amènera des tracas quand vos concurrents agiteront leurs égéries payées des millions, mais le client au final reconnaitra que votre produit est le meilleur.

 Une entreprise centrée client ne devrait pas s’épuiser dans des process complexes et des campagnes d’un autres temps. Comme l’artisan, elle devrait se concentrer sur la qualité de ce qu’elle fait.

 L’entreprise apaisée est donc soucieuse de la santé de ses fournisseurs, éviter de les contraindre excessivement sur les coûts au risque qu’ils perdent leur qualité, voire la vie.


Pacte avec les actionnaires d’un nouveau genre

Cette quête ne veut pas nécessairement dire des entreprises peu rentables. Mais 2 choses seront désormais difficiles à promettre aux actionnaires :

  • Une performance parfaitement stable et prévisible dans le temps.
  • Des niveaux records certaines années.

Il est probable qu’il faille, comme pour les salariés, chercher à séduire les investisseurs qui partagent tout ou partie de ces valeurs. Ce n’est pas illusoire tant les capitaux sont abondants en ce moment. Il est probable qu’une partie de finance solidaire, des fonds plus durables soient des partenaires de choix.

En tous cas, l’entreprise apaisée devra rémunérer ses actionnaires, avec des accords de long terme qui permettent l’ajustement d’une année sur l’autre.


Et pour y arriver, l’aventure, l’aventure, l’aventure

 L’idée de l’entreprise apaisée vous parait utopiste, inaccessible ? Réservé aux PME conçues comme ça ?

 Oui et non.

Oui c’est une forme d’utopie parce que c’est une quête infinie. On ne sera jamais 100% apaisés.

On aura toujours des démons intimes qui généreront du stress ; l’entreprise n’est pas responsable de tout. On aura toujours des coups durs, des épidémies paniques qui pèseront sur le moral et le sang-froid. Mais les progrès humains ont toujours été rendus possible par des idées, souvent la liberté, parfois l’égalité, ou encore l’harmonie.

Non parce qu’apaiser une équipe, un site est possible en commençant demain, même au sein d’un grand groupe, même dans une entreprise côtée et concurrentielle. L’entreprise apaisée doit être une quête unique et modeste, pour grands et petits, pour industriels et services, pour jeunes et vieux. Il ne s’agit pas de compétition mais d’artisanat.  

Il faut commencer par revenir aux 3 piliers essentiels de toutes discussions dans toute équipe dans toute entreprise : Le client, le produit, le salarié… Ou plutôt, dans l’ordre : le salarié, le client, le produit. Il n’y a que ça qui compte. Parler boutique, parler client et se parler. Lâchez le plus possible les discussions sur les indicateurs, forcément anxiogènes, sur les processus interne, toujours imparfait. 

Ensuite, on étirera le management dans le temps, pour regarder les progrès dans le temps long. On évitera de glorifier les équipes au moindre record (en donnant le message que les records, c’est le top) et on s’abstiendra de blâmer trop fort au moindre écart. Le management et la performance se mesure sur le temps long ; en regardant les efforts, le comment, plutôt que le Quoi, toujours malmené dans un monde aussi complexe que le nôtre.

Et puis, pour soi, on évitera de penser que le bonheur c’est d’avoir. D’avoir ce poste, ce titre, ce salaire, cette prime, cette gratification. Le bonheur c’est la vie au travail, performante, harmonieuse, qui permet de ramener à la maison des récits et des anecdotes, mais pas trop de stress et de tension. 

La stratégie est morte, vive la mobilisation

Posted on by charlie

Fantasmée ou redoutée, la stratégie est un sujet récurrent de conversation : qu’on ait la sensation d’en avoir une ou non, qu’on rêve d’y contribuer ou qu’on essaye de s’y soustraire, la stratégie est une notion qui semble un peu magique. Pourtant, avec l’incroyable circulation de l’information, la stratégie est moins différenciante… la vraie différence, c’est la vitesse à laquelle on l’opère.

La stratégie n’a plus sa place en entreprise

Alors évidemment, pour ne pas mettre tout dans le même sac, il faut définir la stratégie un peu plus précisément que ce qui est fait habituellement. C’est souvent un concept un peu fourre-tout, qui regroupe la vision, les enjeux, les objectifs, et les moyens. 

Pour faire simple la stratégie c’est le choix d’allocation des moyens rares (le temps et l’argent principalement).

Elle nécessite une vision bien-sûr puisque le stratège à l’origine n’est que l’exécuteur du politique : le roi décide du but de guerre et le général choisit la façon de l’obtenir (la stratégie donc).

Parce qu’elle est soumise à la vision et donc à cette injonction de rapidité, la stratégie est un art malade dans les entreprises.

Dans notre monde, la vision est un grand sujet, et ceux qui arrivent à en définir une vraiment singulière sont finalement plutôt rares. Quand une entreprise a une vision vraiment différenciante, elle peut prendre de l’avance grâce aux innovations induites par la vision. Une entreprise à vision, voire à mission est un vrai plus dans notre monde.

Mais à partir de là, tout s’accélère. Parce que rares sont les innovations qui de nos jours peuvent encore constituer une barrière à l’entrée de plusieurs années : Toyota a mis une dizaine d’années avant d’être sérieusement copié sur l’hybride (Honda a sorti une hybride 2 ans après eux, mais plus confidentielle), mais Tesla n’a pas eu plus de 2 ans d’avance sur les grands constructeurs européens pour les électriques nouvelle génération.

Bref, dans un mode si rapide, l’innovation est un atout, mais pas une garantie.

Pour la stratégie, c’est encore pire. Parce qu’elle est soumise à la vision et donc à cette injonction de rapidité, la stratégie est un art malade dans les entreprises :

  • Les leaders ne veulent pas prendre de retard sur les autres, et décrètent les changements à opérer sans se soucier vraiment des moyens disponibles (en tous cas dans les grands groupes). Le risque d’être largué est si fort que l’on met les équipes sous pression avec une menace hyper forte pour faire la même chose que les autres, vite vite vite.
  • La subtilité et la patience (vertus premières du stratège), sont étouffées sous la volatilité des consommateurs, l’impatience des marché, la peur des dirigeants

Du coup, les modes prennent le pouvoir

Dans cette précipitation, la stratégie prise en étau est totalement phagocytée par les modes : plutôt que de réfléchir à une habile manoeuvre, singulière et adaptée à chaque détail de son contexte, le dirigeant du XXIème siècle préfère souvent le confort douillet de la mode : c’est la digitalisation qui a été la grande stratégie dans le commerce (c’est fini soi dit en passant : le digital est maintenant un basique qui ne confère aucun avantage stratégique). On a eu le lean bien sûr, le matriciel et la verticalisation des fonctions d’appui, les centres de services partagés, la délocalisation, le made in France, les organisations orientées client, etc… 

Ces idées ont du bon, et contiennent de la stratégie, mais comme tout le monde les suit, elles ne contiennent en elles-mêmes, aucun avantage concurrentiel.

Et la mise en oeuvre est le dernier vrai espace de différenciation

La grande différence se fait dans la capacité à opérer la stratégie : en gros, tout le monde cherche à faire la même chose au même moment, et le gagnant est celui qui y arrive plus vite et mieux. C’est clairement l’apport de Carlos Tavarez à PSA : il a mené les transformations que cherchent à mener tous les autres constructeurs, mais y est arrivé plus vite et plus fort que les autres.

L’analyse stratégique classique à la BCG est un peu décevante, non pas parce qu’elle n’est plus pertinente mais parce que les stratégies se ressemblent énormément finalement.

La bataille se fait finalement sur la façon de les implanter. D’ailleurs, on presse le citron des équipes avec des plannings de fou et des PSE pour s’ajuster très rapidement, bien plus que pour trouver les astuces qui feront la différence pour les clients.

Évidemment, cette course effrénée sans vraiment de réflexion stratégique repose sur l’abnégation des équipes et explique probablement une partie importante de l’épuisement physique et psychologique au travail.

Pour celui qui veut remettre de la vertu dans ce monde de brutes, sans se faire irrémédiablement dépasser par tous les autres, il reste 2 options :

  • Redonner les clés de la stratégie au terrain
  • Faire éventuellement de la stratégie contre-intuitive

Redonner la clé de la stratégie au terrain

C’est la première solution qui me vient à l’esprit : puisqu’on n’a ni le temps ni les compétences pour de la stratégie entre la vision et l’action, mais que sans stratégie, on court comme un poulet sans tête, alors faisons la stratégie en même temps que l’action.

Le temps du top down est en train de se terminer philosophiquement mais aussi par pur pragmatisme.

Cela veut dire élever le débat sur le terrain en passant d’une exigence d’action et à une exigence de réflexion : « nous avons besoin d’arriver là, et je vous demande de trouver les solutions du quotidien pour le faire le mieux et le plus vite ». Le temps du top down est en train de se terminer philosophiquement mais aussi par pur pragmatisme.

Les équipes sont infiniment plus capables qu’on ne le croit de bâtir une stratégie parce qu’elles le font (en râlant) à la machine à café depuis des années…. Alors allez y les gars, essayez les vos solutions !

Faire de la stratégie contre intuitive

Mais si vous tenez à vous différencier par la stratégie, il reste un espace. Tellement simple et d’apparence bête qu’elle est rapide à concevoir et facile à expliquer.

Notre monde, c’est comme un bois dans lequel il y a des coins à champignons, de tailles variables. Mais comme notre bois est hyper cartographié, analysé, exploré, tout le monde sait où est le meilleur et y va sans réfléchir…

Mais du coup, il n’y a plus personne dans les coins moins fournis…

Mais la question si bête c’est : vaut-il mieux être seul dans un coin moyen que 100 dans un super coin ? La stratégie contre intuitive, c’est aller dans le coin moyen, et attendre tranquillou que les autres aillent se regrouper dans le super coin qui est si bien fléché par tous les experts de la terre, et relayé par des moyens de communication follement efficaces.

A tous les niveaux, le contre intuitif est une solution stratégique simple à concevoir (on fait l’inverse des autres), amusante à animer, et souvent vecteur de fierté pour les équipes.

J’avais conseillé à Virgin pour garder ses magasins physiques de multiplier par 3 le nombre de vendeurs pour un service hors norme. Au lieu de ça, ils les ont enlevés et se sont retrouvés face à Amazon sans avantage concurrentiel. Ne faut-il pas faire aujourd’hui la voiture thermique la plus économe du monde pendant que tout le monde se bat sur des batteries voraces en terres rares, et qui posent déjà des problèmes de recyclage et de production d’électricité ? Ne faut-il pas revenir en arrière sur la segmentation des tâches dans l’entreprise pour redonner aux gens le goût de leur métier ? Ne faut-il pas relocaliser les tâches à faible VA pour en faire un axe de différenciation pour des clients plus exigeants ?

A tous les niveaux, le contre intuitif est une solution stratégique simple à concevoir (on fait l’inverse des autres), amusante à animer, et souvent vecteur de fierté pour les équipes.

Alors, on attend quoi pour faire ce qui parait absurde ?

Etre politique en entreprise, ou ne pas être ?

Posted on by charlie

Il y a ceux qui le sont et ceux qui, grands dieux, ne le sont pas ! Il y a ceux qui réussissent mais « qui sont tellement politiques » et ceux qui n’ont pas eu le poste mais « qui ne sont pas assez politique ».

Etre politique ou ne pas être semble être la nouvelle vérité du sport de la réussite en entreprise… Mais comme souvent, ce qui est amusant, c’est que c’est les autres qui sont politiques.  


Le gros méchant politique

Ça ressemble presque à une insulte : celui là, il est vraiment très politique ! C’est pas évident de comprendre ce qui se cache derrière cette accusation, à part un certain mépris.

Je crois qu’on peut y voir le reflet en entreprise d’une tendance à la caricature du monde politique, incarné par certains qui ne semblent vivre que pour être élus, et peu importe les projets, les convictions. Ceux qui multiplient les coups bas et manigances. Et après les loups affutés mais presque romantiques comme Mitterand et Chirac, on subit des intrigants moins brillants et plus décomplexés, dont Copé serait le produit le plus archétypal.

Et donc, j’ai un peu l’impression que quand on taxe quelqu’un d’être politique en entreprise, c’est un peu à Copé que l’on pense, ou en tous cas à quelque chose de très déplaisant.

Parfois il y a aussi une pointe d’habileté que l’on reconnait à ces maîtres de la manipulation ; ils peuvent même être intelligents, mais rarement vertueux, généreux, leader.


Où en est l’invasion ?

Espèce menaçante ok. Mais est-elle répandue ? Si on écoute sans regarder plus loin, oui, ils sont très nombreux. Comme les zombies du film, ils se multiplient et remplaceraient rapidement les derniers vertueux, les gentils papas, les jeunes et les vieux. Et ils resteraient quelques chevaliers valeureux, seuls contre tous, des Don Quichotte isolés et souvent vénérés.

Mais ce qui est curieux quand on rencontre des dizaines, des centaines de managers, c’est qu’il semble qu’on soit souvent le politique de l’autre comme on est toujours le con de quelqu’un. 

Parce que ce que l’on appelle politique, c’est la part d’inconnu dans les intentions des autres, et si vous creusez, vous verrez qu’ils sont de chair et de sang comme vous.

J’ai bien rencontré quelques serpents cyniques, mais moins qu’on le dit, et la politique qu’on prête aux autres me semble plutôt être une intention que l’on ne comprend pas, une faiblesse que l’on ne veut pas voir. Ceux qui ramènent la couverture à eux, sont souvent de grands complexés en quête de légitimité et bien inconscients de ce qu’ils inspirent. Ceux qui parlent entre les réunions, sont souvent ceux qui veulent réussir et préparent les individus. Ceux qui n’écoutent que le chef sont souvent ceux qui ont peur de mal faire, souvent pas de simples courtisants. 

Il me semble que l’invasion est bien moins importante que prévu ! Les zombie reculent ! Parce que ce que l’on appelle politique, c’est la part d’inconnu dans les intentions des autres, et si vous creusez, vous verrez qu’ils sont de chair et de sang comme vous.

Ou alors, on est déjà tous des zombies, mais depuis longtemps, depuis qu’on essaye de vivre en société tout en gardant notre personnalité. Depuis le Monolithe pour ceux qui pensent cinéma.

 

Alors, que faire ?

Contre les zombies, les sans foi ni loi, la lutte s’impose incontestablement. Mais attention à bien les reconnaitre, et gare, si on est soi-même pris pour cible !

Parce qu’en fait, être zombie, c’est perdre sa personnalité.

D’abord, rétablissons le mot dans sa splendeur. Avoir une politique c’est avoir un projet cohérent, qui peut s’expliquer et dont le but est de développer le collectif considéré ! J’en veux.

Etre politique c’est vouloir s’occuper de la vie de la collectivité et se soucier de son équilibre ! J’en suis.

Et je me demande même si finalement, ceux qui accusent beaucoup les autres d’être politiques ne seraient pas un peu jaloux, voire un peu passifs.

Nous aurions besoin de beaucoup d’êtres politiques, qui s’occupent de faire avancer la communauté et pas seulement eux mêmes. En tous cas, militons pour des systèmes managériaux dans lesquels les individus ne sont pas que les pions informes du systèmes mais bien des acteurs. Parce qu’en fait, être zombie, c’est perdre sa personnalité. Et je me demande même si finalement, ceux qui accusent beaucoup les autres d’être politiques ne seraient pas un peu jaloux, voire un peu passifs.

Moi j’aime bien ceux qui ont un projet cohérent, même s’il diffère du mien, plutôt que ceux qui n’en ont pas. Et bien sûr agir veut dire bousculer et forcément ne pas plaire à tous, et souvent tomber dans la case « politique ».

Notez bien, je ne suis pas pour autant le dernier défenseur de Copé en France. Il n’y a selon moi pas plus de politique en Copé que chez Trump, il n’y a que de l’avidité. 

Parce que la société a besoin de courage et de diplomatie

Ceux qui se targuent de ne pas être du tout politique sont souvent en fait un peu brutaux. En France on aime ces personnages magnifiques de rebelles qui disent ce qu’ils pensent… mais n’est pas De Gaulle qui veut. Et Chevènement, ou Hulot très récemment, qu’ont-ils changé du monde en refusant la diplomatie pour garder leurs idées intactes ?

Je crois que la diplomatie, la préparation des individus, l’écoute et la prise en compte des peurs, la recherche du mot juste sont les passeports indispensables du courage. Il n’est d’aucun courage de gueuler et d’insulter, de dire ce que personne n’est préparé à entendre ; on se soulage la conscience et les nerfs, tout au plus.

Le courage c’est de défendre une idée profonde du monde et de l’entreprise, quitte à se fâcher ou à se séparer parce que vraiment, les visions politiques divergent. Mais pas de balancer la sauce, à la Bacri, pour faire mal ou au moins pour dire, au bistrot, « ce que je lui ai mis à celle là ! ». 

Le courage dont nous avons fait notre valeur cardinale chez ALBUS, ce n’est pas dire ce qu’on pense, c’est être politique :

  • Dire les choses que l’on croient vraies, et défendre une certaine idée du management et de son métier.
  • Mais chercher à dire les vérités pour que l’autre puisse en faire quelque chose.

Le Brio, une formation accélérée – sur la prise de parole

Posted on by charlie

Si vous êtes allés au cinéma en fin d’année dernière, vous avez peut-être vu le film Brio. C’est l’histoire d’une jeune fille originaire de Créteil, étudiante à Assas qui se retrouve face à un professeur obligé de la coacher en prise de parole. Celle qui avait le « parlé d’un chauffeur Uber » doit représenter l’université à un concours d’éloquence.

Premier intérêt du film, l’utilisation des principes de Schopenhauer sur l’art d’avoir toujours raison, selon l’idée que : « l’important c’est d’avoir raison, la vérité on s’en fout ». De ces techniques un peu caricaturales mais utiles, on peut retenir par exemple : 

  • L’opposition théorie-pratique : si la personne en face de nous assène des arguments sans failles, mais de manière très théorique, montrer un cas qui ne fonctionne pas dans la pratique, afin de re-questionner toute la thèse.
  • L’antithèse : si la personne en face rejette toutes les questions qui auraient besoin d’une réponse positive pour soutenir notre thèse, l’interroger sur la thèse contraire comme si c’était cela qu’on voulait le voir approuver, ou lui donner le choix entre les deux thèses pour le perdre jusqu’à ne plus savoir quelle est la thèse qu’il veut démonter.

Notons aussi que, dans le film, l’étudiante n’argumente jamais aussi bien que lorsqu’elle met ces techniques au service de ce qu’elle défend avec ses tripes (et d’ailleurs, pour être honnête, on pourrait être un peu critique avec le film sur certaines de ses victoires au concours d’éloquence).

En management c’est pareil, vous pouvez suivre toutes les formations disponibles sur l’art de bien expliquer / raconter / argumenter, vous ne serez jamais aussi bons que si vous parlez avec vos tripes. Du coup, petit conseil pour écrire un discours : prenez un vrai temps pour écrire d’abord vos sentiments, votre sincérité d’abord et, ensuite, travaillez votre discours pour que ce soit percutant.

On est tous fous !

Posted on by charlie

L’adage populaire dit que l’on est tous « le con de quelqu’un ». Je ne sais pas mais il me semble qu’on est tous le fou de quelqu’un. Récemment, une de nos consultantes trouvait rassurant que tous ses collègues soient d’une façon ou d’une autre, complètement dingues, et qu’elle se sentait, par conséquent, normale… Je suis d’accord avec elle, sauf sur un point : elle n’est pas moins folle que les autres.

Mais alors, serions-nous tous fous ?

n.b. : cet article ne repose sur aucune compétence médicale. Les termes, utilisés d’un point de vue d’observateur, ne sont employés que dans le sens commun et populaire.

La folie est partout

Entre nous, un leitmotiv gentil nous aide à appréhender les complexités des cas que nous rencontrons : « Tu ne t’attendais quand même pas à ce qu’ils soient rationnels ? »

Il est en effet fascinant de voir à quel point les individus sont peu rationnels et cohérents. Ou plutôt, à quel point le rationnel est comme la surface d’un lac gelé. En apparence plane, lisse, sans défaut, mais sur lequel on ne peut pas faire 3 pas sans tomber, et qui parfois cède sous notre poids avec des conséquences parfois héroïques (solidarités diverses), parfois fatales (burn-out).

Comment peut-on affirmer son attachement immense à un collectif (par les mots et les actes) et décider totalement égoïstement dans le même temps ? Comment peut-on vouloir faire grandir les équipes plus que tout et affirmer des positions tellement tranchées qu’elles ne laissent aucune place à une opinion différente ? Comment peut-on passer ses journées à développer la lucidité des autres et en avoir si peu sur soi ?

« Je me sens normale au milieu de tous ces fous ».

En fait, ces contradictions sont le fait de nos peurs et des scénarios que nous nous faisons pour trouver notre place dans un collectif, qu’il soit celui de la famille, des amis à l’école, de l’entreprise. En fait, on ne lutte pas pour le bien et la vérité mais pour exister selon des critères et des valeurs stables, qui nous permettent de justifier nos actes à nous-mêmes.

Les comportements des autres sont donc forcément fous, non pas parce que ces derniers sont malades, mais parce qu’ils obéissent à des injonctions profondes, différentes des nôtres et quasi impossibles à appréhender, parce que l’autre lui-même ne les connait pas vraiment. Celui qui se prend pour Napoléon y croit vraiment et pour lui, ce sont les autres qui sont à côté de la plaque.

 

Mais elle nous touche, ou pas

Mais vous allez me dire : « Je ne trouve pas tout le monde fou autour de moi ! » ou, comme notre consultante « Je me sens normale au milieu de tous ces fous ».

L’irrationalité de l’autre est ce qui nous attire et fonde nos amitiés et nos amours… Et cela explique que 20, 30, 40 ans de vie commune c’est difficile. 

Oui heureusement. Mais en fait c’est l’effet de votre profonde subjectivité (la mienne aussi, en passant). Je me sens normal parce que je crée du rationnel autour de moi, cohérent de mon point de vue. Concernant les autres, je les vois fous ou « normaux » parce que leur irrationalité percute trop violemment ou au contraire se fond dans ma réalité. Si ton irrationalité peut me surprendre positivement ou m’agacer profondément, je te prendrai autant pour quelqu’un de génial qu’à côté de la plaque. En revanche, quand ton irrationalité m’échappe totalement, dans ce cas, tu es parfaitement normal à mes yeux. 

Ainsi, nous admirons tous des personnes différentes, pour des raisons différentes. On les prend même pour des héros (et non des fous) quand ils valident, d’une façon ou d’une autre, nos aspirations. 

L’irrationalité de l’autre est ce qui nous attire et fonde nos amitiés et nos amours… Et cela explique que 20, 30, 40 ans de vie commune c’est difficile. Parce que c’est la folie qu’on épouse, et que comme tout, elle évolue, tout comme nous, et à la longue peut devenir agaçante :-).


La gérer c’est d’abord l’admettre

Alors comment gérer ce micmac ? D’abord en l’admettant. Et en l’admettant d’autant plus que cet état de fait n’est pas un problème. C’est parce que les humains ne sont pas rationnels qu’ils inventent, repoussent les limites de la science, de la performance, d’eux-mêmes.

Admettre que la décision ne se prend pas au terme d’un calcul complexe, c’est donc accueillir le résultat avec plus de bienveillance. C’est aussi une chance et pour moi une garantie, que singer le cerveau humain avec l’informatique n’a de sens que pour des actions très isolées même si elle peuvent être très complexes : la prise de décision est, je pense, totalement unique à chaque occurence. Parce qu’elle résulte de l’irrationalité profonde des acteurs, résultant de chaque histoire, ancienne (parfois avant leur naissance) et récente (parfois quelques minutes avant).

C’est aussi pour cette raison que l’opinion est une chose aussi précieuse dans les entreprises et ailleurs. Parce que, résultant d’un processus unique, elle peut potentiellement débloquer les situations les plus fermées. Face à l’opinion de l’autre, qu’elle conforte ou aille à l’encontre de notre propre avis, elle devrait toujours nous pousser à interroger sur les avantages de l’opinion de l’autre. 


Puis de passer de chercher à comprendre à chercher à aimer

Bien sûr, la lucidité ne suffit pas à composer avec la folie des autres. Ça serait si simple… En revanche, vous pouvez changer votre approche de l’autre : habituellement, on cherche à comprendre les raisonnements de l’autre pour mieux vivre avec… mais étant donné l’irrationnalité des humains, la recherche de la cause amène plus de blocages que d’avancées. 

Pour mieux vivre ensemble, on cherchera non pas à comprendre les causes de la décision mais on cherchera à composer avec elle : comment laisser une place aux individus pour profiter de leurs idées, ou, quand c’est impossible, pour qu’ils aient le temps de se recaler à leur rythme ? C’est d’ailleurs une des forces fondamentales de la stratégie des alliés quand elle est bien faite : en laissant les opinions divergentes exister et s’exprimer, sans brusquer l’engagement, non seulement on ne dépense pas d’énergie à une quête inefficace (contre toutes les névroses) mais en plus, on laisse les individus construire des places dans les projets qui leur conviennent.

Plus profondément, c’est en fondant la relation aux autres sur la tentative de les aimer tous, en cherchant non pas les contradictions internes (qui sont toujours là) mais au contraire la valeur de chacun qu’on arrive à travailler avec plus de profils. Evidemment, on n’arrivera jamais à débloquer la relation dans tous les cas, et nos capacités d’acceptation ont leur limite, mais au final, dans la vie de l’entreprise, vous ferez une différence majeure si vous travaillez bien avec 70% des gens plutôt que 50% ou 30%. Les grands managers sont souples dans la relation. 

Les gens aiment le changement !

Posted on by charlie

Il suffit de regarder les bonnes résolutions que chacun prend au moment de la nouvelle année, pour tordre le cou à cette idée que les gens n’aiment pas changer. On aime la nouveauté et les nouveaux possibles qu’elle apporte, on aime l’idée de devenir meilleur de jour en jour.

Et pourtant, nombreux sont les managers qui nous font part des résistances au changement dans leurs équipes. Comment expliquer que tout le monde aime le changement dans sa vie personnelle mais que beaucoup ne l’aiment pas au travail ?


Commençons par regarder en quoi les deux diffèrent


Liberté contre nécessité

Quand on prend par exemple de bonnes résolutions à la nouvelle année, on est libre à 100%  d’en choisir la direction, le moment et le rythme. Quand je décide d’arrêter de fumer ou de passer plus de temps avec mes enfants, personne ne m’y contraint. D’ailleurs sinon ça ne marche pas : rien de plus improductif que de dire à un fumeur d’arrêter de fumer ! 

En entreprise pourtant c’est quasi systématiquement l’inverse : « dans trois mois nous devons avoir terminé la mise en place de la nouvelle organisation imposée par la Direction », « nous avons un nouvel outil sur lequel il faut faire migrer toutes nos données », etc. Les nécessités du business, la rationalisation des process ou encore l’homogénéisation des équipes dictent aux collaborateurs les évolutions attendues et leurs deadlines.

Intérêt individuel contre intérêt collectif

De la même façon, l’objectif visé est très différent dans les 2 situations. Dans nos décisions personnelles, l’intérêt premier est le nôtre ou une cause à laquelle on est attaché émotionnellement : nos enfants, l’environnement, etc. 

Dans nos vies professionnelles, ce n’est pas évident de relier l’intérêt de changer à nos intérêts individuels. Au mieux souvent, l’intérêt est collectif : que les clients soient mieux servis, que la collaboration avec les commerciaux fonctionne mieux… Du coup naturellement on est moins motivés à faire de notre mieux pour se changer, nous et nos habitudes. 

 

Engagement privé contre engagement public 

En revanche, le principal problème dans le monde personnel, et on le retrouve parfaitement quand il s’agit des résolutions de bonne année, c’est que comme on ne s’engage vis-à-vis de personne, l’abandon de nos bonnes résolutions est aisé. C’est le fléau qui terrasse tous les ans nos bonnes volontés dès le milieu ou la fin du mois de janvier. On tient quelques semaines puis on se remet à fumer, on recommence à rentrer tard du travail, on annule une fois puis deux fois nos soirées Sport et les sujets sont enterrés jusqu’à l’année d’après. 

Alors que dans le monde professionnel, on s’engage vis-à-vis de ses collaborateurs ou collègues, et parce qu’on est responsable devant les autres, on se tient davantage à ce qu’on a décidé. 

Et si, en tant que manager, on utilisait ce qui marche dans les engagements personnels ? 

 

Faites davantage de changements non imposés et non dirigés.

Ce qui compte en entreprise c’est que les gens se motivent. Si l’imposition est, comme on l’a vu, un facteur de désappropriation, partez du principe de faire un changement quasiment non imposé et non dirigé. Ça peut paraître fou mais essayez sur de petites choses pour commencer et vous verrez. Par exemple, vous pouvez – lors de votre prochaine réunion de service – inviter chacun à réfléchir aux bonnes résolutions qu’il aimerait prendre professionnellement ou les faire réfléchir à un des thèmes de votre stratégie (organisation, communication, développement, etc.)

Pourquoi ça marche ? Parce que quand les gens changent, c’est toujours qu’ils y voient un mieux possible. A partir du moment où ils ont compris le contexte et les enjeux, vous pouvez donc leur faire confiance pour qu’ils prennent des décisions intelligentes, dans la bonne direction. 

Utilisez les intérêts personnels et l’émotionnel

Et n’ayez pas peur des intérêts personnels de vos équipes, prenez-les en compte et donnez-leur du poids en les rattachant aux objectifs collectifs. Si mon manager a mis dans les objectifs de l’équipe mon développement professionnel et mon équilibre de travail (des intérêts personnels), j’ai automatiquement plus envie de participer à la réussite de nos objectifs pris dans leur globalité. Je vois bien comment servir les objectifs collectifs sert aussi mon intérêt et j’ai donc tout à gagner à m’y investir. Pareil pour l’émotionnel : ces causes pour lesquelles vos collaborateurs sont prêts à s’engager personnellement sont puissantes en termes d’engagement ! Proposez à vos collaborateurs de vivre des aventures avec des défis personnels et collectifs à relever, c’est ce qui leur donnera envie de sortir de leur zone de confort.  


Enfin, ayez recours au pouvoir des engagements publics 

A la fin d’un séminaire ou d’une réunion, laissez les uns et les autres annoncer ce sur quoi ils veulent s’engager. Vous les laissez prendre les responsabilités qu’ils veulent et régulièrement vous leur demandez de rendre des compte non à vous, mais à l’ensemble de l’équipe de la façon dont ils ont servi l’intérêt collectif. 

En résumé, 3 conseils si vous devez faire bouger vos collaborateurs :

  1. Laissez-les libres d’aller où ils veulent
  2. Parlez-leur de leurs intérêts personnels et surtout promettez-leur de vivre une aventure qui les rendra fiers
  3. Demandez-leur de s’engager non pas devant vous mais devant toute l’équipe

Etre tactique c’est aussi improviser – Les 3 Royaumes

Posted on by charlie

Ce mois-ci, nous vous proposons de jeter un oeil aux Trois Royaumes de Woo. Le film est un manuel de guerre à lui seul dont la plus grande leçon est que les meilleures stratégies ne sont rien sans l’intuition et la transgression.

Au 3ème siècle, la Chine est divisée en 3 royaumes. Le premier ministre, homme ambitieux et avide de pouvoir, prévoit d’unifier le pays en attaquant les royaumes de Shu et de Wu. Ces deux derniers concluent alors une alliance.

Le film est une montagne d’intelligence stratégique où l’on retrouve quasiment tous les principes du jeu de Go mais, à la dernière bataille, tout risque de s’écrouler à cause de deux heures qui manquent pour que la météo permette une attaque par le feu.

C’est un des personnages (la femme du chef de guerre) qui fait alors basculer la victoire en jouant un gigantesque coup de poker : elle se rend en catimini dans le camp ennemi et joue de ses charmes auprès du premier ministre pour retarder le moment de la bataille. Pendant ce temps, le vent tourne et le feu peut se propager dans le bon sens.

Son intuition et son courage l’ont conduite hors des lignes pour apporter cette initiative sans laquelle le génie des stratèges n’aurait pas remporté la victoire.

La leçon de l’histoire c’est que, même avec les stratégies les plus brillantes, c’est dans l’improvisation et la capacité à sortir du cadre que tout se joue.

Alors, bien sûr, vous ne pourrez pas décider des initiatives de vos équipes, mais, c’est en partageant votre vision et votre stratégie avec tous, y compris ceux dont vous pensez ne rien attendre, que vous leur donnerez la possibilité d’improviser.

Et vous verrez, ça vient parfois (ou souvent) des plus faibles, de là où on s’y attend le moins et, surtout, de ce qu’on ne contrôle pas.

ALBUS CONSEIL