Ceux qui nous lisent régulièrement se disent peut être que nous sommes de grands défenseurs de la délégation. Et bien non ! Pas contre non plus évidemment, mais il nous semble que ce concept souffre d’une trop bonne publicité : beaucoup de managers en font un principe absolu de management. Nuançons.
La responsabilisation est un objectif
Quitte à défendre un lieu commun, nous préférons « responsabiliser ». Parce qu’il parait naturel et logique qu’en développant la responsabilisation de son collaborateur, on développera son attention au travail, sa réflexion sur ce qu’il est en train de faire, sa motivation (celle qu’il alimente lui-même). Un collaborateur responsable est un collaborateur avec qui on peut réduire le temps (et donc le coût) de contrôle.
A ce titre, il est évidemment prioritaire qu’un manager se préoccupe avant tout de la responsabilisation des membres de son équipe. Reste à savoir comment, quand on exclue le recours à la valeur (la responsabilisation affichée au fronton de l’entreprise) comme nous l’avons montré dans un précédent article : http://www.albus-conseil.com/fr/flop_11-stop-au-management-par-les-valeurs
Déléguer est une solution
Bien sûr, pour développer la responsabilisation, déléguer est une solution.
Rappelons ce qu’est déléguer : littéralement, il s’agit de faire faire à quelqu’un quelque chose dont on était chargé. Quand on ne délègue pas des tâches subalternes (café et photocopies pour caricaturer), déléguer est une façon de montrer sa confiance, de tirer vers le haut et de varier les plaisirs pour le collaborateur.
A ce titre, c’est un outil qu’il faut garder sur sa palette.
En réalité pour que délégation soit égale à responsabilisation, il y a tout un travail de pédagogie à faire.
Mais déléguer n’est pas automatiquement responsabiliser
Il ne faut pas oublier que, quand on délègue, on transfert une responsabilité localement, entre 2 personnes, au sein d’une équipe. Mais en général, vue de plus haut dans l’organisation, la responsabilité n’a pas changé de main. Comme les collaborateurs ne sont pas idiots, ils s’en rendent compte. Le sentiment de responsabilisation est donc moins fort car celle-ci n’est pas publiquement transmise.
Par ailleurs, déléguer se résume parfois à un simple transfert de charge de travail. La délégation est un exercice de management exigeant qui, si on n’y fait pas attention, donne l’impression d’une patate chaude que l’on s’envoie. Or, si on délègue pour se décharger, la vertu est faible.
En réalité pour que délégation soit égale à responsabilisation, il y a tout un travail de pédagogie à faire.
Et déléguer, c’est souvent stresser
La délégation se heurte aussi mécaniquement, et logiquement, au problème de la compétence. Ce n’est pas une mauvaise chose en soi puisque le fait d’apprendre un nouveau geste, une nouvelle tâche peut être un puissant levier de motivation. Encore faut-il que la montée en compétence soit accompagnée faute de quoi ce n’est que le stress qui augmente et il n’est générateur ni de responsabilisation, ni de confiance.
Aussi nous concluons sur la délégation pour dire :
- Qu’elle n’est managérialement productive que quand on délègue des tâches d’intérêt.
- Que dans ce cas, elle n’est responsabilisante que bien accompagnée.
- Que c’est donc un mode de management exigeant, qui ne peut pas être une règle ou un réflexe.
Réhabilitons le faire ensemble
Dans ce monde, on veut aller tellement vite qu’on va souvent au binaire, en générant des comportements aussi problématiques que ceux que l’on voulait combattre.
Dans notre cas, on voulait combattre l’autoritarisme, l’imposition traditionnelle qui positionne les collaborateurs comme des machines qui parlent et souvent râlent. On a donc prôné l’inverse : la délégation.
Le Faire ensemble permet aussi de faire monter en compétence et ouvre donc les portes à de la délégation sur des actions d’importance.
Si le combat contre l’autoritarisme est sain, la réponse par la délégation est insuffisante. Nous rencontrons souvent des managers qui en ont fait LE principe de management (avec les meilleures intentions du monde), et qui se retrouvent devant de sérieux problèmes de stress au travail et de rupture entre eux et leurs équipes.
Mais il existe une autre façon de faire, qui paraît évidente mais visiblement un peu oubliée à l’heure où je-ne-sais-quoi impose de faire tout plus vite : FAIRE ENSEMBLE.
En effet, une excellente façon de responsabiliser est de travailler ensemble sur un projet ou un problème. La responsabilisation vient alors du fait que votre collaborateur se sentira responsable que le travail commun aboutisse.
Le Faire ensemble permet aussi de faire monter en compétence et ouvre donc les portes à de la délégation sur des actions d’importance.
Elle permet enfin de développer le lien entre le manager et ses collaborateurs, en effaçant temporairement la logique hiérarchique.
Bien sûr, bien faire ensemble impose une discipline du manager pour éviter l’imposition déguisée. Nous utilisons pour cela les principes du co-développement : il s’agit de ne pas entrer dans la relation pour expliquer et convaincre mais pour questionner et chercher ensemble. L’attitude co-développement est donc moins celle du professeur qui explique une notion que celle de 2 scientifiques devant un tableau noir, essayant de résoudre une équation très compliquée.
Le Faire ensemble est un véritable investissement managérial, puissant outil de motivation et plus facile à utiliser que la délégation. Le pari est donc gagnant sur le moyen et long terme en évitant la passivité (qui va avec l’imposition) ou la baisse de la qualité (qui va avec une délégation excessive).
