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Conflit dans les équipes : managers, sortez du mode sauveur !
Mardi, 14 h. Lors de votre point hebdomadaire avec Antoine, votre N-1, vous comprenez immédiatement que quelque chose ne va pas. Il vient d'avoir une altercation avec Hélène, qui lui reproche un management trop directif et des consignes contradictoires. En échangeant avec le reste de l'équipe, vous découvrez que le malaise est bien plus profond : le climat s'est dégradé et certains envisagent même de quitter l'entreprise.
Cette situation est loin d’être exceptionnelle. Selon une étude OpinionWay et All Leaders Initiative (2023), deux tiers des salariés sont confrontés à des conflits au travail. Ils y consacrent en moyenne trois heures par semaine, soit près de vingt jours par an. Par conflit, on entend tout différend ou toute perturbation dans les relations de travail qui affecte l’activité.
Face à une équipe en crise, de nombreux managers se sentent démunis. Faut-il intervenir rapidement ? Soutenir le manager ? Réunir tout le monde ? Pourtant, dans un contexte de forte tension, une décision prise dans la précipitation peut aggraver la situation.
Voici les trois pièges que nous rencontrons le plus souvent dans nos missions de médiation.
- Piège #1 : vouloir aller trop vite
Le plus souvent, les managers ont envie de lancer au plus vite une journée d’équipe pour craquer le sujet et remobiliser autour du projet. Problème => solution.
Pourquoi c’est tentant ?
Face à un conflit ouvert, vous êtes bien sûr préoccupé par la souffrance de votre équipe, et vous avez aussi peur que ce conflit mette à risque la capacité de l’équipe à délivrer en temps, en heure et au bon niveau de qualité.
Il est donc très tentant de montrer à l’équipe que vous les avez entendus et que vous prenez des actions rapidement.
Pourquoi c’est fâcheux ?
Néanmoins, il est essentiel de s’aligner au préalable sur la tactique avant de parler aux équipes. Car aller voir les équipes sans plan peut au mieux conduire à une démarche déceptive (« on nous a écoutés, mais ça n’a débouché sur rien »), au pire renforcera le mal-être dans l’équipe et vous décrédibilisera au passage (« on lance une démarche pour nous calmer, mais la Direction ne veut pas que cela change »).
Mais alors on fait comment ?
Prendre le temps ne veut pas dire ne rien faire du tout, mais éviter toute frénésie qui rendrait les actions contre productives.
- Prenez le temps de réfléchir au sujet, notamment avec l’équipe RH, en vous posant les questions suivantes : la médiation est-elle le bon dispositif ? quel est le meilleur moment ? pour quel périmètre : équipe managériale ou l’intégralité de l’équipe ?
- Une fois la tactique définie, ayez un point avec le manager concerné par le conflit pour lui présenter votre plan d’action. Soyez très clair sur le rôle que vous souhaitez qu’il joue pour faire évoluer la situation : ce que vous attendez de lui, ce sur quoi vous voulez qu’il progresse, et l’aide dont il peut disposer pour avancer.
- Une fois la tactique définie et le manager embarqué, annoncez à l’équipe l’approche proposée pour restaurer la sérénité dans l’équipe.
- Lancez le plan d’action défini quand vous sentez que c’est le bon moment. Rien que l’annonce de la démarche à l’équipe aura un effet sur son ambiance.
- Piège #2 : faire à la place du manager en souffrance
En allant voir les équipes, en identifiant des actions pour apaiser la situation, en animant une réunion de travail sur le sujet…
Pourquoi c’est tentant ?
Il est tentant de prendre en main la situation quand on voit qu’un manager a de gros problèmes avec son équipe. En tant que N+2, on connaît les équipes en souffrance, on a de l’expérience en management et on a la légitimité hiérarchique pour décider.
Pourquoi c’est fâcheux ?
Néanmoins nous voyons 2 limites à cela :
- Le by-pass qui génère de la passivité : Vous by-passez le manager de l’équipe, et le rendez passif face à une situation pour laquelle il a la main pour faire changer le climat. Si vous intervenez sans lui, il sera encore plus démobilisé et décrédibilisé vis-à-vis de ses équipes
- La contagion : face au mal-être de l’équipe, si la situation n’évolue pas ou empire (car vous n’avez pas la main sur tout), les équipes vous associeront au conflit, et vous aurez encore moins la main pour faire changer la dynamique.
Mais alors on fait comment ?
- Restez le plus possible en retrait, et agissez de manière indirecte en accompagnant le manager de l’équipe. Cela passe notamment par une réunion avec le manager pour reclarifier ce sur quoi vous l’attendez (par exemple, davantage aller voir ses équipes, travailler collectivement la feuille de route) et l’aide que vous mettez à sa disposition pour y arriver (davantage de 1-1 avec vous, un coaching, un spécialiste médiation, etc.)
- Participer à certains moments d’équipe pour aider le manager sans pour autant faire à sa place. Par exemple, en introduisant une journée d’équipe avant de les laisser travailler seuls.
Se dire qu’une ou deux personnes sèment la zizanie dans l’équipe.
- Piège #3 : chercher un coupable
Pourquoi c’est tentant ?
Il est rassurant de se dire qu’en faisant quitter les coupables de l’équipe, tout redeviendra dans l’ordre… et c’est également rassurant d’imputer la faute à quelques personnes : car les personnes incriminées sont rarement vous-mêmes !
Pourquoi c’est fâcheux ?
En analysant la situation à l’échelle individuelle, on oublie qu’on opère dans une organisation… et donc dans un système dans lequel les parties prenantes ont toutes une part de responsabilité.
Un conflit est rarement le résultat d’une seule personnalité « difficile ». Il est souvent alimenté par des objectifs contradictoires, un manque d’arbitrage, des rôles flous ou des habitudes d’équipe qui se sont installées avec le temps.
En tant que N+2 ou en tant que RH, vous contribuez indirectement à la situation, en faisant ou en ne faisant pas.
Mais alors on fait comment ?
- Avant de lancer des actions, questionner le système global : en quoi contribue-t-on au problème ? bonne nouvelle, contribuer à un problème signifie qu’on est en mesure de contribuer à la solution J
- La boucle est bouclée : on en revient au piège #1 ! ne passez pas trop vite à l’action !
Bref, vous l’aurez compris : lorsqu’un conflit éclate, le rôle du manager n’est pas de sauver son équipe, ni de désigner un responsable. Il consiste avant tout à créer les conditions permettant aux personnes concernées de retrouver un dialogue constructif. Cela demande parfois de ralentir avant d’agir, mais c’est souvent le meilleur moyen d’obtenir des résultats durables.
