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Deux équipes en conflit
Des équipes qui ne s’écoutent pas, qui ne parlent plus le même vocabulaire, où chacun interprète à sa sauce, accuse l’autre de lui générer une surcharge de travail et finit par couper définitivement les liens avec l’équipe d’en face... nous sommes sûrs que vous avez déjà vu ce genre d’équipes qui n’arrivent pas / plus à collaborer. On vous livre notre approche et nos conseils pour faire face à ces situations.
Pour aujourd’hui mettons de côté les conflits interpersonnels. Ce qui nous intéresse ce sont les situations, si courantes en entreprise, où deux équipes qui doivent collaborer ensemble, n’y arrivent pas. On attend d’elles qu’elles se partagent le bon niveau d’information, passent le relai sur le flux de production et apportent leur expertise sur le même sujet pour prendre une décision… mais en pratique, les allers-retours se multiplient sur des détails de plus en plus précis, la confiance disparait, le ton monte jusqu’à ce que chaque action devienne un exercice diplomatique terriblement compliqué. C’est épuisant, pour les deux équipes.
Souvent les managers des équipes concernées nous assurent qu’ils sont alignés entre eux « je m’entends bien avec untel, au fond on est d’accord » mais lorsqu’on creuse, on se rend compte que les objectifs ne sont pas vraiment similaires, voire sont concurrents… C’est qu’il faut travailler l’alignement derrière la façade.
Prenons la production et la qualité dans une usine. Les deux services visent la performance : pour la prod, ça voudra dire maintenir la cadence, sécuriser les arrêts ; et pour la qualité, ça voudra dire assurer la conformité des produits avec la règlementation ou les demandes clients. Deux objectifs qui peuvent être en opposition, quand il s’agira des délais par exemple.
Chez Albus, on mesure bien la détresse que ces situations provoquent. Et en même temps, vu de l’extérieur, la solution semble régulièrement à portée de main. La démarche qu’on vous préconise peut paraître simpliste et évidente, mais appliquée avec méthode, on peut arriver à des solutions rapidement.
Comment s’y prendre ?
Travailler sur les objectifs avec les chefs.
1) Aligner les managers sur le constat et les difficultés rencontrées
Un alignement réel des chefs implique d’assumer les différences d’objectifs à court terme et la convergence à long terme. Un discours de vérité ne viendra pas régler tous les problèmes mais les équipes commenceront à sentir que pour une fois, le sujet est pris différemment.
2) Contribuer aux objectifs de l’autre équipe
Chaque manager demande à son équipe comment aider l’autre à atteindre ses objectifs. « Notre qualité doit aider la production à maintenir la cadence ; pendant que la production doit aider la qualité à éviter tout défaut » : c’est hyper puissant. Déjà parce que ça surprend, et ensuite parce qu’on peut facilement identifier des actions concrètes.
On vous recommande un petit exercice où chaque équipe se met dans les baskets de l’autre en se posant les questions suivantes : quelles sont ses contraintes ? Sur quels sujets ont-ils de la pression ? Quels objectifs ont-ils à court et moyen terme ? Quelles actions puis-je faire pour les aider ? Tout l’intérêt réside dans la restitution et l’échange qui suit.
3) Travailler à un objectif commun
Enfin on construit ensemble un objectif qui dépasse les objectifs de service. Souvent il existe déjà mais on le réaffirme.
Concrètement, lors de la revue des indicateurs pendant une réunion : on regarde d’abord et surtout les objectifs communs, et on valorise les équipes sur ces objectifs-là sans regarder qui a contribué comment à l’objectif, mais seulement si c’est atteint.
Cette démarche permettra d’améliorer les conditions de la collaboration. Mais ce qui est vrai, c’est que ça ne suffira pas.
Pourquoi ? Parce que lors de conflit, on pense souvent que l’autre a de mauvaises intentions envers nous. Par défaut, on se dit que si on a du mal à collaborer avec une équipe, c’est qu’elle n’y met pas du sien, qu’elle a des intentions malveillantes, qu’elle ne la joue pas collectif…
Si vous essayez d’aligner les objectifs mais que chaque équipe reste persuadée que c’est de la faute de l’autre, ça sera un coup d’épée dans l’eau.
La solution c’est de changer de point de vue sur l’autre.
En cas d’incompréhension ou de désaccord, on ne peut pas connaître les intentions de l’autre. Même si on en est persuadé… on ne peut pas savoir pourquoi l’équipe réagit comme ça.
Alors il y a deux façons de réagir :
- Continuer de prêter à l’autre des intentions mauvaises : c’est le procès d’intention
- Accepter qu’elle a sûrement de bonnes raisons d’agir comme ça : c’est le crédit d’intention.
Le crédit d’intention c’est une posture qui consiste à assumer qu’on ne connaît pas les intentions de nos interlocuteurs, qu’on ne les connaîtra jamais complètement ; mais on part du principe que ses intentions sont bonnes. C’est-à-dire que l’équipe agit certainement pour le bien de l’activité.
Et c’est pratique car on change complètement de regard sur l’autre même sans connaître ses intentions !
Le crédit d’intention c’est magique car il apaise rapidement les interactions : on questionne l’autre davantage, on évite des dialogues de sourds, on arrête d’anticiper les réponses de l’autre… donc plus de fluidité dans les échanges, plus de rapidité dans les décisions.
C’est aux managers responsables de promouvoir cette attitude, et de montrer l’exemple. Parce que bien souvent, les défauts d’alignement entre deux équipes commencent tout en haut.
