Prendre un RDV
Rejoignez la team Albus
Deux équipes en conflit
Des équipes qui ne s’écoutent pas, des réunions où chaque équipe a compris ce qu’elle voulait, des dialogues de sourds parce que le vocabulaire n’est pas le même, une équipe qui accuse l’autre de lui générer une surcharge de travail.. Vous avez déjà vu ces équipes qui ne collaborent pas. On vous livre notre approche et nos conseils pour faire face à ces situations.
Des équipes qui ne s’écoutent pas, des réunions où chaque équipe a compris ce qu’elle voulait, des dialogues de sourds parce que le vocabulaire n’est pas le même, une équipe qui accuse l’autre de lui générer une surcharge de travail… Vous avez déjà vu ces équipes qui ne collaborent pas. On vous livre notre approche et nos conseils pour faire face à ces situations.
Pour aujourd’hui, mettons de côté les conflits interpersonnels. Ce qui nous intéresse ce sont ces situations si courantes en entreprise où deux équipes qui doivent collaborer n’y arrivent pas. On attend qu’elles se partagent le bon niveau d’information, passent le relai sur le flux de production, apportent leur expertise sur le même sujet pour prendre une décision… et en pratique, il y a pour elles une impression de « un pas en avant deux pas en arrière » à chaque action. Épuisant donc, pour les deux équipes.
Souvent les managers des équipes concernées affichent un alignement : bien sûr, aucun manager n’a envie que son équipe travaille mal avec une autre. Mais si quand on creuse, on se rend compte que les objectifs ne sont pas alignés, voire concurrents… C’est qu’il faut travailler l’alignement derrière la façade.
Prenons la production et la qualité dans une usine. Les deux services visent la performance : pour la prod, ça voudra dire maintenir la cadence, sécuriser les arrêts ; et pour la qualité, ça voudra dire assurer la conformité des produits avec la règlementation ou les demandes clients. Deux objectifs qui peuvent être en opposition, quand il s’agira des délais par exemple.
Chez Albus, on mesure bien la détresse que ces situations provoquent. Et en même temps, vu de l’extérieur, la solution semble si proche. Avec un peu de méthode, on peut arriver à des solutions rapidement.
Comment s’y prendre ?
Travailler sur les objectifs avec les chefs.
La démarche qu’on vous préconise est assez simple et peut paraitre évidente :
1) Aligner les managers sur le constat et les difficultés rencontrées
Un alignement réel des chefs implique d’assumer les différences d’objectifs à court terme et la convergence à long terme. Un discours de vérité ne viendra pas régler tous les problèmes mais les équipes commenceront à sentir que pour une fois, le sujet est pris différemment.
2) Contribuer aux objectifs de l’autre équipe
Chaque manager demande à son équipe comment aider l’autre à atteindre ses objectifs. « Notre qualité doit aider la production à maintenir la cadence ; pendant que la production doit aider la qualité à éviter tout défaut » : c’est hyper puissant. Déjà parce que ça surprend, et ensuite parce qu’on peut facilement identifier des actions concrètes.
Avec un petit exercice pour se mettre dans les baskets de nos interlocuteurs : quelles sont ses contraintes ? Sur quels sujets ont-ils de la pression ? Quels objectifs ont-ils à court et moyen terme ? Quelles actions puis-je faire pour les aider ? Réalisez cet atelier avec les deux équipes. Chaque équipe doit répondre aux questions pour l’autre, ensuite tout l’intérêt réside dans la restitution et l’échange qui suit.
3) Travailler à un objectif commun
Enfin on construit ensemble un objectif qui dépasse les objectifs de service. Souvent il existe déjà mais on le réaffirme.
Donc concrètement, lors de la revue des indicateurs pendant une réunion : on regarde d’abord et surtout les objectifs communs, et on valorise les équipes sur ces objectifs-là. Sans regarder qui a contribué comment à l’objectif, mais seulement si c’est atteint.
Cette démarche permettra d’améliorer les conditions de la collaboration. Mais en vrai, si vous faites uniquement ça… Il y a de grandes chances que ça ne marche pas.
Pourquoi ? Parce que lors de conflit, on pense souvent que l’autre a de mauvaises intentions envers nous. Par défaut, on se dit que si on a du mal à collaborer avec une équipe, c’est qu’elle n’y met pas du sien, qu’elle a des intentions malveillantes, qu’elle ne la joue pas collectif…
Si vous essayez d’aligner les objectifs mais que chaque équipe reste persuadée que c’est de la faute de l’autre, ça sera un coup d’épée dans l’eau.
La solution c’est de changer de point de vue sur l’autre.
En cas d’incompréhension ou de désaccord, on ne peut pas connaître les intentions de l’autre. Même si on en est persuadé… on ne peut pas savoir pourquoi l’équipe réagit comme ça.
Alors il y a deux façons de réagir :
- Continuer de prêter à l’autre des intentions mauvaises : c’est le procès d’intention.
- Accepter qu’elle a sûrement de bonnes raisons d’agir comme ça : c’est le crédit d’intention.
Le crédit d’intention c’est une posture qui consiste à assumer qu’on ne connaît pas les intentions de nos interlocuteurs, qu’on ne les connaîtra jamais complètement ; mais on part du principe que ses intentions sont bonnes. C’est-à-dire que l’équipe agit certainement pour le bien de l’activité.
Et c’est pratique car on change complètement de regard sur l’autre même sans connaître ses intentions !
Les bénéfices d’avoir ce point de vue sur la situation sont magiques car ils apaisent rapidement les interactions : on questionne l’autre davantage, on évite des dialogues de sourds, on arrête d’anticiper les réponses de l’autre… donc plus de fluidité dans les échanges, plus de rapidité dans les décisions.
C’est aux managers responsables de promouvoir cette attitude, et de montrer l’exemple. Parce que bien souvent, les défauts d’alignement entre deux équipes commencent tout en haut.
