Passez enfin d’un CODIR qui ronronne à un CODIR conquérant !

Où on se pose la question de savoir pourquoi on se satisfait d’un Codir improductif alors qu’il doit être une arme efficace, redoutable, indispensable pour faire face au contexte actuel où les transformations et les crises s’enchaînent…

Selon des statistiques récentes (source BPI France), près de 50% des Codirs ne jouent pas leur rôle : décider de la stratégie de l’entreprise et prendre les décisions opérationnelles et managériales permettant de guider son exécution. 

Au lieu de ça, le Codir est souvent un rassemblement de chefs de service, chacun dans son couloir de nage, absorbé par des questions opérationnelles et organisé autour d’un(e) DG qui cadre, propose et arbitre presque exclusivement. Et la réunion Codir ressemble vite à un conseil des ministres juste avant une élection : on a l’esprit ailleurs, on expédie les affaires courantes et on ne prend surtout pas de risque !

Pour transcender votre Codir, nous avons identifié 3 défis et plusieurs solutions. D’abord, sortir du fonctionnement en étoile autour du DG en organisant le « dépassement de fonction », c’est indispensable pour faire passer la casquette Codir au-dessus de celle de chef de service. Ensuite, il y a l’enjeu de s’extirper du 100% court terme alors que tout nous y amène. Pour ça, il y a une vérité universelle : si vous voulez tout faire dans la même réunion, le court terme mangera toujours les autres sujets moins urgents !

Enfin, il y a l’importance d’écrire une histoire commune : pas juste un plan à 3 ans ou les objectifs de l’année, mais un ensemble de choix rationnels et émotionnels qui font que le Codir est porté par une cause supérieure et crée une connivence cruciale !

Défi n°1 : sortir du fonctionnement en étoile autour du DG

Il arrive bien sûr que la concentration du pouvoir d’un Codir autour de son ou sa DG soit liée à sa personnalité trop contrôlante, trop perfectionniste. Mais c’est trop facile de tout mettre sur le chef ! Bien souvent, le problème vient de la répartition des rôles : le DG est le seul qui a la légitimité de décider transversalement des priorités, le pouvoir de tous les autres s’arrêtent naturellement aux frontières de son service ou de son expertise. 

Donc, si on n’organise pas les choses différemment, personne ne se risque à donner un avis sur une expertise qui n’est pas la sienne. Chacun pousse pour favoriser la réalisation des objectifs fixés sur son domaine, et tout le reste (la stratégie globale, les sujets transverses, etc.) est à la main du DG. 

Et de proche en proche, c’est le DG qui fait l’agenda du Codir, qui répartit les tâches et, bien souvent, qui prend toute décision dépassant le cadre d’un service. 

Pour sortir de cet état à la fois naturel et insatisfaisant, il ne suffit pas de demander aux membres Codir de prendre du recul et de sortir de la guerre de clocher, il faut organiser le dépassement de fonctions. 

Pour cela, nous vous conseillons de constituer des mandats, c’est-à-dire de trouver des enjeux qui dépassent les frontières d’un service et de les attribuer aux membres de votre Codir en fonction de ses compétences ou appétences : un travail prospectif sur une innovation ou un nouveau marché, l’élaboration du plan stratégique, l’harmonisation des rituels, la réalisation d’un benchmark, la refonte du dashboard, la simplification des organisations etc. 

Cela a un triple avantage : c’est valorisant pour la personne responsabilisée, ça soulage l’agenda du DG et ça donne une vision globale de l’entreprise. Plus on mène ce genre de mission, plus on s’autorise à avoir un avis sur des sujets en dehors de son expertise, et le DG ne devient plus, ou moins, un passage obligé.  

Défi n°2 : s’extirper de la tyrannie du court terme

C’est le mal le plus répandu… et pour cause : des sujets opérationnels, il y en a toujours. Les traiter, c’est la passion (parfois inavouée) de beaucoup des membres Codir car ils sont plus urgents et plus accessibles que les sujets moyen ou long terme. Résultat, quand quelqu’un met un sujet opérationnel sur la table, il ne se trouve souvent personne pour enlever le jouet des mains de ses collègues du Codir ! 

Alors oui, quand on en parle en séminaire, en prenant du recul, tout le monde est d’accord pour critiquer cet état de fait. On se fixe des règles d’or : pas plus de 30 minutes de tour de table sur les sujets en cours ; on ne parle que des sujets sur lesquels il faut prendre une décision en Codir, etc. et ça ne marche jamais, ou pas plus de 3 mois chez les plus tenaces. 

 Première décision indispensable pour sortir du court terme : créer un cordon sanitaire. C’est-à-dire de ne pas traiter le court terme et le moyen/long terme dans la même réunion. Un Codir sur deux, un Codir plus long tous les trimestres pour le long terme, à vous de choisir en fonction de vos besoins. Et nous vous conseillons même de changer toutes les modalités : pas à la même heure, pas dans la même salle, pas animée de la même façon. Cela permet de vous conditionner à être dans un autre état d’esprit !

Défi n°3 : écrire une histoire commune

Un Codir doit être dirigé non pas par le directeur général mais par le projet d’entreprise. Quels sujets abordés ? Qui porte quels sujets ? Quelles décisions ou actions sont attendues du Codir ? Tout cela doit être issu d’un travail fondamental sur la vision d’entreprise. 

Quand nous parlons de vision commune, nous ne parlons pas de plan à 3 ans ou de chantiers prioritaires, mais d’une histoire que nous voulons faire vivre à l’entreprise ou l’entité que nous dirigeons ensemble. Être clair sur qui nous sommes, d’où nous venons, où nous en sommes et où nous allons. Avoir défini et clarifié ça ensemble. Que ça soit concret, précis et que cela réponde vraiment aux aspirations des personnes du Codir. C’est à la fois simple et difficile à construire. Mais c’est tellement puissant : si on sait que l’on est une entreprise agile et frugale, que nous sommes aujourd’hui une industrie réactive et ingénieuse mais que nous devons devenir proactif et innovant pour anticiper davantage les besoins du client, sortir de la guerre des prix que nous finirons par perdre et développer les partenariats qui porteront notre croissance à venir, on sait ce que l’on doit construire à moyen long terme et on est prêt à y investir du temps !