Sortir mon équipe du court-terme

Ou comment contrarier le mouvement naturel de rester « le nez dans le guidon » ?

En entreprise, tout amène naturellement à se concentrer sur le court terme : il y a toujours un problème à résoudre !

Le mode pompier a quelque chose de très satisfaisant car on se sent utile, la pression de la hiérarchie… Le reste peut attendre ! Pourtant, le moyen et le long terme sont plus créateurs de valeur et tout le monde en convient. Comment contrarier le mouvement naturel de rester « le nez dans le guidon » ?

Les éléments qui font la différence :
convictions et pièges

Faire du long terme « émotionnel »

Ce qui attire dans le court terme, c’est que c’est excitant : ça bouge, ça énerve, ça galvanise, ça se fête. Souvent le long terme est abordé de façon analytique et rationnel. Donc c’est sage, c’est froid, c’est conceptuel. Pour réussir à installer le moyen et le long terme dans la tête de vos équipes, il faut donc en faire quelque chose de singulier, de dangereux, qui rend fier. Ce n’est pas parce que l’on fait une stratégie que ça ne doit être que des chiffres et des concepts !

Poursuivre des buts qui dépassent le contexte

Dans le combat entre court et le moyen/long terme, il y a l’idée que les sujets du court terme sont réels cars ils sont là alors que le moyen/long terme n’est qu’une conjecture qui ne survivra pas aux aléas du contexte et aux changements de personne. Pour donner l’intérêt au moyen/long terme, il faut donc réussir à trouver une vision qui dépasse les aléas. Un exemple dans la pharma : on ne peut pas prévoir la croissance du marché dans 3 ans mais à 10 ans on sait que les patients seront toujours là et voudront les meilleurs soins…

Gare aux visions copier-coller

Chez nos clients, tous les projets ont tendance à ce ressembler, suivent des modes. CAP 2030, Agilité, IA ont remplacé la mode du Lean, qui avait remplacé le « 100% Client » etc. Cela s’explique car beaucoup poursuivent un paradoxe : lancer un projet en rupture en cherchant à ne surtout pas faire de faute. Cette logique conduit à des actions « déjà vues », à des démarches « tartes à la crème », avec très peu d’efficacité sur la durée. En revanche, lancer un projet offensif et original, qui puise sa source dans les équipes et qui est porté par ses dirigeants comme un challenge personnel, voilà qui donne toutes les chances de changer réellement les choses.

Line

Comment on s’y prend ! Notre retour d’expérience client

Une démarche qui part des convictions du leader plutôt que de l’analyse d’un diagnostic

Pariant sur le fait que le leader connaît son entreprise et son business et que ses convictions valent bien les prédictions d’un expert ou d’un cabinet extérieur, nous l’aidons à accoucher d’une « idée d’aventure ». Ce n’est pas encore une vision (car nous ne voulons pas qu’il la produise seul) mais c’est un message destiné à donner envie, à faire réagir, à ouvrir des portes. Il est construit comme un synopsis, il donne envie de construire le scénario

Créer de l’engagement par la construction de la vision

Pariant sur le fait que le leader connaît son entreprise et son business et que ses convictions valent bien les prédictions d’un expert ou d’un cabinet extérieur, nous l’aidons à accoucher d’une « idée d’aventure ». Ce n’est pas encore une vision (car nous ne voulons pas qu’il la produise seul) mais c’est un message destiné à donner envie, à faire réagir, à ouvrir des portes. Il est construit comme un synopsis, il donne envie de construire le scénario

Rythmer à la Netflix

Pariant sur le fait que le leader connaît son entreprise et son business et que ses convictions valent bien les prédictions d’un expert ou d’un cabinet extérieur, nous l’aidons à accoucher d’une « idée d’aventure ». Ce n’est pas encore une vision (car nous ne voulons pas qu’il la produise seul) mais c’est un message destiné à donner envie, à faire réagir, à ouvrir des portes. Il est construit comme un synopsis, il donne envie de construire le scénario

Ce que vous avez vu jusqu’ici vous a plu ? Ça vous dit qu’on construise quelque chose ensemble ?

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