Retrouver l’envie d’en découdre ! 

Je vous épargne la liste des défis écologiques, économiques, géopolitiques auxquels toutes les entreprises font face, même celles habituellement épargnées dans le Luxe ou la Pharma. A part certains secteurs de la Tech (mais c’est loin d’être la majorité), nous ouvrons la troisième année de conjoncture difficile.  En effet, depuis septembre 2024, nous avons constaté un mouvement massif de « hiring freeze », de travail sur la productivité et l’efficience, de désengagement de certains projets coûteux sur l’innovation et la RSE.  

Bien sûr, ces efforts ne sont pas présentés comme des projets défaitistes, mais comme des adaptations nécessaires à la nouvelle donne, un besoin d’agilité et comme une préparation à la transformation induite par l’IA, sous toutes ses formes. 

Tout n’est pas négatif dans cette fin de la croissance à toute berzingue ! Un peu de discernement et de travail sur l’efficacité sont même salutaires. Mais plusieurs managers nous le confient, ils ont du mal à trouver les leviers pour motiver les équipes sur ces enjeux répétitifs, difficiles et moins directement aspirationnels que les enjeux de conquête et de développement.  

Pour y parvenir, il faut déjà lutter contre deux mauvais réflexes que nous rencontrons dans 80% des entreprises. Le premier, c’est de tout miser sur des décisions venues d’en haut : nouvelles organisations, abandons de certains projets, rigueur budgétaire augmentée, etc. C’est un réflexe jupitérien classique de penser que dans les situations difficiles, ce sont les chefs qui doivent prendre les rênes, mais cela place de facto les équipes en position de spectateur subissant des décisions parfois sans les comprendre, et toujours en étant les premiers à en subir les conséquences. Il y a mieux pour mobiliser… 

La seconde erreur très répandue, et parfois cumulative à la première, c’est d’expliquer les décisions et les priorités par l’impérieuse nécessité du contexte : « Le monde est incertain et nous devons l’accepter », « L’IA n’est pas une option », etc. Bien sûr, ce sont des éléments de contexte primordiaux, mais cela renvoie deux mauvais messages : d’abord, ce n’est pas nous qui décidons (et donc nous subissons), ensuite nous faisons comme les autres (et donc notre entreprise n’a rien de particulier).  

C’est pourquoi, pour motiver vos équipes dans ce moment de longue adversité, nous vous incitons à mettre à la fois plus de singularité et plus de responsabilisation dans vos projets d’équipe. Comment faire ? 

1. Puiser la réponse dans l’ADN de l’entreprise : sa grande proximité avec ses clients ? Sa capacité à innover avec des partenaires extérieurs ? La jeunesse de son équipe (si, si, c’est une qualité) ? Les périodes difficiles sont les moments-clés pour miser sur les forces de votre collectif. 

2. Prenez des risques et assumez-les auprès de vos équipes : faire le pari de continuer à investir sur une dimension que les court-termistes ont abandonné, accélérer une transformation que vous vouliez faire plutôt dans quelques années, etc. A ne faire que les décisions qui s’imposent, vous ne gagnerez pas sur vos concurrents, et vous ne donnerez pas envie aux plus entreprenants de vos collaborateurs.  

3. Augmenter la responsabilisation de vos équipes : à l’inverse du réflexe de centraliser quand le contexte se tend, fixer de nouveaux objectifs à vos équipes en leur expliquant que vous ne pourrez pas réussir à traverser cette adversité sans leur engagement et leurs idées. Cette confiance exigeante, qui place vos équipes en actrice et plus en exécutrice, est forcément payante ! 

En conclusion, ayez en tête que si ce que vous dîtes à vos équipes pourrait être dit par n’importe quel manager à n’importe quel collectif, vous ne les mobiliserez pas.