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Auteur/autrice : charlie

Si, si, le management participatif est un but en soi !

Posted on by charlie

Le management participatif est à la mode. C’est l’accessoire du manager comme les lunettes du comptable ou la barbe du vrai hipster. Et comme c’est à la mode, certains se singularisent en le critiquant et en prônant le retour du « patron qui patronne ». 

Alors, le participatif n’est-il qu’une mode ?


On a plein de « bonnes » raisons de se méfier du mode participatif

Si on cherche bien, on peut facilement trouver des arguments justifiant de ne pas faire trop participer son équipe. En voici une liste non exhaustive :

  • Au sein de l’équipe, il y a beaucoup de points de vue contradictoires sur le sujet donc ça va être difficile pour eux de se mettre d’accord sur une démarche commune ;
  • L’équipe n’a pas toutes les informations ou compétences requises pour construire des propositions adaptées aux enjeux du sujet ; et puis il y a des contraintes de confidentialité ;
  • Le brainstorming ouvrirait la boîte de Pandore dans l’équipe et l’on risquerait de se retrouver avec des distributions de primes en guise de solutions ;
  • Et puis finalement donner des responsabilités à son équipe dans la construction de solutions stratégiques pourrait leur générer du stress inutile…

Et puis, même si on est décidé à faire du participatif, on se dit « Si j’ai de bonnes idées et que je les garde pour moi juste parce que je suis le manager c’est vraiment dommage ; je devrais quand même en faire profiter le groupe pour sa réflexion… »

Finalement toutes ces raisons sont bonnes pour ne pas faire de participatif. Le seul souci c’est que, mis bout à bout, cela fait des excuses pour presque tous les sujets… et donc cela fait très peu de participatif !


Et sans participatif peu de constructif

Les managers déclarent qu’il faut faire du management participatif mais pour les raisons précédemment citées, et pour d’autres, ils ne le font en réalité que sur un périmètre très restreint et sécurisé : la reconstruction de la salle de repos, la préparation des fêtes commémoratives, ou alors on propose à son équipe de choisir une stratégie parmi une présentation d’options négociables et non négociables très précises, ou même on organise une session de brainstorming à l’issue de laquelle le manager ou le Codir décidera seul.

Le participatif devrait être systématique quand on veut mobiliser ses équipes ; mais il faut chercher les moyens de le faire véritablement et efficacement.

Il y a 2 conséquences principales à cette manière de faire :

  • D’abord les collaborateurs ne sont pas dupes et comprennent très vite que le « participatif » annoncé n’est qu’une façade ; ça ne rendra donc aucun d’entre eux fier d’avoir réfléchi et mis en œuvre un projet soi-disant « co-construit »
  • Ensuite les collaborateurs ne comprendront pas mieux leurs managers, notamment les contraintes qui peuvent entourer une question ; ça ne permettra donc pas non plus d’apaiser le dialogue avec le management.

Et puis une dernière conséquence et pas des moindres : en ne faisant pas participer les collaborateurs aux décisions ou en donnant ses propres idées au lieu de laisser l’équipe réfléchir, non seulement on se prive d’un éclairage différent sur la question mais en plus on ne peut pas identifier le réel positionnement de ses collaborateurs. En effet, lorsqu’un manager présente ses idées on voit souvent que, d’une part il y a des personnes qui n’osent pas challenger, et d’autre part il y en a qui disent non par principe. 

Cela nous fait dire que sans participatif, il est presque impossible d’engager d’autres acteurs que ceux qui sont naturellement alliés. Où est alors la valeur ajoutée du management ?

Et donc oui, le participatif devrait être systématique quand on veut mobiliser ses équipes ; mais il faut chercher les moyens de le faire véritablement et efficacement.

 

Le participatif un état d’esprit plus qu’une obligation de moyens

Une fois qu’on a pris conscience que sans participatif c’est pire et qu’avec cela peut être 10 fois mieux, comment fait-on ?

D’abord, ce n’est pas parce que l’on fait du participatif que l’on ne prépare pas et qu’on n’accompagne pas. On a toujours l’impression que participation = laisser faire. Certainement pas ! En tant que manager vous n’avez pas la responsabilité des propositions qui vont être émises mais cela ne vous fera pas gagner du temps, au contraire.

Bien sûr, vous savez déjà qu’il faut donner du sens en expliquant l’ambition liée au sujet traité. Bien sûr, vous savez aussi qu’il faut aider le groupe à échanger…

On oublie davantage d’autre éléments indispensables :

  • Il faut amener du rythme au processus participatif : en fixant des moments dédiés, pas trop espacés, en fixant dès le démarrage la date à laquelle on devra choisir parmi les propositions, etc. La lenteur est le fossoyeur du participatif. 
  • Ensuite, il faut adopter la posture la plus transparente possible ! Oui, pour que la discussion soit efficace il faut fournir au groupe tous les éléments de contraintes connus sur le sujet. A l’extrême on peut faire participer à des sujets sensibles comme l’attribution des primes mais si et seulement si on explicite les prérequis de justice sociale et d’équilibre économique de l’entreprise.
  • Enfin , on peut proposer le participatif mais on ne peut pas l’imposer. Le principe associé au participatif c’est la liberté ; en ouvrant à vos collaborateurs la démarche de manière facultative vous aurez les plus motivés dans votre camp.

En bref, le participatif est un but en soi, probablement le seul levier efficace de mobilisation mais un état d’esprit difficile à faire vivre.

Tintin est un coach génial !

Posted on by charlie

A l’occasion des 110 ans d’Hergé, redécouvrez le magnifique album : Tintin au Tibet. En plus d’être l’un des plus touchants de la série et de confirmer que Tintin au Congo est bien une erreur de jeunesse, cette histoire est une belle leçon de management et d’auto-coaching.

D’auto-coaching d’abord, parce que tout au long de l’histoire Tintin n’écoute pas tous ceux qui lui conseillent d’abandonner la recherche de son ami Tchang qu’il croit rescapé d’un accident d’avion annoncé sans survivant. Il ne s’agit pas de vous conseiller de ne pas écouter les conseils, mais de suivre vos intuitions profondes, vos croyances enfouies. Tintin fait bien de continuer ; parce qu’il a raison (évidemment ;-)) mais surtout parce qu’ainsi il est en ligne avec lui-même. En gardant cette ligne, il parvient à fédérer autour de lui, malgré l’adversité, et il entretient son estime de soi.

De management ensuite, à travers Tchang sauvé par celui que l’on nomme « l’abominable homme des neiges ». Il nous rappelle que les abominables Hommes des bureaux que tout le monde craint sont souvent des incompris qui ont pris l’agressivité comme moyen d’exister. Si vous voulez les sauver, il suffit parfois de les reconnaître pour ce qu’il sont et pas pour ce que l’on dit d’eux.

Pour mieux apprécier Tintin, vous pouvez également vous abonner au podcast « relire tintin » qui retrace en 15 minutes les points essentiels de chaque album http://relire-tintin.lepodcast.fr

 

Oui, on peut toujours changer, surtout quand tout va bien…

Posted on by charlie

« On ne change pas une équipe qui gagne » : voilà une affirmation digne de Lapalice. Pourtant cette stratégie conservatrice est très consommatrice en énergie… Découvrez pourquoi il faut changer même une équipe qui gagne.

Changer est un exercice compliqué dans lequel on a, rarement, envie de se jeter… Parce que ça nous fait sortir de notre zone de confort, parce que l’incertitude du résultat est forte et que la peur de se noyer dans les méandres d’un process de changement est grande. 


Dans quel contexte changeons-nous ?

Quand la menace est là et que le changement devient une question de survie, on sait le faire. Les résultats ne sont pas toujours parfaits et il arrive que l’on provoque quelques dégâts, mais on y arrive dans l’ensemble. D’ailleurs, beaucoup de théories du changement partent de l’idée que pour changer il faut se sentir menacé par un problème qui génère un malaise ou une souffrance. L’urgence permet de dépasser notre inertie habituelle.

Généralement, s’il y a un enjeu de survie, la solution est celle d’un changement qui bouleverse tout. On change de stratégie ou d’ambition parce qu’on cherche à s’adapter à un nouveau marché par exemple. Ce type de changement est surtout porté par la direction et est supposé porter ses premiers fruits rapidement, notamment sur un plan financier. 


Quand tout va bien, notre premier réflexe est de ne surtout rien changer

Quel est l’intérêt, alors que les résultats business sont bons et que le collectif fonctionne bien, de changer ? 

Si l’on regarde de plus près les entreprises qui marchent et qui perdurent aujourd’hui (Toyota, Google…), on se rend compte qu’elles ont mis en place une vraie culture du changement. Ce qui signifie qu’elles sont tout le temps dans une dynamique : quand ça va mal et surtout quand ça va bien !

Stabiliser une équipe ou une organisation est un vœu pieux, inatteignable et surtout sans intérêt…

A une plus petite échelle, nous avons aussi rencontré des managers avec l’envie de changer alors que tout allait bien dans leurs équipes. Ici, le mot magique est « l’envie » : on change parce qu’on le veut, parce qu’on aime ça et que c’est un challenge au quotidien de sortir de sa zone de confort !

Pourquoi ? Parce qu’entretenir la dynamique de changement dans les équipes a de vraies vertus : cela permet d’éviter de s’ankyloser et d’être suffisamment réactif lorsque la vraie menace est là. Stabiliser une équipe ou une organisation est un vœu pieux, inatteignable et surtout sans intérêt…

Cependant, le travers évident d’une telle dynamique serait de créer un circuit interminable de grands changements à des échelles collectives. C’est épuisant ! Ça délégitime le changement et ça transforme les équipes en un énorme frein.

Heureusement pour nous, il est possible de donner envie à ses équipes de changer, il est aussi possible de vivre heureux dans une organisation instable !

Comment s’y prendre pour trouver l’équilibre dans le changement ?


Jouer sur l’envie

Contrairement au « tout va mal » où le moteur est fondé sur la nécessité de changer (on s’adapte ou on meurt, dans d’atroces souffrances…), ici on a envie de changer pour aller plus loin, pour progresser, pour s’améliorer…

Quoi alors de plus fertile comme terreau que celui d’une équipe qui a confiance et qui est portée par ses succès ? 

Ça c’est être ambitieux, c’est être dans le mouvement et non le statu quo. Parce que le risque de la zone de confort, c’est l’ennui… Donc on se fixe de nouveaux défis pour ne pas s’endormir.

Dormir c’est bien, mais ce qu’on préfère, c’est que l’on sait qu’on va se réveiller le lendemain, en forme pour attaquer une nouvelle journée.


Alterner les rythmes

Etre dans une dynamique de changement permanent ne veut pas dire qu’il faut être dans un rythme effréné.

Acceptez les temps faibles ! Laissez à vos équipes le temps de savourer leurs victoires et ainsi reprendre des forces pour mieux avancer. Ça ne veut surtout pas dire s’arrêter donc il faut tout le temps être dans la projection et la prochaine étape.   

Alternez les différents rythmes : accélérez quand c’est nécessaire pour affronter la tempête, reposez-vous quand l’orage est passé et créez une spirale d’amélioration progressive quand le contexte est plus favorable.

Faire varier l’ampleur des projets

Proposez des changements à des mailles plus individuelles, sans grands processus qui doivent être appliqués à tous, partout. Comme des améliorations sur des outils ou des façons de mener un projet, proposez des changements qui concernent uniquement une partie de l’équipe… Vous n’avez pas besoin de réinventer la roue en permanence. 

Allez surtout chercher ces changements dans le participatif afin qu’ils répondent aux besoins des équipes et pas seulement aux besoins clients ou marché.  A la limite, ici, ce n’est pas tant l’objet du changement qui est important que le fait d’être toujours prêt, et d’être dans le mouvement. 

Un savant mélange de ces 3 éléments va vous aider à créer dans vos équipes l’envie de changer et non le besoin…

Et un dernier conseil pour la route, surtout oubliez le mythe de la stabilisation, cela peut être un enjeu mais certainement pas un projet !

NB : Pour mieux comprendre le timing de ces grands changements, vous pouvez lire un article de la newsletter paru en décembre 2013 « Le changement, oui, mais quand ? »

 

Libérez-vous de la dictature de la validation !

Posted on by charlie

« Il faut toujours faire valider, re-valider, ensuite untel re-valide… » Qui ne s’est jamais senti enfermé dans la spirale des validations au sein d’un projet ?  La sacro-sainte validation est partout dans nos entreprises… Et si on s’en passait ?


Un mal qui fait souffrir vos équipes…

Prenons l’exemple de Marc, chef de projet. Quand sa chef, Sophie, vient le voir un beau matin de mai pour lui demander de lancer un nouveau chantier, Marc s’empresse de lui faire une proposition originale et créative. Sophie accueille avec amusement certaines de ses propositions, fait ses modifications et demande à Marc de faire relire la démarche au reste de l’équipe. Puis de lui re-soumettre, afin d’intégrer ses retours, qui vont parfois à l’encontre de ce que l’équipe avait proposé. 3 semaines après, Sophie soumet enfin le document à son chef, qui envoie ses retours par mail. Marc ne les comprend pas tous, mais démotivé, intègre machinalement les remarques. Il essaie de reprendre goût en se disant que bientôt, il pourra passer à l’action ! Quand il lance les invitations pour le kick-off de la démarche, Sophie accourt dans son bureau : « T’as fait valider par le siège ? ».

On a tous vu des projets mettre des mois à obtenir une validation alors que tout le monde s’accordait sur leurs nécessités !

Après 2 mois, une cinquantaine d’échanges par mail, une dizaine de réunions, 1000 retours contradictoires, 16 décalages de planning et versions différentes, la démarche est enfin validée. Comme on est en juillet, on attendra octobre pour éviter les vacances et la surcharge de la rentrée. Marc, épuisé, se confie auprès d’un collègue : « Moi, j’adhère plus du tout à la démarche, j’ai même plus envie de le faire, ce chantier ». 

 Et si on essayait de contourner les contraintes des organisations, pour mettre toute l’énergie des équipes dans la réussite des projets ?

Vous trouvez que c’est caricatural ? Pourtant, on a tous vu des projets mettre des mois à obtenir une validation alors que tout le monde s’accordait sur leurs nécessités ! On voit que ce mode de fonctionnement a plusieurs conséquences destructrices, pour le projet, décalé en permanence, mais surtout pour le collaborateur, qui n’ose plus la créativité, la prise d’initiatives et n’est plus engagé dans ses projets.

Et qui vous fait souffrir aussi….

Le pire, c’est qu’en tant que manager, vous souffrez aussi de la situation. De la peur de ne pas tout maîtriser, on est passé à une inondation de validations à donner. On a créé un goulot d’étranglement. C’est une surcharge de travail pour vous, mais surtout, ce n’est pas très valorisant… On entend beaucoup de managers se plaindre : « ils ne viennent jamais avec des idées, ils ne viennent qu’avec des problèmes et me demandent de décider pour eux ce qu’ils veulent faire » ou bien « on me demande de choisir entre deux solutions sur lesquelles je n’ai aucune connaissance… ». En fait, on ne vous demande plus uniquement de valider, mais bien de décider sur tout, constamment…

Du coup, qu’est-ce qu’on perdrait à supprimer toutes ces strates de validation ? Et si on essayait de contourner les contraintes des organisations, pour mettre toute l’énergie des équipes dans la réussite des projets ?

 

Comment on sort de cette matrice ?

Alors, que faire ? Nous rêvons d’une validation qui ne réduirait pas la volonté d’agir du collaborateur, qui lui permettrait de prendre toute la responsabilité de l’action, et d’être profondément engagé dans cette action. Sauf que, par nature, une validation, ça ruine forcément un peu le rythme, la responsabilité, et l’adhésion. Il faut donc repenser le concept même de validation.

Reconsidérer la validation pour qu’elle ne soit plus une fin mais un moyen

Il faut aussi repenser la validation pour qu’elle ne soit plus une sanction qui marque la fin d’un cycle, mais plutôt :

  • Un coup de pouce que vous donnez à vos équipes, en amont ou tout au long d’une démarche. Par exemple, en répartissant des actions, en donnant des ressources supplémentaires dans le projet, ou tout simplement en donnant des conseils à vos équipes pour les challenger et surtout, leur permettre de choisir la meilleure stratégie pour atteindre leurs objectifs.
  • Une validation de soutien quand il y a un risque d’effet-tunnel dans la mise en œuvre : organisez des moments pendant la démarche pour faire le point, mais surtout pour, en bon coach, maintenir l’enthousiasme et relancer la motivation si besoin. Cette validation est davantage la marque d’un engagement auprès de vos collaborateurs, dans la logique d’un « sponsoring ». 
  • Une validation pour donner un cap à vos équipes. Expliquer-leur le « why » et laisser-les se charger du « how ». En expliquant clairement la vision, ils sauront construire le chemin. On est là dans le cas d’une validation davantage stratégique qu’opérationnelle, plutôt en début de projet.

 

Rétablissez la confiance : annoncez par avance que vous ne validerez rien… et que vous accepterez tout !

Cela suppose aussi de changer votre posture. Après avoir annoncé des objectifs clairs, laissez vos équipes revenir vers vous avec leur proposition, voire laissez-les démarrer une petite action. Prenez le temps d’en parler avec elles, d’écouter leur point de vue, et de le confronter au vôtre avec bienveillance et dans une logique de co-construction. Sortez de la logique « Go/No Go » et favorisez le « oui et ». Pour cela, expliquez-leur vos contraintes, mais en les associant à la recherche de la solution et à la prise de décision.  Au début, vous pouvez proposer un cadre de travail suffisamment large pour que les collaborateurs aient la liberté nécessaire pour proposer, et uniquement les contraintes qui leur permettront de décider seuls. Petit à petit, cela désamorcera les peurs et redonnera envie à vos collaborateurs d’être audacieux !

En fonctionnant ainsi, votre rôle de manager dans la validation des projets prendra davantage de sens, vos équipes gagneront en autonomie et surtout, c’est leur enthousiasme qui validera le projet !

Le Bureau des Légendes, le combat entre – projet collectif et projet individuel

Posted on by charlie

Comment concilier, dans tout corps social, les intérêts potentiellement antagonistes entre projet collectif et projet individuel ?

Pour l’illustrer, nous vous conseillons de visionner les deux saisons du Bureau des Légendes, série très bien ficelée sur le fonctionnement d’un service de la DGSE, créée en 2015 par Éric Rochant et diffusée sur Canal +.

A travers les deux personnages principaux, « Malotru » incarné par Matthieu Kassovitz et « Phénomène » interprété par Sara Giraudeau, nous avons deux archétypes. Le premier subit le conflit perpétuel entre son projet individuel (sauver la femme qu’il aime) et le projet du département, et la seconde arrive à gérer l’équilibre, malgré les revirements de situation nécessaires à l’intrigue.

Comment expliquer cette différence ?

La série met en lumière l’importance du management de proximité (la référente, Marie-Jeanne) qui s’occupe de « Phénomène » en étant à la fois très à l’écoute de ses enjeux personnels et faisant toujours le lien avec le projet collectif. Alors que « Malotru », qui n’est pas vraiment encadré, doit en permanence faire ses propres arbitrages et finit par s’enfermer dans ses erreurs.

La scène où Marie-Jeanne coache Phénomène pour lui expliquer que « sous couverture, elle peut se rapprocher de certaines personnes mais qu’elle ne doit jamais nouer de liens sincères car elle doit pouvoir couper net si nécessaire » est un bon exemple. Ce coaching lui permettra de sortir des pièges alors que Malotru va s’y engouffrer.

Une bonne série et de bonnes pratiques sur le management de proximité, voilà de quoi justifier notre addiction du soir !

Le feedback positif : plus difficile à dire qu’à faire

Posted on by charlie

On a parfois du mal, en tant que manager, à faire un feedback négatif à un collaborateur de son équipe. Et même si cela est nécessaire on comprend très bien les raisons de cette hésitation. En revanche, beaucoup plus étonnant : on a parfois aussi du mal à faire des feedbacks positifs.


Un élément aussi indispensable que manquant 

Oui, on sait tous que c’est important, que ça motive les personnes qui travaillent bien comme celles qui ont plus de mal, on le voit bien d’ailleurs lorsqu’on est nous-même managé… Donc tout le monde considère que c’est primordial ; et vu le nombre de fois où on entend quelqu’un dire « mon chef ne me dit jamais que c’est bien » on voit bien que ça manque…

Alors si on pense que les feedbacks positifs sont utiles, pourquoi a-t-on autant de mal à en faire ? Parce qu’on pourrait se dire que c’est du masochisme… 


Dans le doute, abstiens-toi

La 1ère raison peut être très lointaine et profonde : c’est le syndrome du père qui ne nous a jamais dit que c’était bien, puis d’une longue liste de managers qui ne nous ont jamais félicités non plus pour nos travaux… Et on reproduit le schéma « moi j’ai fait sans félicitation pendant toute ma vie et je n’ai pas mal fini ; et puis cela m’a permis d’aller toujours chercher à faire mieux… »

il n’y a que Joséphine Ange Gardien qui arrive à décoincer les blocages qu’une personne a depuis 40 ans en 1h30…

Une 2ème raison possible : on peut avoir peur que féliciter les gens pour leur travail les amène à se reposer sur leurs lauriers : « quand ils sont performants c’est juste leur job qu’ils font », « et quand ça ne va pas avec un collaborateur il faut être plus dur pas plus souple. » Mieux vaut donc les laisser continuer de se challenger, en les félicitant on risque d’être contre-productif !

Et cela fait apparaître la 3ème raison possible qui est plus technique : effectivement il y a beaucoup de mauvais feedbacks positifs qui peuvent être contre-productifs ; parce qu’ils sont maladroits et que du coup ils découragent, parce qu’ils sont trop fréquents et qu’au final ils décrédibilisent la démarche. Donc de peur de ne pas paraître naturel dans son feed-back on préfère ne pas en faire. Le mécanisme de cette erreur est subtile : en fait, lorsque vous félicitez, la personne se demande si c’est mérité. Si elle pense que oui, elle va apprécier votre remarque. Si elle pense que non, elle se dira que vous lui mentez ou que vous la manipulez.

Pourtant aucune de ces raisons n’est bonne ; ce n’est pas parce qu’on a survécu à quelque chose qu’il faut réitérer la formule pour les autres, ce n’est pas non plus parce qu’on a peur des conséquences de nos actes qu’il vaut mieux du coup ne rien faire. Mais cela montre que c’est difficile. Il faut apprendre à se dire que l’humain a besoin de s’estimer pour avancer ; et son estime de soi, dans la plupart des cas, dépend de ce que lui renvoie son entourage. Féliciter rend performant, pas oisif. Ne pas féliciter peut décourager et démotiver.

En revanche, la 3ème raison nous rappelle un point essentiel, moins évident qu’il n’y parait : Il faut que la personne ait fait quelque chose qui mérite effectivement des félicitations. Evitez de féliciter un collaborateur pour sa contribution, si vous savez pertinemment que vous avez fait 80% du job. Il le sait aussi et y verra une manoeuvre tactique, dépourvue de sincérité. 

D’accord, mais alors comment on fait pour s’y mettre quand même ?

Il faut apprendre à le faire, petit à petit

D’abord il faut vous dire que comme c’est parfois profondément ancré, cela va prendre du temps et cela demande de la pratique régulière (il n’y a que Joséphine Ange Gardien qui arrive à décoincer les blocages qu’une personne a depuis 40 ans en 1h30…) Il faut alors se le répéter quotidiennement : « Allez, tous les jours je vais féliciter une personne pour son travail ».

Et puis une évidence pas si évidente (parce qu’on n’y pense finalement pas toujours) : commencez par vous entraîner avec des alliés ; choisissez des personnes qui font déjà des choses bien donc avec qui c’est plus simple pour vous de trouver objectivement des félicitations.

Aidez-vous aussi en félicitant des personnes qui pourront vous faire un retour bienveillant sur votre « nouveau » comportement pour affiner votre posture. D’ailleurs faites-en un sujet ouvert « je sais que je ne sais pas faire de feedbacks positifs, je vais essayer de le faire, faites-moi des feedbacks sur mes feedbacks ».

Ensuite n’attendez pas d’avoir un sujet ! Allez voir la personne (alliée), demandez-lui de quoi elle est contente par rapport à son travail et appuyez-vous sur son propre sentiment de fierté pour tirer le fil (voir le livre « Le Manager Minute »).

Vous pouvez aussi vous appuyer sur des outils simples : les tops / flops en début de réunion, un tour de table systématique de ma fierté de la semaine… en plus cela amènera petit à petit à installer une vraie culture du feedback.

Faites ça pendant une semaine et essayez de voir comment vous vous sentez, et surtout observez l’effet que cela a sur votre équipe ; puis recommencez la semaine suivante et observez encore… Et augmentez la difficulté au fur et à mesure, en choisissant des personnes moins alliées… Et ainsi de suite pendant un mois.

Vous verrez au bout d’un moment, cela deviendra plus naturel, vous verrez clairement les effets sur vos collaborateurs, sur vous, sur votre relation manager-managé, et cela pourra même devenir un plaisir !

Etre en retard en réunion, c’est moins grave qu’il n’y parait…

Posted on by charlie

Le retard en réunion est la loi n°1 des réunions réussies ! C’est ce qui agace le plus ceux qui sont à l’heure. Qui irait contester que démarrer à l’heure est une règle d’or ? Et pourtant, si. Non pas que le retard n’ait aucune importance, et la politesse est une valeur importante. Mais traiter ce sujet comme un élément de crispation, un point d’honneur, est la meilleure façon de ne pas le traiter et de rater le morceau de réunion qui vous reste. Voyons pourquoi !


Le retard en réunion, ça m’éneeeeerve !!!!

 

Ca s’appelle le quart d’heure parisien, bourguignon ou aquitain. C’est souvent posé comme une vraie spécificité de cette boîte !

En fait, le retard en réunion est absolument partout, et il énerve passablement dans toutes les entreprises.

D’ailleurs, placardé dans la plupart des salles de réunion, il est souvent en tête des comportements à proscrire… Et nul n’en doute !


Alors, pourquoi est-il si peu respecté ?

Ceux qui ne sont jamais en retard (en réalité peu nombreux) l’expliquent par un manque de respect ou d’éducation…


En fait, le retard est un symptôme qui mérite plus d’indulgence

Je ne crois pas que les gens décident d’être en retard comme ça, parce qu’ils s’en foutent. Dans presque tous les cas, ils essaient de ménager la chèvre et le chou, de respecter des engagements pris à des dates très éloignées, et des projets qu’on leur a imposés, sans concertation, de plusieurs endroits différents.

Et puis il y a la réunion précédente. Elle ne déborde pas par plaisir, et parce qu’on se moque du reste… mais une décision est presque prise et prolonger un peu permettra de ne pas prendre du retard et 1h de plus en calant une nouvelle réunion.

Il y a enfin des déficits de compétences, en animation de réunion, pour cadrer les débats, ou pour les animer de façon habile. Et puis en organisation personnelle parfois, et on peut souhaiter des progrès sur ces points… Mais de là à les exiger séance tenante ? S’améliorer c’est toujours possible, mais c’est rarement facile.

En fait les retards sont le résultat d’une accumulation de causes, dont le stress, les imperfections de la matrice, etc.

La question n’est pas de tout excuser et de justifier l’intégralité des comportements en 10 lignes ; mais avant de monter sur ses grands chevaux et de regarder le sujet comme un principe implacable, blanc ou noir, il faudrait tâcher de comprendre, ou au moins admettre que les gens sont rarement en retard juste pour vous emmerder.

Et pour lequel, les solutions « règles d’or » sont inefficaces

Du coup, les règles, affichées presque systématiquement dans les salles de réunion, n’ont aucune efficacité. Vous imaginez bien que les gens ne sont pas en retard parce qu’ils ont oublié que c’était important d’être à l’heure ! On n’a jamais vu quelqu’un lire ces règles et dire « Mon dieu mais c’est bien sur, j’avais oublié qu’il fallait être à l’heure ! »… ; on n’a jamais vu quelqu’un lire ces règles d’ailleurs.

Plus sérieusement, ces règles ne fonctionnement pas parce qu’elles supposent que la cause des retards et les comportements individuels sont rationnels et qu’une solution rationnelle va y remédier. En fait les retards sont le résultat d’une accumulation de causes, dont le stress, les imperfections de la matrice, etc.

La meilleure réponse aux retards : faites que vos réunions donnent envie, et ne les chargez pas trop. Vous serez un ilot de sérénité dans un océan de stress, et vous verrez, vos participants viendront un peu plus tôt. 

Et donc le traiter avec agacement est triplement contre-productif

D’abord pour les raisons exprimées plus haut : quand vous vous agacez contre votre collègue en retard, il pense « s’il croit que j’ai fait exprès… », « la réunion d’avant, j’aurais bien aimé voir ce qui se serait passé s’il l’avait quittée plus tôt », « j’ai un boulot moi ».

Aussi, en rappelant la règle avec intransigeance, vous vous posez en juge (parent) et vous allez générer un comportement de rébellion proportionnel (enfant). Cette spirale ne risque pas d’améliorer les relations mais il est probable que la fois suivante, votre intransigeance donnera envie de vous mettre à l’épreuve une nouvelle fois… C’est pour le moins puéril, mais ne les avez-vous pas traités comme des enfants

Ensuite parce qu’une réunion qui commence en retard est plus courte :-)…. Brillant non ? Blague à part, une réunion qui commence en retard doit donc être plus efficace… Et la démarrer par une colère et un conflit ne va pas aider. D’autant que votre sujet est en principe un peu plus important que de savoir qui a tort et qui a raison. 

Et puis, le côté tactique de la chose : en gardant votre calme et le sourire, et en démarrant votre réunion avec bonne humeur et concentration, vous donnerez certainement plus envie aux participants de tout faire pour être à l’heure à votre prochaine réunion. Rendez vos réunions chaleureuses, et pas redresseurs de tort. À long terme, vous y gagnerez. C’est d’ailleurs, la meilleure réponse aux retards : faites que vos réunions donnent envie, et ne les chargez pas trop. Vous serez un ilot de sérénité dans un océan de stress, et vous verrez, vos participants viendront un peu plus tôt. 

Enfin, c’est tellement meilleur pour le moral de ne pas s’énerver !

Friends, le projet parfait !

Posted on by charlie

Qu’est ce qui permet à une équipe de collaborer et d’avancer ensemble pendant plusieurs années ? Et si on s’inspirait de Friends pour mieux comprendre? Pourquoi l’idylle de ces 6 colocataires a survécu malgré les différences et les soubresauts de la vie pendant plus de 10 ans?

Leur point commun, c’est leur schéma de désir inassouvi, ils sont tous à la recherche de la même chose : travail, couple, bébé… Et tant qu’ils n’ont pas comblé leurs envies, leur complicité perdure. Quand Rachel et Ross ont un bébé, la série continue parce que ce n’était qu’une partie de leurs objectifs, mais quand Monica et Chandler se marient, stabilisent leur carrière et ont un bébé, la série s’arrête en même temps que leur quête. 

Et puis l’autre chose qui fait que ça dure c’est qu’il y a des étapes intermédiaires sur le chemin de leur quête.  Par exemple dans la construction de sa carrière, Rachel commence par un petit boulot, puis trouve un boulot plus stable mais un peu ennuyeux avant de tomber sur le job de ses rêves chez Ralph Lauren!  

Dans vos équipes, c’est pareil. Si vous voulez qu’ils avancent ensemble et que ça dure,  ils ont besoin d’une ambition long terme, qui soit excitante et inatteignable pour les tenir en haleine. Et en même temps, il faut des quêtes intermédiaires, qui entretiennent la motivation sur le moyen terme et qui permettent de concrétiser les avancées.

Mais, en plus de cette volonté commune, la complicité des 6 personnages de Friends doit beaucoup à leur complémentarité pour faire face aux difficultés et à l’entraide qui en découle : tout le monde se mobilise pour aider Joey à se sortir de ses histoires romantiques rocambolesques. 

Une équipe se mobilise pour une cause commune, mais aussi pour aider les autres membres à parvenir au bout de leurs challenges individuels. Mesdames, messieurs les managers, n’hésitez donc pas à mixer les deux et partagez avec l’ensemble de l’équipe les quêtes de chacun pour inciter à l’entraide. 

Vous voilà donc avec une bonne raison de regarder les 10 saisons de Friends à nouveau !

Et si on jouait plus dans le travail ?

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C’est frappant à quel point les gens ne sont pas les mêmes dans la vie professionnelle et la vie de loisir. Les tentatives louables (serious game, teambuilding, babyfoot dans la salle de pause) permettent de faire jouer avec les collègues, à côté de l’entreprise, mais pas dans l’entreprise. Et pourtant le jeu n’est pas qu’un divertissement, c’est un mode d’apprentissage, et même un mode de relation.

 

La vie en entreprise, on n’a pas le temps de s’amuser

Nous travaillons dans beaucoup d’entreprises, des PME aux grands groupes, et il faut bien dire que l’on ne prend pas vraiment le temps de jouer. D’abord parce que le stress et la pression ne semblent pas le permettre. Le rythme est trop dense, soyons efficaces et ne perdons pas de temps.

En fait, on nous apprend plutôt l’inverse : on travaille sa posture pour paraître professionnel (l’inverse de l’amusement), comme un masque que l’on met en entrant dans les locaux de son bureau et que l’on garde jusqu’à sa sortie. Dans le monde du paraître où l’on tremble à l’idée de faire mauvaise impression, et où le jugement par les autres est en effet si rapide, on se blinde et on reste sérieux. 

Ce n’est pas vrai partout peut-être, mais c’est très majoritaire un peu partout, et particulièrement dans un Codir, dans un groupe de responsables ou de managers. Les gens se drapent d’une autorité qui doit se voir de l’extérieur : « soyons pressés, décideurs, efficaces, bref soyons sérieux ».

 

La vie à l’extérieur du bureau, on a besoin de jouer

Pourtant, une fois sortis de l’enceinte de l’entreprise, le soir, le week-end ou pendant les vacances, les gens ont besoin de s’amuser, de se détendre, de jouer. Ce n’est pas qu’un besoin d’évasion, c’est aussi par le jeu que l’on apprend, que l’on entre en relation avec l’autre, que l’on passe à l’action. En jouant, nous activons une autre partie du cerveau, nous créons plus en réfléchissant moins avant d’agir, nous sortons de l’activité directement et nécessairement utile, nous entrons plus facilement en contact et en relation avec les autres car nous n’avons pas besoin de dire quelque chose d’intelligent ou de vérifié, nous créons des liens par le biais d’échanges sans enjeu.

Regardez comment on brise la glace dans un dîner ou une soirée entre personnes qui se connaissent peu : un jeu de société, un quizz, etc. Sans jouer, l’homme serait beaucoup moins l’animal social décrit par Aristote.

Et pourquoi ne le faisons-nous pas au travail ?

Nous sommes les mêmes personnes dans et hors du travail, avec la même sensibilité, les mêmes valeurs, les mêmes émotions, la même maturité. En étouffant au travail notre besoin de jouer, nous nous coupons d’une partie de nos ressources intellectuelles, mentales, sociales.

Pourtant, tous les héros jouent

Il y a plus d’Obélix que d’Astérix dans la vraie vie. Obélix ne peut pas aller au bout de sa mission sans jouer, ce qui est une façon de prendre le sujet (souvent sérieux, comme se sortir du labyrinthe de la pyramide) pour trouver les solutions et l’énergie nécessaires pour avancer. Mais l’on pourrait citer James Bond, Frodon, Harry Potter, Indiana Jones, etc. presque tous les héros jouent en faisant leurs exploits.

Comment mettre le jeu DANS le travail ? 

Les jeux d’entreprise aujourd’hui sont trop encadrés, trop artificiels ou trop événementiels. Le plus souvent, ils se résument à une activité de Team Building, astucieusement placée en juillet (car l’activité est souvent plus faible) et agrémentant un séminaire d’équipe ou une fête de fin d’année. Sous cette forme, cela permet de se détendre et de passer un bon moment ensemble mais ça ne change ni les relations ni la façon de travailler.

Le serious game est un genre intéressant, il permet de se poser des questions opérationnelles ou business par le biais du jeu. Malheureusement, il est peu utilisé, souvent ponctuel et ne traite pas de sujets réels mais de cas fictifs.

Reste le babyfoot (ou équivalent) en salle de pause, qui est encore le plus intéressant. Il peut permettre de se parler différemment, de réfléchir à un sujet sérieux tout en se détendant, de faire des arbitrages ludiques, de se détendre aussi. Il est surtout intéressant car il est quotidien, son usage est répété, facile, intégré dans l’environnement de travail.

Le manager peut et devrait utiliser davantage le levier du jeu

Pour aller plus loin, il faut jumeler le levier du jeu avec l’action managériale, pour lui donner plus de terrains de jeu et plus d’utilité potentielle :

  • En utilisant des règles de jeu pour cadrer une réunion de travail. Ainsi il faut commencer chaque phrase par « oui et » pour favoriser l’écoute et passer le messsage à une équipe trop systématiquement critique qu’une idée même bancale peut servir à en trouver une bonne. 
  • En donnant des rôles comme dans les chapeaux de Bono (article wikipedia) pour favoriser la créativité et le collaboratif, et montrer aussi que l’autre, même trop optimiste ou trop négatif pour nous, peut avoir une place dans une co-construction.
  • En préparant des surprises : au lieu de la réunion de service habituelle, proposer une réunion à part. Par exemple, en proposant à votre équipe de n’envisager que des actions au bénéfice des autres pour leur apprendre à décloisonner, ou en se mettant dans la salle habituellement réservée au comité exécutif pour essayer de leur faire prendre du recul, ou en invitant des personnes d’autres services, sans avoir une raison particulière de le faire, pour leur demander leur vision extérieure.

Ces idées, et bien d’autres, vont activer différemment vos équipes. Pour être plus créatif bien sûr, pour changer notre rapport à l’erreur et arrêter les non-dits aussi (on peut passer les messages de façon beaucoup plus directe et dépassionnée par le jeu), et donc éviter ou sortir de blocages importants. Bref, jouer n’est pas qu’un luxe, c’est un besoin et un levier qu’il serait bête de ne pas exploiter.

Les gens aiment le changement !

Posted on by charlie

Il suffit de regarder les bonnes résolutions que chacun prend au moment de la nouvelle année, pour tordre le cou à cette idée que les gens n’aiment pas changer. On aime la nouveauté et les nouveaux possibles qu’elle apporte, on aime l’idée de devenir meilleur de jour en jour.

Et pourtant, nombreux sont les managers qui nous font part des résistances au changement dans leurs équipes. Comment expliquer que tout le monde aime le changement dans sa vie personnelle mais que beaucoup ne l’aiment pas au travail ?


Commençons par regarder en quoi les deux diffèrent


Liberté contre nécessité

Quand on prend par exemple de bonnes résolutions à la nouvelle année, on est libre à 100%  d’en choisir la direction, le moment et le rythme. Quand je décide d’arrêter de fumer ou de passer plus de temps avec mes enfants, personne ne m’y contraint. D’ailleurs sinon ça ne marche pas : rien de plus improductif que de dire à un fumeur d’arrêter de fumer ! 

En entreprise pourtant c’est quasi systématiquement l’inverse : « dans trois mois nous devons avoir terminé la mise en place de la nouvelle organisation imposée par la Direction », « nous avons un nouvel outil sur lequel il faut faire migrer toutes nos données », etc. Les nécessités du business, la rationalisation des process ou encore l’homogénéisation des équipes dictent aux collaborateurs les évolutions attendues et leurs deadlines.

Intérêt individuel contre intérêt collectif

De la même façon, l’objectif visé est très différent dans les 2 situations. Dans nos décisions personnelles, l’intérêt premier est le nôtre ou une cause à laquelle on est attaché émotionnellement : nos enfants, l’environnement, etc. 

Dans nos vies professionnelles, ce n’est pas évident de relier l’intérêt de changer à nos intérêts individuels. Au mieux souvent, l’intérêt est collectif : que les clients soient mieux servis, que la collaboration avec les commerciaux fonctionne mieux… Du coup naturellement on est moins motivés à faire de notre mieux pour se changer, nous et nos habitudes. 

 

Engagement privé contre engagement public 

En revanche, le principal problème dans le monde personnel, et on le retrouve parfaitement quand il s’agit des résolutions de bonne année, c’est que comme on ne s’engage vis-à-vis de personne, l’abandon de nos bonnes résolutions est aisé. C’est le fléau qui terrasse tous les ans nos bonnes volontés dès le milieu ou la fin du mois de janvier. On tient quelques semaines puis on se remet à fumer, on recommence à rentrer tard du travail, on annule une fois puis deux fois nos soirées Sport et les sujets sont enterrés jusqu’à l’année d’après. 

Alors que dans le monde professionnel, on s’engage vis-à-vis de ses collaborateurs ou collègues, et parce qu’on est responsable devant les autres, on se tient davantage à ce qu’on a décidé. 

Et si, en tant que manager, on utilisait ce qui marche dans les engagements personnels ? 

 

Faites davantage de changements non imposés et non dirigés.

Ce qui compte en entreprise c’est que les gens se motivent. Si l’imposition est, comme on l’a vu, un facteur de désappropriation, partez du principe de faire un changement quasiment non imposé et non dirigé. Ça peut paraître fou mais essayez sur de petites choses pour commencer et vous verrez. Par exemple, vous pouvez – lors de votre prochaine réunion de service – inviter chacun à réfléchir aux bonnes résolutions qu’il aimerait prendre professionnellement ou les faire réfléchir à un des thèmes de votre stratégie (organisation, communication, développement, etc.)

Pourquoi ça marche ? Parce que quand les gens changent, c’est toujours qu’ils y voient un mieux possible. A partir du moment où ils ont compris le contexte et les enjeux, vous pouvez donc leur faire confiance pour qu’ils prennent des décisions intelligentes, dans la bonne direction. 

Utilisez les intérêts personnels et l’émotionnel

Et n’ayez pas peur des intérêts personnels de vos équipes, prenez-les en compte et donnez-leur du poids en les rattachant aux objectifs collectifs. Si mon manager a mis dans les objectifs de l’équipe mon développement professionnel et mon équilibre de travail (des intérêts personnels), j’ai automatiquement plus envie de participer à la réussite de nos objectifs pris dans leur globalité. Je vois bien comment servir les objectifs collectifs sert aussi mon intérêt et j’ai donc tout à gagner à m’y investir. Pareil pour l’émotionnel : ces causes pour lesquelles vos collaborateurs sont prêts à s’engager personnellement sont puissantes en termes d’engagement ! Proposez à vos collaborateurs de vivre des aventures avec des défis personnels et collectifs à relever, c’est ce qui leur donnera envie de sortir de leur zone de confort.  


Enfin, ayez recours au pouvoir des engagements publics 

A la fin d’un séminaire ou d’une réunion, laissez les uns et les autres annoncer ce sur quoi ils veulent s’engager. Vous les laissez prendre les responsabilités qu’ils veulent et régulièrement vous leur demandez de rendre des compte non à vous, mais à l’ensemble de l’équipe de la façon dont ils ont servi l’intérêt collectif. 

En résumé, 3 conseils si vous devez faire bouger vos collaborateurs :

  1. Laissez-les libres d’aller où ils veulent
  2. Parlez-leur de leurs intérêts personnels et surtout promettez-leur de vivre une aventure qui les rendra fiers
  3. Demandez-leur de s’engager non pas devant vous mais devant toute l’équipe
ALBUS CONSEIL