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Votre entreprise traverse une tempête… et vos équipes ne réagissent pas comme vous l’espériez ? L’anxiété s’installe ce qui crée de la frénésie chez certains, des blocages chez d’autres?

Il y a une erreur naturelle que l’on voit fréquemment et dont nous voulions parler aujourd’hui : celle de vouloir rassurer au point de perdre toute chance de mobilisation ! Alors nous allons tenter de vous expliquer comment ne plus tomber dans cet écueil pour enfin mobiliser vos équipes autour de projets difficiles mais exaltants !

Chez Albus on vous accompagne à parler des changements que vous voulez opérer sous forme de récits courageux, parce qu’on sait que depuis la nuit des temps ce sont eux qui permettent aux humains de coopérer à grande échelle. On sait que le récit a ce pouvoir incroyable de poser des mots sur ce qui est vécu, de rendre intelligible la complexité, de donner du sens à des difficultés, comme une Aventure.

1. Osez tout dire (mais pas n’importe comment) !

Ce qu’on voit souvent dans vos prises de paroles :des vérités édulcorées, des situations minimisées, non pas avec une volonté de mentir mais en pensant protéger et ne pas effrayer les collaborateurs.Finalement, cela crée des déceptions et des incompréhensions pour vous sur la réaction trop faible des collaborateurs.

Pourquoi ces réactions ? Parce que ne pas dire la vérité est dangereux.

D’abord cela crée une dissonance entre le discours et les actes. Vous allez prendre des décisions qui paraîtront brutales (se séparer de collaborateurs, exercer une pression accrue, demander des efforts supplémentaires…) sans que les équipes aient eu de réelles explications, ce qui va nourrir la méfiance, pourra générer de la passivité, de l’opposition voire des RPS.

C’est aussi un signal implicite d’infantilisation : en ne partageant pas la réalité, on suggère que les équipes ne seraient pas en capacité de l’assumer.

Enfin, vous vous privez de l’énergie que les individus peuvent mobiliser face
à l’adversité. Sachez que le flou donne souvent aux meilleurs éléments l’envie de partir
puisqu’ils perçoivent le problème sans se sentir associés à la solution.

Ce qu’on vous conseille de faire :

 Pratiquer l’art de la vérité : c’est-à-dire poser un constat lucide et honnête même si douloureux sur une situation en étant capable d’être compris du COMEX à l’agent d’accueil, et donc en faisant de la pédagogie, en simplifiant sans être simpliste et en posant les vrais mots. Oser tout dire de la situation donc, mais proposer une raison de se battre pour rendre cette vérité mobilisable! Une raison de se battre proportionnelle à la gravité de la situation.

Vous pouvez lui donner le nom que vous souhaitez, ambition, Graal…le tout est qu’elle ne se limite pas au fait de “sauver l’entreprise” ou de « rebondir après la crise » mais qu’elle interroge le projet de l’organisation : que veut-on apporter aux clients, aux collaborateurs, à la société ?Qu’est-ce qui nous porte tous ensemble pour les prochaines années ?

Trop insister sur la menace conduit à l’anxiété ou la peur, trop insister sur l’ambition donne le sentiment d’un idéalisme hors sol. L’équilibre à trouver est exigeant mais très payant en termes de mobilisation !

Deux exemples marquants :

Le premier dans notre histoire collective avec l’exemple de la Résistance française qui illustre bien cette articulation. Face à la menace extrême connue de tous, les différents mouvements ont su converger vers un récit commun, tout en préparant un projet politique ambitieux, incarné notamment par le programme du Conseil national de la Résistance porté par Jean Moulin et intitulé « Les jours heureux ».

Le second dans notre expérience de conseil, nous avons accompagné un grand acteur du Retail qui était dans une situation business compliquée et qui a osé dire à l’ensemble de l’organisation qu’ils étaient au pied du mur, que l’équation économique était intenable et qu’il était temps de lancer une révolution, en proposant un projet avec une empreinte sociétale qui permettrait que chaque euro rapporté ait une contribution positive sur l’environnement.

2. Osez les solutions radicales !

Ce qu’on vous conseille de faire :

Vous devez absolument proposer un plan proportionnel à la gravité de la situation et à l’ambition proposée. Et cela passera peut-être par le fait de cesser un produit historique, fermer une filiale, repartir de zéro sur certains sujets…si ce sont les solutions auxquelles vous croyez, alors il faut l’afficher tout de suite. Cela va faire réagir bien sûr, mais cela va rassurer aussi car il n’y a rien de pire qu’une réponse qu’on ne sent pas à la hauteur de l’enjeu.

Un exemple marquant :

Un acteur des Cosmétiques qui a pris la décision de fermer une importante filiale en Asie alors qu’il s’agit d’un énorme marché : perdant trop d’argent là-bas, ne voyant pas d’issue favorable et ayant besoin de retrouver des capacités d’investissement rapidement pour consolider des marchés plus porteurs en Europe.

Ce fut une décision très difficile à assumer, tant pour les équipes sur place qui perdaient leurs emplois que pour les équipes au siège qui avaient passé beaucoup de temps ces dernières années à relever la marque dans cette partie du monde, pourtant tout le monde a compris la nécessité de cette décision au regard des chiffres.Pour les collaborateurs les plus lucides, c’était même un soulagement.

3. Y mettre autant de cœur que de raison

Ce qu’on voit souvent :

Vous pensez parfois que vous allez convaincre avec des récits rationnels, sur fond de graphiques, de chiffres complexes, et de raisonnement implacable qui vont rassurer sur votre professionnalisme.

Mais le problème est que cela donne souvent des prises de paroles froides et désincarnées. On n’adhère pas à un changement seulement parce que le constat et la solution sont logiques, mais bien parce que quelque chose d’autre nous donne envie d’y adhérer !

Ce qu’on vous conseille : Mettez des émotions dans vos récits ! Rappelez-vous que ce sont elles qui influencent les décisions, créent l’engagement et permettent de se connecter à une audience (ce n’est pas nous qui le disons, ce sont maintenant les chercheurs en neurosciences).

Et oui ce n’est pas facile, surtout que l’entreprise est un lieu où on a justement tendance à éteindre les émotions. Alors comment faire?

Cela commence par sonder ses propres émotions : comprendre vos motivations à faire ce projet, vos doutes, ce qui fait qu’on vous y croyez, ce qui vous fait rester…et ne pas hésiter à partager aussi ce qu’on pourrait considérer comme des émotions souvent jugées moins nobles, comme la colère, la préoccupation, la tristesse. Tant qu’elles sont vraies, dosées, bien exprimées.Un bon exercice est de se demander si le récit que l’on écrit nous procure des émotions, s’il sonne juste pour soi.

Et bien sûr l’authenticité est aussi vis-à-vis des collaborateurs et de ce qu’ils vivent :les équipes doivent pouvoir se dire que ça ressemble à ce qu’elles connaissent de leur organisation. Essayez de capter ce qu’ils disent, pensent,ressentent pour construire un récit ancré dans leur réalité. Nous avons accompagné beaucoup de leaders en contexte de crise, ceux qui remportent les plus de succès sont eux qui mettent tripes et cœur sur la table !

Un exemple marquant, et on vous laissera là-dessus (tout en vous conseillant de le relire ou de le revoir) est le discours de Churchill en 1940 suite à sa nomination en tant que Premier Ministre, qui est un petit chef d’œuvre. Dans ces mots la menace est terrorisante, l’ambition plus que désirable, le plan radical et les émotions palpables à chaque phrase. En bref, rien ne rassure, pourtant tout donne envie de s’y joindre !

Extraits : « Je n’ai rien à offrir que du sang, du labeur, des larmes et de la sueur »… « Le but, je vous réponds en deux mots : la victoire, la victoire à tout prix, la victoire malgré toutes les terreurs, la victoire quelque longue et dure que puisse être la route : car, hors la victoire, il n’est point de survie. »….« Mais c’est plein d’espoir et d’entrain que j’assume ma tâche, assuré qu’il ne sera pas infligé à notre cause de faillir devant les hommes »… « Allons, en avant tous, unis et forts ! »

Où on se pose la question de savoir pourquoi on se satisfait d’un Codir improductif alors qu’il doit être une arme efficace, redoutable, indispensable pour faire face au contexte actuel où les transformations et les crises s’enchaînent…

Selon des statistiques récentes (source BPI France), près de 50% des Codirs ne jouent pas leur rôle : décider de la stratégie de l’entreprise et prendre les décisions opérationnelles et managériales permettant de guider son exécution. 

Au lieu de ça, le Codir est souvent un rassemblement de chefs de service, chacun dans son couloir de nage, absorbé par des questions opérationnelles et organisé autour d’un(e) DG qui cadre, propose et arbitre presque exclusivement. Et la réunion Codir ressemble vite à un conseil des ministres juste avant une élection : on a l’esprit ailleurs, on expédie les affaires courantes et on ne prend surtout pas de risque !

Pour transcender votre Codir, nous avons identifié 3 défis et plusieurs solutions. D’abord, sortir du fonctionnement en étoile autour du DG en organisant le « dépassement de fonction », c’est indispensable pour faire passer la casquette Codir au-dessus de celle de chef de service. Ensuite, il y a l’enjeu de s’extirper du 100% court terme alors que tout nous y amène. Pour ça, il y a une vérité universelle : si vous voulez tout faire dans la même réunion, le court terme mangera toujours les autres sujets moins urgents !

Enfin, il y a l’importance d’écrire une histoire commune : pas juste un plan à 3 ans ou les objectifs de l’année, mais un ensemble de choix rationnels et émotionnels qui font que le Codir est porté par une cause supérieure et crée une connivence cruciale !

Défi n°1 : sortir du fonctionnement en étoile autour du DG

Il arrive bien sûr que la concentration du pouvoir d’un Codir autour de son ou sa DG soit liée à sa personnalité trop contrôlante, trop perfectionniste. Mais c’est trop facile de tout mettre sur le chef ! Bien souvent, le problème vient de la répartition des rôles : le DG est le seul qui a la légitimité de décider transversalement des priorités, le pouvoir de tous les autres s’arrêtent naturellement aux frontières de son service ou de son expertise. 

Donc, si on n’organise pas les choses différemment, personne ne se risque à donner un avis sur une expertise qui n’est pas la sienne. Chacun pousse pour favoriser la réalisation des objectifs fixés sur son domaine, et tout le reste (la stratégie globale, les sujets transverses, etc.) est à la main du DG. 

Et de proche en proche, c’est le DG qui fait l’agenda du Codir, qui répartit les tâches et, bien souvent, qui prend toute décision dépassant le cadre d’un service. 

Pour sortir de cet état à la fois naturel et insatisfaisant, il ne suffit pas de demander aux membres Codir de prendre du recul et de sortir de la guerre de clocher, il faut organiser le dépassement de fonctions. 

Pour cela, nous vous conseillons de constituer des mandats, c’est-à-dire de trouver des enjeux qui dépassent les frontières d’un service et de les attribuer aux membres de votre Codir en fonction de ses compétences ou appétences : un travail prospectif sur une innovation ou un nouveau marché, l’élaboration du plan stratégique, l’harmonisation des rituels, la réalisation d’un benchmark, la refonte du dashboard, la simplification des organisations etc. 

Cela a un triple avantage : c’est valorisant pour la personne responsabilisée, ça soulage l’agenda du DG et ça donne une vision globale de l’entreprise. Plus on mène ce genre de mission, plus on s’autorise à avoir un avis sur des sujets en dehors de son expertise, et le DG ne devient plus, ou moins, un passage obligé.  

Défi n°2 : s’extirper de la tyrannie du court terme

C’est le mal le plus répandu… et pour cause : des sujets opérationnels, il y en a toujours. Les traiter, c’est la passion (parfois inavouée) de beaucoup des membres Codir car ils sont plus urgents et plus accessibles que les sujets moyen ou long terme. Résultat, quand quelqu’un met un sujet opérationnel sur la table, il ne se trouve souvent personne pour enlever le jouet des mains de ses collègues du Codir ! 

Alors oui, quand on en parle en séminaire, en prenant du recul, tout le monde est d’accord pour critiquer cet état de fait. On se fixe des règles d’or : pas plus de 30 minutes de tour de table sur les sujets en cours ; on ne parle que des sujets sur lesquels il faut prendre une décision en Codir, etc. et ça ne marche jamais, ou pas plus de 3 mois chez les plus tenaces. 

 Première décision indispensable pour sortir du court terme : créer un cordon sanitaire. C’est-à-dire de ne pas traiter le court terme et le moyen/long terme dans la même réunion. Un Codir sur deux, un Codir plus long tous les trimestres pour le long terme, à vous de choisir en fonction de vos besoins. Et nous vous conseillons même de changer toutes les modalités : pas à la même heure, pas dans la même salle, pas animée de la même façon. Cela permet de vous conditionner à être dans un autre état d’esprit !

Défi n°3 : écrire une histoire commune

Un Codir doit être dirigé non pas par le directeur général mais par le projet d’entreprise. Quels sujets abordés ? Qui porte quels sujets ? Quelles décisions ou actions sont attendues du Codir ? Tout cela doit être issu d’un travail fondamental sur la vision d’entreprise. 

Quand nous parlons de vision commune, nous ne parlons pas de plan à 3 ans ou de chantiers prioritaires, mais d’une histoire que nous voulons faire vivre à l’entreprise ou l’entité que nous dirigeons ensemble. Être clair sur qui nous sommes, d’où nous venons, où nous en sommes et où nous allons. Avoir défini et clarifié ça ensemble. Que ça soit concret, précis et que cela réponde vraiment aux aspirations des personnes du Codir. C’est à la fois simple et difficile à construire. Mais c’est tellement puissant : si on sait que l’on est une entreprise agile et frugale, que nous sommes aujourd’hui une industrie réactive et ingénieuse mais que nous devons devenir proactif et innovant pour anticiper davantage les besoins du client, sortir de la guerre des prix que nous finirons par perdre et développer les partenariats qui porteront notre croissance à venir, on sait ce que l’on doit construire à moyen long terme et on est prêt à y investir du temps !

On se dit souvent que pour bien manager, il faut avoir une connaissance pointue du métier ou s’y connaitre un maximum. Pourtant, les plus qualifiés dans un domaine ne sont pas forcément les meilleurs professeurs et les meilleurs joueurs ne sont pas forcément les meilleurs coachs. Alors faut-il vraiment être un expert pour être un bon manager ? Nous, on a tendance à penser l’inverse… Mais du coup, qu’est-ce qu’il faut ? Qu’est-ce qu’on fait?

 

Généralement, on est promu grâce à son expertise.

 

C’est souvent le cas. Généralement une progression hiérarchique survient parce qu’on devient meilleur dans nos taches. Plus on devient qualifié, plus on monte les échelons, jusqu’à ce qu’un jour, on obtienne un poste de manager. Pourquoi ? Parce que ça peut paraitre logique ou rassurant. Le grand enjeu du management, c’est d’aider son équipe. On peut se dire que quelqu’un qui en faisait partie et en connait les problématiques sera à même de l’aider.

Une autre raison encore plus impactantee est qu’il y a peu de ‘filière expert’ dans les entreprises. La progression logique après l’expertise, c’est le management. Peu importe le secteur : « Junior, senior , manager »

Nous voici-donc dans de toutes nouvelles bottes. Peut-être pour la première fois. Et soudainement, on se retrouve à avoir plus de responsabilités, devoir gérer une équipe et la faire progresser. Prioriser, assurer la production et s’assurer que la machine tourne. Devoir recadrer ou valoriser… Bref, pleins de nouvelles choses vertigineuses qui peuvent faire perdre l’équilibre. Dans ces situations où l’on peut manquer de repères, le réflexe naturel est de s’appuyer sur ce qu’on sait faire. A savoir… le métier des équipes que l’on est censé manager. Après tout, on l’a pratiqué pendant longtemps et on en est là parce qu’on le faisait très bien. C’est normal de s’appuyer dessus.

 

Oui, mais est-ce que c’est vraiment ça notre rôle ? Nos nouvelles responsabilités ne portent pas vraiment sur la maitrise de notre ancien poste, si ? Pas complètement en tout cas. Et ça peut nous pousser à faire pleins d’erreurs contre-productives : Micro-manager, manquer de recul et de vision, participer à l’effet tunnel, ne faire que recadrer et jamais féliciter… et à terme, on manque de temps pour s’occuper des réelles actions que notre position implique.

Mais ce n’est plus notre rôle en tant que manager.

 

Rappelez-vous de vos professeurs préférés. Est-ce que c’était parce qu’ils étaient EXTREMEMENT qualifiés dans leurs domaines ? Peut-être un peu, mais pas uniquement. Un bon prof de maths n’est pas le meilleur des mathématiciens. Et encore moins celui qui fait les exercices à la place de ses élèves pour aller plus vite. C’est avant tout quelqu’un excellent pour transmettre et permettre à ses élèves de progresser.

En pratique, les meilleurs coachs de sports (Deschamps, Phil Jackson, Guardiola, ou autre Claude Onesta) ont été des joueurs de leurs sports respectifs, mais ils n’étaient pas les meilleurs de leur époque. Et pourtant, ce sont tous de très bons managers, car ils excellaient dans autre chose : Leur donner le cadre pour que les joueurs s’illustrent et gagnent. 

(Créer une tactique de jeu, remobiliser les troupes et impliquer toute l’équipe)

Peut-être n’y avez-vous jamais pensé mais Gandalf ou Dumbledore ont d’excellents traits managériaux aussi. Ils offraient à Harry et Frodon les ressources nécessaires pour affronter les obstacles sur leurs chemins en intervenant QUE lorsque l’obstacle était trop élevé.

Manager, c’est tout ça. C’est être un savant mélange entre Deschamps, un prof de maths et Gandalf. C’est aider et enseigner. Faire progresser et guider. Recadrer et féliciter.

Et intervenir, oui, mais que quand on ne peut faire autrement.

 

Alors, par où commencer ?

 

Après avoir dit tout ça, on peut se demander ce qu’on peut faire pour avancer dans ce sens. Bien sûr, ce n’est jamais facile, on a surement des enjeux ne dépendant pas de nous avec la pression qui va avec. Mais certaines actions peuvent quand même nous aider à initier ce changement de posture.

 

Essayez de vous demander quelle casquette vous souhaitez adopter face à vos problématiques : Est-ce que vous devez être plutôt coach, créer une tactique et permettre à vos joueurs de s’illustrer dans l’effectif ? Plutôt professeur qui doit enseigner de manière inspirante et féliciter une bonne note ? Plutôt magicien qui doit donner la ressource parfaite pour affronter un obstacle ?

Vous posez ces questions permettront de privilégier des actions de managers plutôt que d’agir par reflexe et en reprenant la main.

 

De même, questionnez-vous sur les obstacles que traversent vos équipes plutôt que la solution que vous pouvez apporter. Ainsi, vous aurez plus de facilité à identifier les leviers pour leur permettre de les gérer. Ça vous aidera à vous positionner en magicien présent pour aider plutôt qu’en héros là pour triompher.

Vous pouvez aussi changer de questionnement vis-à-vis des livrables et des solutions apportées par vos équipes. Plutôt que de vous demander si ce qui a été produit est parfait, demandez-vous si ça fonctionne. Demandez-vous tout ce que vous n’êtes pas obligés de changer. Et dans un 2è temps, si ça fonctionne mais que vous voulez cranter un peu plus haut/continuer de développer vos équipes, vous pouvez rentrer dans le détail pour mettre votre expertise au profit de plus d’exigence. Avec votre œil extérieur, vous pourrez identifier les angles morts et les gros manquements mais aussi et surtout, valoriser le travail de vos équipes.

 

Tout ceci, vous aidera à faire grandir vos équipes et vous gagnerez du temps pour effectuer ces taches, une des ressources la plus précieuses pour un manager.

En somme, votre plus grande difficulté d’ancien expert sera d’arrêter de chercher la perfection. Et en arrêtant de la chercher, vous vous exposerez aux bonnes surprises : Celle de vos équipes et de leurs progressions, celles des tentatives auxquelles vous n’auriez pas pensé et même, celle de votre propre management !

La période d’intégration est aujourd’hui devenue un incontournable dans les entreprises… Il ne faut plus juste accueillir et informer, mais plaire et séduire le nouvel arrivant. Est-ce vraiment cela, bien intégrer ?

 

Souvent le réflexe quand on intègre, c’est d’abord de chercher à plaire 

Dans la plupart des entreprises aujourd’hui, l’intégration est un moment savamment orchestré : de la semaine d’intégration au véritable « parcours collaborateur », la période d’intégration est de plus en plus prise au sérieux. Et pour cause, l’enjeu est important : montrer au nouvel arrivant qu’il ne s’est pas trompé dans son choix, s’assurer qu’il corresponde aux valeurs de l’entreprise, bref, lui donner envie de rester. Pour plaire tous les moyens semblent bons, l’intégration devient la danse du paon. 

Là où il y a encore quelques années, l’intégration était synonyme d’un déjeuner avec son équipe pour faire connaissance, aujourd’hui elle tend à devenir une période initiatique qui s’étale sur plusieurs jours. On retrouve ainsi, dans ces périodes « d’onboarding » une mise en scène étudiée : des intervenants clés (les parrains ou marraines), des rituels prédéfinis (la tournée de l’open space, le verre en fin de journée, les cafés de présentation), et puis, de plus en plus, ces fameux « welcome kit », où au fond d’un sac se côtoient goodies, plaquette sur les valeurs et mémo sur l’engagement social et environnemental de l’entreprise. L’intégration semble gouvernée par un seul but : en mettre plein la vue. 

Pourtant, cela fausse la relation dès le départ 

Si l’on gratte un peu le vernis de toute cette mise en scène, on se demande pourquoi il existe une telle inflation d’énergie et de moyens mis au service de l’intégration. Évidemment, l’effort d’accueil réservé aux nouveaux au sein d’une entreprise est louable, mais intégrer n’est pas juste accueillir. Intégrer c’est absorber un élément extérieur, ce qui suppose une période de friction. On se découvre, on se jauge, on s’agace parfois, en somme on apprend à fonctionner ensemble. 
 
Or tout semble fait pour éviter une quelconque friction pendant l’intégration ! Cette période s’apparente bien plus à un sas doucereux où l’on évite que la réalité des choses soit exposée de manière trop brutale au nouvel arrivant. On ne parle surtout pas de la santé économique de l’entreprise, des problèmes de communication ou de relations entre équipes, des dossiers laissés vacants depuis plusieurs mois…

Cette période s’apparente bien plus à un sas doucereux où l’on évite que la réalité des choses soit exposée

Le problème, c’est qu’en cherchant à ne pas bousculer le nouvel arrivant, on le laisse dans une posture d’enfant à qui l’on refuse de faire voir la réalité en face. Et ça, c’est exactement Tinder : une belle image qui tente surtout de cacher ce qu’il y a derrière. 

En réalité, on essaye surtout de se protéger  
 

Si l’on y regarde de plus près, cette période de transition ouatée, qui protège-t-elle vraiment ? Pourquoi tant de précautions ? 
 
Cette mise en scène protège en fait davantage les managers et les équipes que le nouvel arrivant. Le décorum occulte la vraie vie de l’entreprise, pétrie de choses qui fonctionnent mais aussi qui dysfonctionnent. Le nouvel arrivant, par définition, dispose d’un œil neuf sur les choses, sur votre manière de vous organiser, de travailler, de décider en commun et ce regard neuf peut parfois s’avérer cinglant, ou du moins agaçant. Intégrer suppose s’exposer, et donc prendre le temps d’accueillir et de répondre aux remarques, incompréhensions voire critiques. C’est également accepter de lever le voile des illusions qu’entretiennent si bien les plaquettes d’entreprises et les sites web reluisants. Car ce décor confortable maintient aussi les interrogations du nouvel arrivant à distance : tais-toi et regarde. Il est plus facile de créer un décor policé pour quelques jours que d’accepter dès le départ de se frotter aux réactions qui dérangent et renvoient aux limites de l’organisation. Or l’intégration ce n‘est pas juste un spectacle, mais une rencontre entre deux mondes avec la période d’ajustement et de friction nécessaire.  On confond aujourd’hui intégration avec le petit déjeuner de bienvenue : il y a un moment pour être festif et accueillir, un moment pour partager et intégrer. 

Pour bien intégrer, il faut accepter de mettre en danger 

Soyons clairs :  mettre en danger ne signifie pas mettre en péril la relation dès le départ ou créer une sorte de semaine « test » pour voir comment le nouvel arrivant s’en sort. Pour bien intégrer, il va de soi qu’être transparent sur les attentes, la réalité de la santé de l’entreprise et les informations clés est essentiel. Mais alors, pourquoi « mettre en danger » ?

C’est l’inconfort qui permet de faire tomber les masques, aussi bien celui de l’entreprise et du manager que celui du nouvel arrivant. Mettre en danger permet d’aller droit à l’essentiel : moins d’images et de discours policés, plus de relation directe et simple.  Comment alors mettre en danger, sans infantiliser, et sans risque inutile ? 

Plusieurs idées me viennent en tête : 

Tout d’abord arrêter de vouloir protéger, donc arrêter de téléguider les tâches du nouvel arrivant. À vous manager, je ne crois pas que votre rôle ni même, dans la plupart des cas, votre envie profonde, soit d’ajouter à votre charge de travail celle de votre nouvelle recrue. Laissez-le tester des choses, faire en solo certaines réunions, sans vous poser comme indispensable (aussi parce que, avouons-le, ça nous rassure), soyez une abondante source d’informations et de conseils, mais pas d’actions. Oui cela signifie sans doute que les tâches confiées seront réalisées en davantage de temps, mais, au fond, qui croit vraiment à ce mythe du nouveau qui serait parfaitement opérationnel dès le jour 1 ? 

Intégrer prend du temps, et c’est sans doute pour cela qu’il s’agit d’un exercice bien plus difficile qu’il n’y paraît : en entreprise le temps long est souvent évincé.  Et si l’on pense à intégrer une personne, on oublie souvent que la personne elle aussi, a à intégrer. La mise en danger est donc double : la vôtre, puisque vous acceptez de ne pas faire, et que vous prenez le risque du temps perdu ou des erreurs malvenues, mais aussi celle du nouveau, car vous lui refusez un sas rassurant et protecteur où les premières erreurs et les « questions qui tuent » sont évitées. 

Une autre idée de mise en danger peut être d’inviter le nouvel arrivant à questionner les habitudes et modes de fonctionnement de votre équipe ou entreprise. Cela revient, comme il a été dit précédemment, à volontairement vous exposer. Il est aujourd’hui fréquent de lire comme conseil pour « réussir son intégration », qu’il faille observer les comportements et codes implicites de son équipe pour s’y conformer. Je pense au contraire qu’une confrontation de points de vue est bien plus fructueuse qu’un conformisme passif. Inviter votre nouvel arrivant à bousculer les codes que l’on ne questionne plus car bien souvent on ne les voit plus, est une mise en danger qui vous permettra sans doute de vous améliorer et progresser en tant qu’équipe. 

Une confrontation de points de vue est bien plus fructueuse qu’un conformisme passif

Enfin, osez vous mettre en danger … en faisant simple. Aujourd’hui on cherche souvent à en faire trop, à alourdir de rituels creux et pompeux les premiers instants avec le nouvel arrivant, alors qu’en réalité un bon déjeuner et du temps sanctuarisé suffisent bien davantage pour mettre à l’aise et découvrir les nouveaux. Votre disponibilité et votre confiance sur le temps long sont infiniment plus précieuses que tous les artifices que l’on peut voir fleurir.  

Finalement, ne serait-elle pas là, la vraie mise en danger : faire tomber les masques, accepter de ne pas chercher à plaire ou téléguider pour davantage se rendre disponible à l’autre ? C’est en somme laisser du temps et de l’espace pour qu’une vraie relation se construise. Et si l’on vous dit d’arrêter la drague c’est parce qu’elle s’impose plus qu’elle ne lie, mais en revanche rien ne vous empêche d’opter pour une approche bien plus subtile et viable : prendre du temps, être à l’écoute, se montrer disponible sans rien forcer, en un mot se faire fin séducteur plus que pesant dragueur. 
 
 
 

 
L’union de la gauche n’est pas qu’un serpent de mer politique… c’est aussi un serpent de mer managérial. Il s’agit de trouver un moyen non coercitif de faire bosser ensemble des gens qui n’en ont aucune envie. Des gens qui se sont fait de sales coups, qui ont été de féroces concurrents, ou qui même sans cela sont bourrés de jugements négatifs les uns sur les autres. Des gens qui portent aussi, dans une certaine mesure, des projets différents ou des croyances différentes sur ce qui est prioritaire et secondaire.
 
Cet épineux sujet de mobilisation, on le trouve fréquemment dans des contextes de fusion d’équipes en entreprise : comment faire que des équipes concurrentes ou au moins différentes se mettent à travailler ensemble ? Et qu’est-ce que ça veut dire pour les leaders des équipes amenées à se rapprocher ? Bref, comment faire en sorte que la mayonnaise prenne ?
 
Commençons par la pire méthode, qui est aussi la plus utilisée : chercher à se mettre d’accord avant d’agir
 
En politique, ça donnerait Hidalgo, Jadot et Mélenchon en train d’essayer de se mettre d’accord sur un programme commun. Lors d’une fusion de deux équipes en entreprise, ça donne les managers de ces équipes en train d’essayer de se mettre d’accord sur les outils à conserver, la répartition des portefeuilles client, etc. Le tout sans la confiance qui permettrait à cette périlleuse tentative d’avoir la moindre chance d’aboutir. Le seul résultat garanti : les procès d’intention réciproques et la polarisation des positions. 
 
La meilleure méthode au contraire, c’est celle des Buddy Movies des années 80. La méthode de L’Arme Fatale 1. Les ingrédients de départ sont les mêmes : Martin Riggs et Roger Murtaugh se détestent mais doivent travailler ensemble. 
 
Mais grosse différence : ils ne vont pas chercher à se mettre d’accord avant d’agir ! Ils n’ont aucun « programme commun » et ne cherchent pas à en avoir. Et heureusement, car leurs méthodes sont à l’opposé. Ils s’entretueraient sans doute s’ils essayaient. Ils ont en revanche un but commun : démanteler un réseau d’agents secrets devenus trafiquants de drogue. Et en bottant ensemble des fesses de méchants vraiment très méchants… ils se rapprochent.
 
C’est le secret pour que la mayonnaise prenne quand ce n’est pas gagné : un but commun très fort, et surtout pas de programme
 
C’est ce qu’il faut à la gauche pour faire l’union, ou à nos deux équipes pour réussir à fusionner. L’absence de programme est cruciale : c’est dans l’action que la complémentarité devient magique, alors que dans la réflexion elle ne produit que des négociations pénibles et stériles. 
 
Et plus globalement, un programme c’est débile par nature non ? Quand on y regarde de plus près, c’est quand même une liste de solutions préconçues à des problèmes d’une infinie complexité… C’est en fait l’inverse d’une démarche humble et pragmatique par essai-erreur. 
 
C’est donc un double renoncement à l’égo dont on parle ici : l’égo d’être le chef de file, et celui d’être détenteur des bonnes solutions. Seul un but commun hyper fort peut permettre d’y parvenir.
 
Précisons pour terminer que ce but, pour fonctionner, doit être positif ! En finir avec la bagnole et les inégalités n’est pas un projet positif pour la gauche. Dire non aux lobbies ne l’est pas plus. C’est cela que la primaire populaire devrait viser : faire émerger le but commun, positif et enthousiasmant, des électeurs de gauche pour la société. Et surtout pas évaluer des candidats ou leurs prétendues solutions !
 
C’est dans l’action qu’on apprend à s’aimer et à coopérer. En politique comme en entreprise. Alors vive les buts simples, et mort aux programmes ! C’est trop tard pour la gauche, mais certainement pas pour faire bosser ensemble des équipes très différentes dans votre entreprise…