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Auteur/autrice : charlie

Mary Poppins, un modèle d’acceptation et de créativité

Posted on by charlie

Ce mois-ci nous vous proposons de revenir sur la légendaire Mary Poppins. Sans rentrer dans la critique sociale qu’on peut y lire, le film montre un belle réussite de transformation durable des choses en quelques jours.

Dans le monde de Mr Banks, banquier respectable, conformiste et autoritaire, tout est fait pour limiter au maximum les aléas, mais ses enfants prennent un malin plaisir à tout perturber. Et plus Mr Banks essaie de les contrôler, plus les choses lui échappent, jusqu’à la crise financière que provoque son fils en refusant de donner ses deux pence à la banque.

Ce qu’apporte Mary Poppins, ce n’est pas l’anarchie mais un ordre bien plus stable. Comment ? Grâce à la petite dose de folie, d’imaginaire et de rire qu’elle donne à la vie mais surtout grâce à sa capacité à improviser pour tirer parti des imprévus. Ainsi, quand son oncle est atteint d’un fou rire contagieux qui le fait monter au plafond avec Bert et les enfants, Mary Poppins réussit à les faire redescendre en renversant la force du sort à son avantage (comme au judo) par la triste annonce qu’il est l’heure de partir. De même, quand, malgré ses mises en garde, les enfants et Bert se font aspirer dans la cheminée, elle les suit (au lieu de les retenir) ce qui provoque un magnifique ballet sur les toits londoniens.

D’abord ça aide à progresser mais surtout ça diminue la peur de mal faire.

Le parallèle avec le management est facile à faire. Quand un collaborateur se plante que ce soit en termes de management ou dans la réalisation d’une tâche, on corrige et on sanctionne. Alors qu’on pourrait essayer de voir comment utiliser l’erreur en la tournant à son avantage pour progresser et innover. Idem quand on nous soumet une idée ou un projet qui n’est pas parfait, on peut le refuser à cause de ses nombreux défauts ou faire du « oui et » (plutôt que du « oui mais »). Ça a plusieurs avantages : d’abord ça aide à progresser mais surtout ça diminue la peur de mal faire et permet ainsi de libérer l’initiative et la créativité de vos équipes.

On ne prône pas l’anarchie, bien-sûr, mais un management qui accepte les défauts pour mieux utiliser cette énergie et la créativité des équipes au lieu de les étouffer par trop de corrections.

Exemplarité : le diable s’habille en vertu

Posted on by charlie

En voilà une belle de qualité de management qui paraît indispensable et incontestable : l’exemplarité. Sans vouloir tomber dans l’esprit de contradiction, cette valeur nous semble être de ces vertus dont on a largement dépassé la posologie et dont les effets secondaires dépassent de beaucoup les effets désirables.

Au départ, une jolie vérité pleine de bon sens

Évidemment, il est plus logique d’être incorruptible pour combattre la corruption, honnête pour exercer la justice, engagé pour mobiliser une équipe.

D’ailleurs, nous ne sommes pas les derniers pour inciter nos clients à changer eux-mêmes avant de demander aux autres de changer. C’est même une nécessité pour que le changement dépasse la simple incantation.

Alors, avant d’aller plus loin, soyons clairs : nous ne prônons pas la duplicité et nous pensons qu’il est utile d’appliquer à soi-même ce que l’on exige des autres…

Mais l’exemplarité devient vite une petite dictature

Aujourd’hui, en entreprise, l’exemplarité dépasse de beaucoup la petite hygiène personnelle et elle est devenue une valeur. Ce n’est plus qu’on applique à soi-même ce qu’on exige des autres, mais on applique aux autres ce que l’on exige de soi. La nuance est de taille…

C’est l’histoire d’Harvey Dent, Double Face, dans Batman : parangon de l’honnêteté et de la vertu, Harvey Dent devient brutalement un redresseur de torts. Son extrême honnêteté s’est transformée en intransigeance. Pourquoi ? Parce qu’au lieu de garder ses valeurs pour lui-même, il a voulu les imposer aux autres et n’a pas supporté que des compromis soient faits.

L’exemplarité en entreprise, c’est cette belle gueule parfaite qui cache un profil terrifiant. Dès que vous plaquez vos valeurs aux autres, la dictature est proche.


Parce qu’elle est une valeur largement autocentrée

Si l’on regarde la question sous l’angle de la psychologie, on comprend vite pourquoi l’exemplarité est LA valeur qui dérape.

Nos valeurs nous viennent de loin : soit de l’enfance et de l’éducation, soit des événements marquants de la vie. Dans les 2 cas, elles sont profondément inscrites dans notre inconscient. L’individu transige très peu avec ses valeurs ou alors après un douloureux et souvent long travail.

Parmi elles, l’exemplarité est une valeur particulière parce qu’elle en suppose beaucoup d’autres. On n’est pas exemplaire tout court, on est d’une honnêteté exemplaire ou d’un courage exemplaire par exemple. Du coup, en exigeant l’exemplarité, on introduit toute la panoplie de nos valeurs, façon cheval de Troie.

Et vouloir imposer ses propres valeurs à tous alors que nous n’avons pas eu la même enfance, ni les mêmes événements marquants dans notre vie, c’est à la fois autocentré et prétentieux.

L’exemplarité, on peut se l’imposer, et les valeurs, on ne fait que les proposer

 Donc, nous vous conseillons de rayer l’exemplarité des valeurs que vous prônez pour éviter d’imposer aux autres, et sans nuance, vos propres mots d’ordres (cf. les injonctions de l’analyse transactionnelle ). Faute de quoi, vous vous entendrez dire « Pour moi un résultat est juste ou faux, pas de nuance. Mes équipes doivent faire juste » ; « Je suis courageux, mes équipes doivent l’être aussi, sinon ils n’ont pas leur place ». Avec 2 conséquences : d’abord vous nuirez à la motivation, au bien-être de vos collaborateurs et donc à leur efficacité. Ensuite, vous aurez toutes les chances de vous priver de leurs qualités, de leurs valeurs à eux, qui pourraient pourtant apporter une valeur ajoutée complémentaire.

 Comme nous le disions dans un précédent article (cf on ne manage pas avec les valeurs), les valeurs ne sont pas un bon outil de management des autres. C’est une discipline personnelle.

Les valeurs, comme la morale, se proposent modestement. C’est la méthode Victor Hugo, qui évite le sentencieux pour nous faire réfléchir sur les cas concrets de la vie humaine.

Proposées plutôt qu’imposées, les valeurs font alors appel à l’intelligence et critiquées et digérées, elles deviendront des éléments qui fédèrent une équipe.

Et si cette année, vous preniez une vraie bonne résolution managériale ?

Posted on by charlie

Pour une nouvelle année, il y a la tradition des vœux, consensuelle et sympathique… Il y a aussi celle des bonnes résolutions, mais cette tradition-là a du plomb dans l’aile. C’est simple, plus personne n’y croit…

Nous si ! Pas pour le 1er janvier et pas sur des sujets comme la perte de poids, mais la bonne résolution est un outil oublié et terriblement efficace.

 

Une bonne résolution serait toujours un vœu pieux

Je l’ai aussi dit il y a quelques jours, le soir du 31 décembre. « Et pour toi, c’est quoi la bonne résolution que tu ne tiendras pas cette année ? ». C’est devenu une boutade davantage qu’une réelle réflexion, et plus personne ne fait vraiment l’exercice car il est jugé factice et rarement suivi d’effet.

On doit cette mauvaise presse à l’ineptie du calendrier,  se poser la question chaque 1er janvier est en fait dénué de sens, mais aussi, à nos choix de résolutions disons… contestables ! C’est souvent, des actions normatives sur des lieux communs et autocentrés : perdre du poids, dépenser moins, lire davantage, etc.

Résultat, on a tout rejeté en bloc sans discernement. Le concept de résolution est décrédibilisé, au global. Pour ma part, je ne sais pas dire de quand date ma dernière résolution sérieuse et réfléchie.

La bonne résolution est pourtant un concept génial, voire vital

Sauf qu’à bien y penser, ça a du bon les résolutions : c’est a priori personnel (donc ça nécessite de l’introspection), vous n’avez besoin de personne pour la mettre en œuvre mais,  en revanche, les autres peuvent en bénéficier, comme un cadeau surprise.

La bonne résolution managériale

Et puis surtout, cela s’apparente à ce que nous voyons chez de nombreux managers que nous suivons dans nos missions et qui réussissent à admettre leur faille majeure et, en la traitant, à entraîner toute une dynamique d’équipe derrière eux.

Parce qu’une bonne résolution en management, c’est un changement individuel qui bénéficie à toute l’équipe.

  • Une manager ne valorise pas assez ses collaborateurs, elle change et déclenche ainsi une vague d’initiatives sans précédent dans son équipe.
  • Un autre ne s’appuyait que sur les forts et méprisait les faibles de son équipe. En embarquant tout le monde dans son projet il a créé une cohésion nouvelle et productive où tout le monde s’épanouit davantage.

En entreprise, on fait quelques transformations collectives (type réorganisations) dont on espère qu’elles changeront les comportements individuels et on ne voit presque jamais de changement personnel isolé. La résolution, c’est cela.

A condition de choisir un sujet qui nous dérange

Le manager parfait n’existe pas, tout le monde le sait. Donc chaque manager a au moins un défaut majeur, que la plupart du temps il n’a pas ou peu clairement identifié.

Première étape de votre bonne résolution, c’est donc de trouver votre erreur, c’est-à-dire l’action ou la posture que vous avez et qui nuit à tout ou partie de l’équipe.

Pour trouver ce sujet qui (vous) dérange, rien de mieux que d’aller écouter vos collègues et collaborateurs…

Une chose est sûre, ne faites pas confiance à votre intuition sur ce coup-là, car votre erreur est justement immunisée contre elle, c’est même à ça qu’on la reconnaît. D’ailleurs, quand vous l’identifierez, vous aurez mal et vous allez résister.

Comme dans le film Un jour sans fin, où Bill Muray vit inlassablement la même journée en essayant de changer les choses pour en sortir. Il choisit d’abord tous les changements faciles et qui lui rapportent personnellement : pour gagner de l’argent, être célèbre, séduire. Avant de refaire une journée en changeant ce qui nuit vraiment à son entourage : son incapacité à s’engager.

Pour trouver ce sujet qui (vous) dérange, rien de mieux que d’aller écouter vos collègues et collaborateurs… si vous savez le faire avec suffisamment de simplicité et de confiance. Sinon, retournez-vous vers votre mentor ou vers un œil extérieur (un pair ?).

Une résolution managériale réussie : une dynamique collective

Ce qu’il y a de terrible avec une erreur de cette nature, c’est qu’elle est souvent là depuis longtemps et qu’elle a eu le temps de faire des ravages. Ex : vous ne valorisez pas assez, donc vos collaborateurs sont frustrés ; ils sont frustrés donc ils prennent moins d’initiatives ; ils prennent moins d’initiatives donc il y a moins d’occasions de valoriser, etc.

Ce qu’il y a de formidable avec une erreur de cette nature, c’est qu’en la traitant vous réveillez une zone où tout est à conquérir. Un manager trop contrôlant et qui accepte de changer va créer, avec l’autonomie qu’il va enfin donner à ses équipes, une vague d’enthousiasme aussi forte que l’était la frustration antérieure.

Les conséquences de l’erreur d’un manager sont très vastes et présentes dans les comportements de toute son équipe : certains reproduisent, d’autres se rebellent, d’autres souffrent en silence ou se blindent.

Le traitement de l’erreur doit donc être collectif. On prend individuellement la décision de changer mais on agit collectivement.

Les quelques astuces pour changer vraiment

Comme toute bonne résolution, décider et s’y mettre c’est bien, mais le plus dur est de garder le cap.

La première chose, c’est que l’intention ne doit durer que 24h, pas plus. Il faut que cela se transforme en action le jour-même de la décision, sinon ça s’étiole. Ensuite, si vous arrivez à faire rapidement de votre résolution individuelle une dynamique collective, vous vous donnez des chances de réussir durablement. Mais cela ne suffit pas. Il faut « mettre la cale » pour ne pas revenir en arrière. Il y en a de trois sortes :

L’affichage : vous présentez votre résolution à votre équipe et vous leur demandez de vous aider à réussir ce changement avec vous. La publicité de votre engagement le renforcera, car votre crédibilité sera désormais en jeu. 

L’ancrage : consistant à prendre des décisions structurelles qui entérinent le changement.
Exemple : un manager n’est pas assez présent auprès de son équipe, il construit avec son équipe de nouveaux rituels et une nouvelle implantation des bureaux qui changeront inévitablement et pour longtemps sa présence et sa proximité avec eux.

L’attracteur : c’est une façon de vous mettre la pression à vous-même pour vous obliger à changer. L’attracteur le plus simple, c’est de fixer un rendez-vous à 3 mois avec une personne importante pour lui présenter vos avancées sur le sujet alors même que vous n’avez pas commencé à agir. Il faut annoncer l’enjeu à l’avance et ne pas fixer un attracteur trop proche (démobilisateur) ou trop éloigné (pas de mise en tension).

Et vous, c’est quoi votre bonne résolution cette année ?

A la recherche de la femme parfaite

Posted on by charlie

Dans Recherche femme parfaite, livre écrit par Anne Berest (Grasset, 2015), une photographe se met en quête de la femme parfaite. Elle demande à son entourage de lui indiquer des femmes perçues comme telles.

Les noms fusent, mais à chaque fois qu’elle part à la rencontre de ces femmes, elle se rend compte des difficultés, de la pression et du désarroi qu’elles ressentent face à la recherche de perfection, parfois jusqu’à la folie.

Cette exigence qu’ont les femmes d’elles-mêmes se ressent beaucoup : que ce soit dans le fait de manager des femmes ou d’être une femme manager.

Sans rentrer dans des discours d’égalité ou de genre, les femmes font face à une pression énorme dans leur quête de la perfection avec au bout un idéal inatteignable. Cela génère beaucoup de frustration mais surtout un grand manque de confiance en soi qui peut paralyser ou empêcher d’avancer au bon rythme.

Un exemple assez parlant est celui de la légitimité à un poste : très souvent une femme ne se sent à sa place que quand elle remplit 99% des critères de sélection…

Malheureusement, il n’y a pas de formule magique pour faire disparaître ce malaise : il est intrinsèque à nos sociétés.

Seule solution donc, apprendre à le gérer au mieux. Ce qui veut dire : aider les équipes féminines à reconnaître le chemin parcouru, à aimer leurs imperfections et à objectiver les avancées de leur quête. Comment ? En priorisant mieux et en adoptant la politique du « Good enough ».  

En bref, plongez-vous vite dans ce livre pour mieux comprendre le mythe de la femme parfaite.

Dans le même esprit, la série US « The Good Wife » montre une magnifique Alicia face à ce fantasme de perfection. 

Le jeu des 5 erreurs du management

Posted on by charlie

Le management est un art complexe aux conséquences nombreuses. Nous faisons tous des erreurs dans notre management et elles sont souvent indispensables pour progresser.

Certaines, en revanche, sont à la fois toujours contreproductives, parfaitement évitables et pourtant régulièrement commises. Celles-là, nous souhaiterions les éradiquer et nous les avons appelé « les 5 erreurs du management ».

Bien sûr, nous n’alerterons pas sur les erreurs classiques (ne pas assez écouter, ne pas expliquer pourquoi on fait les choses) que vous connaissez tous même si l’exécution est difficile. Non, là, nous nous intéresserons aux pièges dans lesquels nous sommes tous tombés et dont on minimise souvent la portée.

Erreur n°1 : Critiquer son prédécesseur

Quand vous prenez un poste, quel qu’il soit mais un poste à dimension managériale encore plus, il arrive toujours un moment, entre 1 et 3 mois après votre arrivée, où les erreurs ou les manquements de votre prédécesseur vous apparaissent clairement. C’est normal : ce que lui a fait et que vous ne faites pas, vous en avez rarement conscience ; en revanche, ce que lui n’a pas fait et qui est important pour vous, cela vous paraît inadmissible.

Allez-y, faites différemment, imprimez votre marque. Mais surtout, surtout, ne critiquez pas votre prédécesseur, n’en faites pas la cause de tous les ennuis. D’abord parce que critiquer les absents est inutile et pas très courageux, ensuite car votre prédécesseur a rarement commis ces méfaits tout seul et que les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués eux-aussi. Enfin car sans avoir l’esprit mal tourné, celui qui ramène régulièrement le sujet aux problèmes laissés par ceux d’avant n’est pas crédible bien longtemps. Regardez en politique.

Erreur n°2 : Prendre l’intérim en absence prolongée de son n-1

C’est un phénomène bien curieux que d’observer ce paradoxe : les managers sont presque toujours surchargés et pourtant, quand un des membres de leur équipe est absent ou parti, ils décident souvent d’en assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir charger les autres membres de l’équipe, vouloir assurer la fonction vacante avec le maximum de savoir-faire, qui mieux que vous…

Qui mieux que vous ? N’importe qui !

Vous prenez le job sur le papier mais en fait vous ne prendrez rien du tout, et comme vous êtes le chef, personne ou presque ne vous dira que ça ne marche pas.

Car oui, vous êtes surchargés en tant que manager, souvent plus que les autres. Il faut le reconnaître et avoir l’humilité d’admettre que vous ne pouvez pas, en plus, assumer un intérim, même partiel, même en mode dégradé, même de manière temporaire. Vous prenez le job sur le papier mais en fait vous ne prendrez rien du tout, et comme vous êtes le chef, personne ou presque ne vous dira que ça ne marche pas.

Car non, vous n’êtes pas le ou la mieux placé. Vous savez faire probablement mais vous n’êtes pas motivé pour le faire or la motivation est importante, même pour vous. En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait mais c’est la moins mauvaise des solutions.

Erreur n°3 : Minimiser les critiques d’un membre de l’équipe sur soi

« Tu as été cassant avec l’équipe tout à l’heure. »

« Tu dis ça mais j’aurais pu être bien plus dur. »

Nous voyons souvent des managers qui, se voulant fort et inébranlable, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C’est la faiblesse de l’équipe et sa difficulté à prendre du recul qui serait la cause de remontées si exagérées.

Nous pensons que c’est une double erreur, d’abord parce que quand un membre de l’équipe fait une remarque à son manager, c’est souvent en diminuant la violence de la difficulté par peur de le vexer. Il est d’ailleurs, en tant que « client » du management de son manager, mieux placé que vous pour savoir ce qui ne va pas.

Ensuite parce que prendre à cœur la remarque d’un de vos collaborateurs est un message envoyé et apprécié : « J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir ».

Erreur n°4 : Accueillir une initiative par une impatience

Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve (qui se réalise parfois) pour tous les managers.

Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : « Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ? » ; « Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ? » ; « Je vous l’avais suggéré il y a déjà 1 an, il était temps. »

Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes.

Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée (c’est un euphémisme) et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.

Erreur n°5 : Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions

Bon, pour finir c’est une erreur que tout le monde fait ou presque : négliger la conclusion et l’introduction des réunions.

Nous considérons qu’un manager joue 50% de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.

Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale (si vous n’y arrivez pas, c’est que la réunion n’est pas utile), en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants (si vous n’attendez rien d’eux précisément, vous n’obtiendrez rien non plus et la réunion est là aussi inutile).  C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière mais prendre le temps d’en faire vos invités.

Négliger la conclusion, c’est se borner à un « merci, et maintenant au boulot » qui ne valorise ni ne motive personne. Soigner la conclusion, c’est souvent boucler pour être sûr que tout le monde a les mêmes actions et les mêmes prochaines étapes en tête. C’est aussi généralement donner un avis circonstancié, précis et transparent sur ce qui a été fait. C’est toujours passer des messages importants, en nombre limité (deux, trois maxi) et utiles pour la suite. Et donc oui, ça se prépare et oui, c’est difficile de bien conclure.

Si vous ne commettez aucune de ces erreurs, vous n’êtes probablement pas manager. Le management est un art délicat, où les pièges sont nombreux. Nous serions ravis si nous parvenions à en lever quelques-uns.

Comment donner du sens quand on ne sait pas où on va?

Posted on by charlie

A l’approche de la fin d’année, il faut faire les bilans de 2015, et dans peu de temps, il faudra présenter ses voeux et lancer 2016… Que dire ? Facile, il faut donner du sens !

Cette injonction est en train de devenir l’une des plus impossibles de toutes, tant les incertitudes sont nombreuses, et les décideurs nombreux, éloignés, variés.

Comment faire ?

Un besoin primaire

Donner du sens reste un besoin primaire de l’humain, quel que soit le contexte. Contrairement à nos voisins animaux, pour qui la stricte survie de l’espèce est le but, l’humain a conscience de son existence et de sa finitude… Du coup, s’il supporte (parfois difficilement) l’idée de la mort, ce n’est que parce qu’il a le sentiment que son existence a un sens. Et du coup, il cherche à « se sentir utile », à travers sa famille, son activité associative, religieuse, sportive, et évidemment professionnelle.

L’absence totale de ce sentiment d’utilité, même modeste, s’appelle la dépression.

Bref, dans leurs journées de travail, vos collaborateurs ont besoin de comprendre que leurs actions sont utiles à quelque chose… Que ce soit un projet collectif gratifiant, une utilité concrète évidente, ou un plaisir à faire ensemble. C’est pourquoi il faut « donner du sens ».
S’il ne trouve pas cette clef, alors l’utilité du travail n’est mesuré qu’à travers le salaire : le salaire est ce qui permettra de réussir plus vite et mieux ce pour quoi on a envie de se sentir utile ailleurs.

L’objectif n’est pas le sens

On l’a déjà dit à de nombreuses reprises, la rentabilité, le chiffre d’affaires ne peuvent être le sens. Ils sont la définition de l’entreprise, pas sa raison d’être.

Un peu comme si on était fier de sa voiture parce qu’elle roule…. La voiture peut avoir du sens parce qu’elle permet de nous conduire quelque part (sa destination), ou parce qu’elle procure un plaisir quand on l’utilise (sa charge émotionnelle). Mais le fait qu’elle roule n’est que sa définition.

Pour l’entreprise idem. Elle doit gagner de l’argent ok. Mais ce qui fédère peut être ce qu’elle crée pour la société (sa destination) comme les frères Wright au moment de l’invention de l’avion. Ça peut être aussi le plaisir qu’elle procure (sa charge émotionnelle).

Bref, animer les objectifs (coûts / CA / qualité / etc…) comme s’ils donnaient du sens c’est la meilleure façon de mettre vos interlocuteurs en position de rouages et pas d’acteurs, c’est donc l’inverse de l’utilité au sens psychologique du terme.

Seulement, l’utilité se dilue

Si les objectifs ne remplissent pas la mission de donner du sens, il faut donc bâtir une ambition ! C’est bien gentil, mais dans notre monde ô combien incertain, et avec des entreprises aux contours complexes et aux organisations parfois obscures, ce n’est pas si simple.

Dans un grand groupe français, l’IT devient officiellement une BU, mais ne peut décider de ses règles RH par exemple….
Dans un groupe américain globalisé, le Président de l’entité légale France se voit dicter des éléments d’organisation très précis….
Dans un point de vente luxe en France, la croissance est de 60%, mais sans que les équipes n’y soient pour grand chose : c’est le flux de touristes chinois qui écrase tout.

Bref, les marchés sont mondialisés, et difficiles à anticiper ; les décisions sont éclatées et hyper rationalisées ; les règles de compliance rigidifient les structures.

Pour un manager opérationnel, donner du sens devient une difficulté quasi insurmontable. On lui demande d’être stratège, d’avoir une vision… Mais bien souvent, ceux qui passent ces commandes sont incapables d’en avoir une eux-même, et se contentent d’animer les objectifs en faisant semblant de croire que « si c’est bon pour l’entreprise, c’est bon pour vous ».
Or soyons honnêtes, la redistribution des bénéfices est rarement suffisante pour justifier ce précepte, et les décisions souvent drastiques sur les coûts rendent la formule carrément mensongère.

Bref, le mal de la décennie si ce n’est celui du siècle en management, est qu’il paraît de plus en plus difficile de nourrir le besoin d’utilité de l’Homme par le travail… Et c’est une révolution, car c’est par le travail que l’humain se définit depuis des millénaires.

La solution c’est le Comment

Si vous êtes manager et que vous avez envie de dire « où on va ? », ou qu’on vous demande de le faire, la principale solution est de bâtir une ambition sur le COMMENT.

En gros «  Quelle que soit la destination, voilà comment j’aimerais que nous nous y rendions »

C’est un peu la logique BIC. Peu importe ce qu’on produit, pourvu que ça soit simple. Et on se retrouve avec des briquets, des planches à voile, des stylos et des rasoirs, tous devenus intemporels, et en dehors des effets de mode.

En management vous pouvez faire la même chose : « Je ne sais pas ce qui va nous tomber sur la tête ni exactement où nous irons dans 3 ans, mais en tous cas, je suis sûr que nous devons évoluer vers tel type d’interactions ».

Concrètement, une équipe que nous accompagnons fonde désormais sa cohérence sur sa capacité à accompagner les autres, fluidifier la matrice, influencer sans forcer, bref être l’huile dans les rouages du matriciel. Avec une telle ambition, on voit bien que l’équipe peut absorber toutes les décisions, et il est clair que la capacité dont elle veut se doter va grandement simplifier la vie de tout le monde, dans et en dehors de l’équipe.

Autre exemple, dans un grand magasin, le directeur va désormais diminuer drastiquement son animation CA et rentabilité, pour se concentrer sur la façon dont les gens vont vivre ensemble, avec les clients.

Vous trouvez que c’est un pis-aller ? Peut être. Mais d’abord, comme le sens sur le « Quoi » est impossible dans bien des cas, c’est toujours mieux que rien. Surtout, nous ne sommes pas certain que le fait de travailler le comment ne soit pas au contraire un levier plus fort et plus moderne que le « Quoi » .

Plus fort parce qu’il contribue davantage au développement de chacun et à son adaptation au monde qui l’entoure.

Plus moderne parce que travailler sur le comment permet plus de co-construction, et renforce l’idée de mission, chère à la soi-disante génération Y, et qui s’étend en fait à toutes les catégories d’âge. 

Et donc l’individu reprend le pas sur le collectif

Pour conclure, on ne peut raisonner chiffres en permanence, tailler dans les coûts sans cesse, et s’étonner que les salariés soient moins fidèles ou motivés.

Autrefois, et jusqu’aux années 80, la grande histoire d’amour entre un salarié et son entreprise était possible parce que sauf accidents assez rares, cette aventure durait 40 ans. De fait, la sécurité de l’emploi existait et l’on était un « Peugeot », un « Michelin » ou un « France Telecom ». Aujourd’hui Peugeot est devenu PSA, a fermé je ne sais combien d’usines et a réduit toutes les autres. Des carrières se sont réorientées, on est passé chez Renault, à La Poste, ou ailleurs. Mais il fallait bien que le constructeur s’adapte à son marché.

Donc plutôt que de regretter le temps où l’entreprise était une famille, extrêmement réglementée mais fidèle et chaleureuse. Il est temps de comprendre que l’entreprise est désormais une pourvoyeuse de missions pour Hommes libres. Missions plus ou moins longues, que l’on enchaîne ou pas et dans lesquelles le collaborateur doit à chaque fois s’enrichir.

Diplomatie : l’art de la négociation

Posted on by charlie

Epatant de voir dans Diplomatie comment, en quelques heures, on fait désobéir un général qui a été programmé pour ne jamais remettre en question les ordres de sa hiérarchie !

A la fin de l’occupation de Paris, alors que la ville toute entière est minée, le consul de Suède réussit en une nuit à faire basculer le général allemand chargé de détruire notre capitale.

La clé de sa réussite repose sur des leviers aussi valables en diplomatie qu’en management. On y retrouve bien-sûr l’écoute, le crédit d’intention, le souci d’apporter quelque chose et celui de donner envie, mais aussi des éléments plus surprenants.

D’abord, malgré des positions on ne peut plus opposées, on ne voit jamais le consul contredire son adversaire, même quand ce dernier lui demande de sortir de la pièce, ce qui mettrait fin à la négociation. Au lieu de contredire, il accepte et réattaque sous un autre angle, cherche un nouvel élément qui lui permettra un détour, suscitera à nouveau la curiosité et maintiendra l’échange. En analyse transactionnelle, on parlera de oui et plutôt que de oui mais.

Autre étonnement quand le diplomate utilise le levier émotionnel face à un homme de guerre chargé d’exécuter des ordres : ses souvenirs, la beauté de Paris, les civils qui seront tués… C’est dire combien dans le contexte plus clément de vos équipes l’émotion peut être puissante.  

Enfin, le général est le premier surpris quand le Suédois le sauve, lui son ennemi, de la mort. La raison invoquée : il y aurait toujours eu d’autres personnes (et des bien pires) pour détruire Paris à sa place. Si, en termes de pure tactique, détruire son adversaire n’est pas le plus efficace, on peut s’interroger sur les conclusions à en tirer dans de nombreux domaines : stratégie d’entreprise, gestion de projet, négociation, management etc.

Avant de vous laisser, un petit bémol tout de même : dans le film, il s’agit d’un coup, d’une relation qui se solde par la défaite du général et qui n’aura donc pas de lendemain. C’est ce qui fait que la manipulation marche. Dans vos équipes, vous devrez préserver la relation, alors soyez fidèles à vos promesses !

Réussir en transversal : faire gagner les autres

Posted on by charlie

Chaque mois, nous parlons management en nous concentrant presque exclusivement sur la bonne vieille relation verticale, hiérarchique. Elle est primordiale évidemment, sauf que dans nos entreprises, les liens sont de plus en plus matriciels. Les responsabilités sont morcelées entre des experts, qui se doivent de travailler ensemble au quotidien. Alors, sans aller jusqu’à dire que le management horizontal va remplacer le vertical, il est nécessaire de s’y pencher. 

Comment réussir en horizontal ?

Pas facile l’horizontal !

Il y en a de plus en plus de ces relations non hiérarchiques. Historiquement, c’est peut-être la qualité qui a été la première à sortir de la hiérarchie des usines pour impacter les organisations latéralement. Mais aujourd’hui, on croise les lignes commerciales avec les lignes supply, la finance, les RH, etc. Il y en a de plus en plus, à tous les niveaux. D’ailleurs, au démarrage des missions que nous menons, les râleries sur les liens transversaux sont devenues un classique :

« Les fonctions supports sont tout sauf support. Elles décident dans leur coin et se désintéressent de nous ».

« Les opérationnels n’en font qu’à leur tête ».


Pourquoi c’est si dur ?

D’abord parce que c’est finalement assez nouveau. En tous cas à ce point. Jusqu’ici, même si on avait des collègues qui intervenaient sur nos équipes en transversal, la priorité était généralement donnée au manager des équipes productives/commerciales, les autres intervenant plutôt en conseil.

Ensuite parce que les indicateurs jouent un tel rôle dans la rémunération, les discussions, les évaluations et les promotions que l’on a tendance à se concentrer à fond sur les nôtres. Et l’intelligence collective qui aurait dû, sur le papier, réguler les excès, se retrouve réduite à la portion congrue. Avec les agendas dantesques de la majorité des cadres, la gestion de la relation transversale a vraiment du mal à être prioritaire.

Enfin parce que la relation transversale est sacrément commode pour faire endosser à d’autres la responsabilité des difficultés.

Manifestement, les grands principes n’y font rien

Comme le sujet est hyper fréquent, des dizaines de solutions ont émergé, pas forcément mauvaises. Mais aucune ne s’attaque à l’essentiel que nous avons décrit plus haut. Pour que le transversal germe, il faut de l’envie certes, mais il faut aussi des besoins, et il faut que ce soit la priorité, en même temps de chacun des acteurs… Sinon, on brûle beaucoup de gaz pour améliorer la chose, sans réussir à faire beaucoup mieux que de limiter la casse.

Ainsi, les ‘vis ma vie’ ne changeront pas vos silos en belle entente. Bien animés, ils ne sont pas nécessairement inutiles mais ne traitent pas les problèmes de fond.

Les ‘speed dating’ ont le mérite de rendre ludique le traitement des interfaces, mais le suivi nécessaire après les rencontres est très difficile.

Etc. On n’arrive pas à véritablement détruire les silos par des opérations organisées sur des principes (ensemble c’est mieux que seul) et qui ne s’attaquent pas à la véritable difficulté : l’ordre des priorités.

La seule solution efficace : faire gagner les autres

On se plaint souvent des interfaces. Parfois, on cherche à prendre le leadership, ou on se prépare à faire respecter son territoire : « il faut qu’ils comprennent que nous sommes les productifs et eux les supports ».

Au lieu d’attendre des autres, occupez vous d’eux !

Cet agacement est inefficace tactiquement. Il faut se dire que chacun se pense dans son bon droit. Il est très rare qu’une équipe ou un service admette publiquement qu’elle ne tient aucun compte des besoins des autres. Ou alors pendant des périodes courtes en lien avec des perturbations bien identifiables.

La bonne solution est simple, et diablement efficace ! Au lieu d’attendre des autres, occupez vous d’eux ! En faisant ça, vous obtiendrez 3 bénéfices qui peuvent être rapidement assez spectaculaires :

  • Vous donnez envie aux autres de vous aider, sans avoir à le demander.
  • Vous améliorez un sujet qui vous impacte.
  • Vous êtes le leader d’un sujet sur lequel tout le monde bloque.

Comment s’y prendre ?

On peut faire gagner les autres de 2 manières : soit on cherche à contribuer aux objectifs des autres, soit on implique les autres sur les projets prometteurs que l’on mène pour en partager les victoires.

C’est faire que la victoire puisse être partagée autrement que dans un discours convenu, qui ne dupe pas grand monde.

Contribuer aux objectifs des autres, c’est s’intéresser à leurs irritants, à leur contraintes, et voir comment vous et votre équipe pouvez les prévenir ou participer à leur résolution. Nous avons conseillé récemment à un responsable de production d’organiser une réunion « comment aider la qualité », 100% proactif… Ça lui fait bizarre, croyez nous, et pourtant ça serait tellement efficace.

Associer à vos projets prometteurs et partager les victoires c’est donner un vrai rôle à vos partenaires. C’est les consulter très en amont pour que la mise en œuvre se fasse avec leur complicité. Et c’est faire que la victoire puisse être partagée autrement que dans un discours convenu, qui ne dupe pas grand monde.

Ne pas faire gagner les autres, c’est un objectif qui se retournera contre vous. Par exemple si vous réalisez un test, pensez à associer vos partenaires. Sinon votre test peut réussir facilement, mais son déploiement commencera par les reproches de ceux que vous avez écarté.

Penser transversal, c’est faire gagner vos partenaires soit en contribuant à leurs objectifs soit en partageant vos victoires. C’est s’inpirer de Sophie et Finot qui, en s’effaçant derrière l’inspecteur Gadget, lui permettent d’avoir tous les mérites, et de maintenir durablement leur collaboration.

Et surtout, n’attendez pas que les gens agissent en traversal avant de commencer, le premier pas est toujours le plus coûteux mais c’est aussi celui qui rapporte le plus!

Ode au management épuré

Posted on by charlie

Les réflexions bouillonnent sur le modèle managérial de demain et de nouveaux outils apparaissent chaque jour : entreprise libérée, holacratie, collaborativisme, MBTI, Process Com, etc. Le management évolue et nous nous en réjouissons, mais attention au chant des sirènes qui nous éloigne parfois des fondamentaux : faire comprendre et créer de la relation, tout simplement.

La foire du management contemporain

A la manière de l’art contemporain, les nouveautés managériales sont aussi foisonnantes qu’elles sont variées, tant et si bien que les outils qui hier encore sonnaient comme des révolutions (Lean manufacturing, matriciel, SWOT, RACI) semblent aujourd’hui vieillis. C’est intéressant car cela n’a pas toujours été le cas et car cela montre que le questionnement sur les pratiques managériales est constant.

Comme l’art contemporain, on trouve de tout : des idées géniales et de bon sens, des concepts un peu fumeux ou qui enfoncent des portes ouvertes, mais aussi des outils que – malgré notre intérêt prononcé pour le management – nous n’avons jamais compris…

Bref comme le Grand Marché de l’Art Contemporain actuellement à la place de la Bastille, à deux pas de nos bureaux, on s’y perd un peu.

Pendant ce temps-là, dans les équipes…

Si l’innovation managériale est en mouvement, les besoins des équipes sont en revanche connus de longue date et toujours en attente : cela fait plus de dix ans que les enquêtes sur l’engagement du personnel donnent des résultats abyssaux, que les managers intermédiaires crient leur détresse, que les Codir s’entredéchirent sur leur vision stratégique, etc.

Et si on avait fait plus simple, et si les équipes n’avaient pas juste besoin de s’exprimer un peu plus longtemps ?

Comme des enfants couverts de cadeaux par des parents trop occupés pour venir assister au spectacle de fin d’année, les efforts des managers et les aspirations des équipes ne se rejoignent pas.

Les équipes se plaignent de l’entretien de fin d’année avec leurs managers, on forme tout le monde à un outil révolutionnaire censé faciliter l’échange, la gestion de carrière, l’orientation vers les offres de formation. Cela ne suffit pas, allez hop, un SI RH. Toujours pas ? On crée une université Groupe pour établir un cursus développant les savoir-faire et savoir-être associés et une appli sur la qualité de vie au travail. Et si on avait fait plus simple, et si les équipes n’avaient pas juste besoin de s’exprimer un peu plus longtemps ?

Nous comprenons les managers ambitieux qui lancent 20 projets en même temps pour réussir une transformation complète de leur culture et de leur organisation, mais nous constatons qu’il n’est pas possible d’en réussir 1 si on n’a pas réussi à créer un climat de confiance, à faire comprendre une vision simple, claire, humaine et si les managers ne sont pas engagés à vos côtés pour l’animer.

Syndrome 1 : vision contre organisation

Quand un manager arrive à son poste, il a envie de renverser la table et c’est normal. C’est difficile de continuer à jouer avec la partie d’un autre.

Souvent, le problème est au démarrage, lors de la définition de la vision.

Bien souvent, cela prend la forme d’une vision stratégique rapidement traduite en 4 axes eux-mêmes déclinés en 12 (quand ce n’est pas 24) priorités qui s’appuient justement sur des concepts modernes : CSP, SIRH, TPM, et autres sigles. On construit les feuilles de route et les projets associés, on crée des jalons et quelques semaines après le lancement, on se rend compte que l’on patine dans la semoule.

Le projet est légitime pourtant, brillant même parfois. Alors pourquoi cela ne marche pas ? Souvent, le problème est au démarrage, lors de la définition de la vision.

Première hypothèse, elle a été faite sur un coin de table, pour vite aller au reste, et elle est donc peu structurante. Dans ces cas-là elle ressemble à un super-objectif (« doubler le CA », « redevenir rentable ») ou alors elle est très très bateau (« devenir la référence de… », « être leader de… »).

Seconde hypothèse, elle est possiblement très juste mais elle n’a pas été suffisamment discutée ou partagée. Vous l’avez communiqué bien sûr mais vous n’avez pas validé une compréhension commune de chaque acteur-clé. On ne s’en rend pas toujours compte mais si vous demandez à chaque membre Codir sa compréhension de la vision, vous seriez souvent très étonné de l’écart des reformulations.

Bien sûr c’est rassurant d’avoir mis devant chaque problème majeur un projet innovant, mais ce n’est pas parce que c’est rassurant que c’est efficace.

Syndrome 2 : relation contre communication

Nous sommes les premiers à proposer à nos clients des séminaires innovants où on va se parler de façon décalée par rapport à l’ordinaire.

Partout on se forme à la posture managériale, à la communication et à l’animation d’équipe. Sur ces sujets importants, on a l’impression qu’il naît un nouvel outil par jour. C’est très bien, c’est un sujet tellement complexe que cette recherche est infinie.

On apprend à parler aux millenials, on se forme à la communication digitale, on trouve des teambuilding détonants, etc.

Vous aurez plus à gagner d’un déjeuner convivial régulier que d’une démarche MBTI collective.

Nous n’irons pas à l’encontre de toutes ces bonnes initiatives mais nous voyons aussi naître le syndrome de ceux qui font des 360 pour ne pas avoir à demander aux membres de son équipe comment ils se sentent le matin, qui organisent des teambuilding phénoménaux et ne disent pas vraiment bonjour le matin, qui sont devenus experts de la PNL et ne connaissent pourtant rien de la vie de leurs équipes.

Si vous ne connaissez pas le lieu de naissance des membres de votre équipe, leur principal hobby ou le nom de leurs enfants, nous ne disons pas que vous êtes un mauvais manager mais que vous aurez plus à gagner d’un déjeuner convivial régulier que d’une démarche MBTI collective.

La relation est un prérequis du management, sans laquelle aucun outil de communication, d’animation ou d’engagement n’est pas véritablement efficace.

Cela paraît tellement simple, le management épuré, quand on le voit mis en œuvre par des managers qui font simplement et efficacement les choses. Et pourtant c’est tellement compliqué de ne pas broder, accumuler, conceptualiser pour habiller nos défauts de management. 

Nouveau STAR WARS – une bonne formation au management !

Posted on by charlie

Georges Lucas a transposé dans l’espace le récit le plus fréquent de l’humanité. C’est fou de voir que tous les leviers humains sont décrits dans les mythes, de l’Iliade à Star Wars !

Le documentaire dont nous vous parlons ce mois-ci revient sur l’origine de Star Wars, entièrement écrit selon le livre de Campbell, Le héros aux 1001 visages, un bouquin qui reprend les éléments qui constituent tous les mythes. En management, comme pour écrire des histoires, ce livre est un trésor car il permet de comprendre les clés de la motivation!

Pour vous mettre en bouche, voici un bref aperçu avec le rôle du mentor. Le mentor c’est le personnage indispensable pour faire bouger le héros. Il a trois principales caractéristiques : il prend des formes variées, il a des interactions très différentes avec le héros et il s’en va toujours avant la fin.

Dans votre équipe vous avez besoin de héros pour réussir les transformations et, donc, il vous faut des mentors. Attention, être mentor, ce n’est pas lié à un rôle mais à une mission que vous seul pouvez vous assigner : donner le courage à quelqu’un d’agir pour devenir un héros. C’est donc les RH, un collègue, un consultant, un formateur, n’importe quelle fonction support, et surtout vous même. Et puis, cela peut prendre plein de formes : montrer de la bienveillance, affirmer son soutien, donner envie, mais aussi engueuler, parfois, faire peur, déstabiliser… Dernier point, et non des moindres : se retirer dès qu’on n’est plus indispensable.

Vous verrez, sans en avoir l’air, ce documentaire est une mine de leçons managériales!

Une dernière pour la route ! Le passage du seuil dans Star Wars c’est le moment ou Luke part de chez lui et arrive dans un endroit très dangereux. Ses caractéristiques? C’est un moment difficile, où le héros doit faire preuve de courage et s’affirmer. Il y a un avant et un après.

La leçon pour votre équipe : n’essayez surtout pas de gommer la difficulté. Les moments de bascule sont difficiles et ils perdraient de leur sens si ce n’était pas le cas. Vous pouvez bien sûr aider, accompagner mais évitez à tout prix d’effacer la difficulté.

Allez, on ne vous en dit pas plus. Allez vous-même y jeter un œil. 

ALBUS CONSEIL