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Auteur/autrice : charlie

« Bojack Horseman » : Devenez le biographe d’un con

Posted on by charlie

« Bojack Horseman » c’est l’histoire d’un con. Un con irascible, dépressif, arrogant, millionnaire et condescendant. Difficile de s’identifier à lui ou de faire preuve d’une quelconque bienveillance à prime abord. On le découvre en étant jugeur, critique et peu empathique. Cette série vient s’ajouter à la longue liste des plaidoyers sur le bénéfice du doute. Sans échapper à la règle, elle mettra en scène un changement chez le héros de manière pointue et satirique. Et quand le rideau final se baisse, on a l’impression d’avoir vécu une expérience aussi introspective qu’instructive. On connaît Bojack et on le comprend mieux. Peut-être qu’on se comprend et qu’on se connait mieux.

Alors oui, le crédit d’intention, supposer que les intentions d’autrui sont bonnes et positives, on connaît. On nous l’a martelé. On peut avoir de « mauvais comportement » sans vouloir faire le mal. L’arrogance peut cacher la peur de l’incompétence. L’hyper-contrôle renferme parfois la peur de l’inutilité. Et la condescendance est bien souvent révélatrice d’insécurité. Ainsi de suite. Garder ça à l’esprit devrait nous aider à être plus empathique. À cesser d’étiqueter les autres en considérant leurs comportements comme immuables. Nous sommes souvent d’excellents avocats pour nous et de très bons juges pour les autres. Nous devrions tâcher d’être de bons avocats pour tout le monde. 

On le sait, pourtant ça reste dur. C’est dur parce que, parfois, « X agit comme un vrai con ». Parfois Bojack dépasse les bornes peu importe ses raisons. C’est dur parce que quand on y arrive, on s’attend à ce que ce soit réciproque. Ça l’est rarement. Quelqu’un de condescendant ne fera pas toujours l’effort de vous rendre la pareille, d’être votre avocat. Mais souvent, on n’a pas le choix, on doit quand même créer la relation. Notamment quand on doit manager, ou pire, se faire manager par un « Bojack ». Alors qu’est-ce qu’on peut faire dans ce cas ?

On peut l’étudier. On peut l’étudier sans rien attendre en retour ou, en tout cas, pas de bienveillance immédiate. Dans cette série, le personnage le plus important pour Bojack est une autrice nommée Diane. Diane, plus ou moins contre son gré, a pour mission initiale d’écrire la biographie du héros. Elle n’a pas le choix et ne peut pas se permettre de l’étiqueter. Ni de résumer son livre en une phrase : « Voilà un piètre être-humain ». Alors elle va essayer de le comprendre. Elle va se forcer à le comprendre, sans attendre de réciprocité. Elle va se forcer à le connaitre. Et elle va lui permettre de s’ouvrir. N’ayant rien d’autre à donner en retour que son temps, il finira par lui offrir de l’honnêteté. Puis de la confiance. Et là seulement, la relation se crée. Là seulement, nous devenons témoins des tentatives de changement chez cet anti-héros. Là seulement, Diane va permettre à Bojack de se sentir compris et d’essayer de comprendre les autres, de devenir ce fameux avocat. On se mettra alors à le juger plus justement, à le soutenir plus fréquemment. À l’encourager dans ses défaites et à le féliciter dans ses victoires. Et là seulement, on peut retirer l’étiquette de « vieux con » et la remplacer par « Bojack Horseman ».

Managers, écoutez-vous !

Posted on by charlie

D’un côté les enquêtes du personnel, les groupes d’expression, les consultations diverses… De l’autre les études marketing, le client qu’il faut mettre au centre…. Au milieu vous, managers, qui devez répondre à 1000 injonctions, souvent contradictoires… C’est anxiogène non ? Et bien, vous verrez que c’est souvent inefficace en plus…. Alors, on écoute moins ?

 

La tyrannie de l’écoute

 

Le feed back est un cadeau. L’écoute est la plus grande qualité du manager. Ecoutez les besoins de vos clients avant vos contraintes. Vos équipes ont des idées, ne vous en privez pas. Chacun a sa personnalité, il faut s’y adapter.

Combien de fois ai-je dit ces phrases, avec conviction ? Combien de fois ai-je lu ces poncifs sur l’écoute, l’humilité dans les posts Linkedin ? 

Mais je me rends compte, avec le temps, que nous avons érigé un totem, une sorte de valeur intouchable et indiscutable. Ecouter c’est bien. Ne pas écouter c’est mal. 

Et ce totem, tout pavé de bonnes intentions qu’il soit, est un enfer qui nous fait brûler de solitude. Parce que j’écoute tout le monde et qu’ils n’ont pas tous le même avis les coquins… Je fais comment moi ? Parce que je consulte mes clients et qu’ils ne m’apportent que des problèmes que je connaissais déjà et des problèmes contre lesquels je lutte sans succès depuis des années.

Confronté à toutes les stimulations, utiles ou inutiles, je suis fouetté par une série d’injonctions contradictoires, foutraques, submergés par des quantités d’informations invraisemblables avec des messages culpabilisateurs : c’est la voix du client, c’est la voix des équipes, vous ne pouvez l’ignorer ! Vous ne pouvez-vous y soustraire !

Et bien une force qui vous submerge sans que vous puissiez vous y soustraire, on appelle ça une tyrannie.

 

Entrez en résistance !

 

Je connais l’incroyable pouvoir de l’écoute. 10 ans d’improvisation théâtrale pour apprendre à capter les signaux faibles. 15 ans de conseil pour apprendre à répondre au problème de celui qui me parle sans le comparer. L’écoute c’est une varie magie. Ok.

Mais jamais elle ne doit prendre le pas sur vos intuitions, votre expertise, vos sensations. Il doit rester cette petite place pour vous, pour de la subjectivité. Sans cette petite part, sans vous laisser le droit de ne pas écouter, d’en faire qu’à votre tête, de suivre votre intuition, vous n’êtes finalement qu’une marionnette, un esclave des données.

Donc oui, l’avis des équipes comptent. Mais le vôtre aussi. 

Oui le client peut s’exprimer. Mais il n’a pas toujours raison.

Il en va de votre équilibre et de votre santé….

D’autant que la majorité n’a pas toujours raison.

Si à l’époque Steve Jobs et ses équipes avaient écouté les clients de téléphone portable et leurs besoins, jamais ils n’auraient inventé l’iPhone.

La tarte à crème du client au centre des entreprises, et la dictature du « ça fait 1h qu’on n’a pas parlé du client » sont des fausses pistes.

Le client doit évidemment être écouté pour sa satisfaction quotidienne. Mais pour savoir s’il est heureux, pour savoir ce dont il aura envie ou besoin demain, c’est souvent inutile. Parce qu’il ne le sait pas lui-même !

Il ne demande souvent que des améliorations de l’existant, pas de réelles nouveautés. Manque d’imagination ? Oui ! Mais pas parce qu’il est idiot contrairement à vous. Mais parce que VOUS êtes des professionnels. Vous connaissez vos contraintes, vos technologies. Vous avez accès à la littérature de votre métier. Et quand on vous dit qu’il faut raisonner client et pas produit (et/ou service), on vous assène encore un dogme qu’il faut nuancer. Oui, il faut s’occuper des clients. Mais pensez votre produit, votre méthode, vos services. C’est aussi l’expertise et la recherche qui font les innovations. Pas forcément l’écoute du client.

Pareil pour vos équipes : récemment nous préparions un séminaire pour 160 managers et leurs attentes étaient de le décaler parce qu’il tombait au mauvais moment. Si nous avions écouté, il n’aurait pas eu lieu. Mais après l’avoir fait les mêmes personnes sont venues remercier leur chef de l’avoir maintenu. 

Les collaborateurs doivent pouvoir s’exprimer et donner leurs envies. Mais elles doivent être analysées, souvent traduites, et bien plus fréquemment qu’on ne le croit, il faut faire l’inverse de ce qui est demandé. Les gens qui ne demandent pas d’aide en ont souvent grand besoin. Quand on refuse un moment au vert à cause de la charge de travail, c’est qu’on a justement besoin de lever la tête du guidon. 

Les relations dans l’entreprise sont complexes et chargées d’émotion. L’expression des peurs et des doutes y est indispensable mais les mots choisis par vos collaborateurs sont rarement en phase avec leurs émotions. Parce que l’entreprise est presque toujours un lieu hyper pudique. On ne dit pas qu’on a peur d’échouer ; on préfère dire qu’on n’a pas les moyens de réussir.

La juste utilisation de l’écoute

 

Dans notre époque anxiogène, où les débats sont binaires, où les lieux d’expressions sont si simples et sans nuance, où le stress est probablement le mal endémique… Dans cette époque où les coachs de vie fleurissent partout, les formateurs, les experts de tout, vous avez la sensation de devoir être parfaits, et vous n’y arrivez pas ? De devoir être leader, en écoute, emphatique, compréhensif, fédérateur ? De devoir trouver des compromis, de satisfaire les besoins des clients, des salariés, des actionnaires ?

Et bien je vous propose ça :

  1. Si on écoute, on s’écoute ! Et même, plus on écoute les autres, plus on s’écoute soi-même.
  2. Techniquement, votre écoute ne sera jamais aussi utile et riche que si vous avez exposer une opinion et des avis initialement. Cela vous permettra de moins subir. 
  3. Apprenez à écouter les conseils et à ne pas les suivre. Votre intuition doit pouvoir prendre le dessus.
  4. Enfin n’oubliez pas, les idées révolutionnaires commencent généralement par être minoritaires. Alors intéressez-vous aux messages alternatifs, singuliers, différents. Et parfois, ce message vient de vous.

Et si on valorisait les fonctions de l’ombre ?

Posted on by charlie

Comment valoriser les fonctions de l’ombre ?

Qu’on le veuille ou non les organisations hiérarchisent les fonctions : il y a les fonctions stars et les autres, ces fonctions invisibles mais sans qui rien n’est possible ! Parmi ces fonctions de l’ombre on pense par exemple à l’IT, à la compta, à la maintenance…Bref, tout ceux sur qui on râle quand ça ne marche pas et dont on banalise le travail (et les victoires !) au quotidien.
Dans cet épisode nous essayerons de trouver des solutions pragmatiques pour aider les managers à valoriser et animer ces équipes, en leur donnant (enfin !) leurs lettres de noblesse !

League of Legends : une « clarification des rôles et des responsabilités » réussie

Posted on by charlie

Le championnat du monde de League of Legends a débuté ! 16 équipes vont s’affronter pendant 1 mois sur l’un des jeux vidéo les plus populaires de ces 10 dernières années. Depuis 3 ans, la finale rassemble 45 millions de spectateurs en simultané : c’est tout simplement l’évènement e-sport le plus regardé au monde.

Alors je l’annonce tout de suite : pour les non-initiés, suivre un match de LoL est tout bonnement impossible. C’est un joyeux bordel de pixels. Et pourtant pour les 45 millions de spectateurs, pas de problème. Pourquoi ? Parce que chacun connaît les rôles et responsabilités de chaque joueur.

 

Une partie de League of Legends dure 30 minutes. 2 équipes de 5 joueurs s’affrontent dans le but de conquérir la base adverse. Chaque joueur choisit un champion parmi une liste de 5 rôles possibles, les 5 mêmes rôles depuis plus de 10 ans : Top, Middle, Jungle, Support et ADC. Pas besoin de rentrer dans les détails techniques, on retiendra seulement que chaque rôle doit être assuré et que le champion choisi est restreint à son rôle : un « support » ne pourra jamais être un « ADC » parce qu’ils n’ont pas les mêmes capacités. Des rôles et des responsabilités très claires auxquels on ne peut déroger. Et pourtant…

Les rôles débordent tout le temps ! On voit le Top se mettre à assurer à la place de l’ADC, le Middle remplaçait le Jungle, le support dans la peau du Middle ! Et cela ne pose aucun problème. Pourquoi ? Parce que les opportunités qui se créent ne peuvent pas tout le temps être prises par ceux qui sont « responsables de » ou « capables de ». On ne gagne pas une partie parce que chacun s’est cantonné strictement à son rôle, on la gagne parce que chacun connaît l’objectif final et que l’on a su transformer plus efficacement les opportunités offertes en vue de servir cet objectif. 

Dans les entreprises, on entend souvent qu’il faut « clarifier les rôles et les responsabilités ». Formule incantatoire destinée à rassurer le manager et l’équipe. Le problème n’est pas là. Quand bien même vous seriez en mesure de dresser la liste de toutes les fonctions de votre activité – il faudra se lever tôt – et que vous parveniez à mettre quelqu’un derrière chacune d’entre elles, quid du reste ? De l’évolution du contexte, des crises, des surprises et des opportunités à saisir ? Vous ne pouvez pas les prévoir. Il y aura toujours du débordement de rôle alors ne perdez pas trop de temps à essayer de tout clarifier.

Évidemment, il est nécessaire d’avoir des rôles clairs et des responsabilités définies – tout comme dans League of Legends – et il est peut-être bon de les rappeler de temps en temps. Mais la prochaine fois que dans une réunion vous entendez « il faudrait clarifier les rôles et les responsabilités » ne cédez pas tout de suite aux sirènes de la facilité. Proposez plutôt de travailler sur comment rendre acceptable le « débordement de ces rôles et responsabilités ». Question moins évidente mais il y a fort à parier qu’elle servira mieux votre équipe et vos objectifs.

C’est toujours les chefs qui font échouer les séminaires

Posted on by charlie

Quand on réunit ses équipes dans un séminaire, on se demande toujours si elles seront à la hauteur, si elles adhèreront, si elles seront engagées. Je comprends cette crainte, elle est naturelle. Mais rassurez-vous, la solution est en haut, tout en haut.

 

C’est un moment rare, je veux que ça marche !

Un patron qui organise un séminaire est souvent un peu tendu. Il a dépensé de l’argent pour un beau lieu, des nuits d’hôtel, des repas, souvent un animateur extérieur super cher, parfois une conférence, parfois des goodies. Il joue gros et il sait qu’il ne refera pas ça de sitôt. 

Alors, il faut y arriver. Il faut mobiliser. Il faut que les équipes soient contentes. « On fera une enquête à la sortie ? » demande-t-il à son prestataire. « Je veux que ce message s’imprime ». « Je veux qu’ils comprennent ça ». « Et il faut tenir compte de l’hétérogénéité » « Et il faudrait aussi en profiter pour parler de ça ».

Plus globalement, sans personnaliser le sujet, on invite souvent trop de monde, on veut mettre trop de sujets, résoudre dans ce moment extraordinaire plein de problèmes qui trainent.

 

Pendant ce temps les équipes, comme au spectacle, attendent de voir

Le participant invité à ce séminaire est un spectateur de théâtre ou de cinema dans la file d’attente. 

Parfois ses attentes sont énormes. C’est le film de l’année, il l’attend avec impatience, il a peur d’être déçu. Il sait qu’il en attend un peu trop mais il n’arrive pas à se raisonner. 

Parfois ses attentes sont faibles, parce qu’il vient trainé par son conjoint, ses amis, obligé. Parce qu’il connait ce genre de film et il n’aime pas ça. A part il y a 4 ans mais c’est presque l’exception qui confirme la règle.

Un participant c’est presque toujours un spectateur, un consommateur et du coup il va juger par rapport à ses attentes. Et il faut bien le dire, celui qui en attend des merveilles est souvent déçu. Celui qui n’en attend rien peut être agréablement surpris mais il est quand même souvent enclin à conforter son intuition initiale.

Bref, pendant que le patron se fait du mouron, les autres attendent d’être surpris. Dans une entreprise où tout le monde est supposé être partenaires du spectacle que l’on produit, on se retrouve avec une sorte d’opération séduction avec un seul qui drague 10, 20, 100, 1000 personnes… Spoiler alerte, il a de grande chance d’échouer….

 

Alors le chef fonce, il croit en son pouvoir

Notre chef, avec ses super attentes, est peu contredit dans la préparation. C’est le chef après tout. Ou c’est mon client. Et donc il va au séminaire avec ses attentes, ses peurs ses rêves.

Parfois il balance la sauce. Souvent avec de l’émotion. Comme il sent que ses équipes sont peu mobilisées, il appuie encore plus sur le sens, joue à fond sur les convictions ; il pense devoir être leader. Comme il est agacé, il lâche une petite phrase ; on lui a dit d’être sincère. Comme il joue gros, il veut traiter plein de sujets, enfin, et il blinde son séminaire de décisions à prendre ; il se souvient qu’une bonne réunion se termine par un plan d’action. Notre bon chef, surtout si c’est un bon orateur, s’il se sent bien en public, va déployer sa panoplie du parfait petit leader, son Steve Jobs illustré. Son exemple de rugby, avec les valeurs et tout et tout. Son anecdote édifiante sur la fois où à leur place il a été extraordinaire. Son coach de prise de parole lui a appris des bribes de storytelling, il a vu plein de TEDX, il va raconter une histoire. Ca va marcher le coup de son week end avec son fils.

Parfois le leader ou les leaders deviennent eux aussi des spectateurs. Des spectateurs de l’animation, de leurs équipes. Ils s’agacent du silence ou du fait qu’on ne va pas dans le bon sens mais n’interviennent pas de peur de casser la dynamique ou parce qu’ils se sont dit qu’ils devaient rester en retrait. Ils finissent lui même un peu déçus du moment, frustrés du déroulement.

 

Mais le spectacle sonne faux

Face à la débauche d’énergie, d’objectifs, d’attente, les équipes, perspicaces, voient où le chef veut en venir : il veut vendre son projet, sa vision. Sauf que pour avoir confiance dans un chemin, il faut cette avoir en tête la destination, l’ambition, mais aussi s’accorder sur le point de départ. Et les équipes voient bien que le chef ne veut pas entendre parler des moyens qui manquent, des fatigues, des défauts de coopération. Il n’a pas envie de voir ses équipes douter, freiner, refuser. Il ne veut pas voir la réalité.

Dès lors, un séminaire est souvent un moment un peu factice, où on ne se croise pas. Où on fait semblant de croire aux enseignements de la conférence, aux plans d’actions gonflés d’orgueil, aux déclarations d’intention vibrantes. Mais que va sortir vraiment de ce moment ? Que reste-t-il ? Ces 2 questions sont associés à beaucoup trop de séminaires. Et encore ce ne sont pas les pires résultats ; souvent le séminaire décourage et entérine pour longtemps la sensation de mondes parallèles qui ne peuvent se parler. C’est une peu le syndrome Macron. Manifestement brillant, il peine à montrer qu’il comprend le terrain. Le comprend-il ? Personne ne sait en réalité. Mais ce dont nous sommes sûr c’est que s’il comprend, il peine à le faire sentir.

Face au manager spectateur, qui semble observer sans agir, les équipes sont troublées. Eventuellement vigorée par la place qu’elles ont, elles seront peut être plus actives.. Mais on va souvent craindre ses réactions après coup, s’étonner de sa passivité soudaine. Se demander ce qui sera fait des échanges. Etc…

Le chef dans son séminaire sonne trop souvent faux, déconnecté, trop loin devant, ou trop effacé, trop cassant parfois. Le chef dans un séminaire peut devenir un poison. L’un des seuls vraiment prévisible et anticipable.

 

Il faut accorder les violons

Pour qu’on semaine sonne juste, tout se joue donc dans la préparation des chefs, évidemment.

Donc, quelques règles :

  1. Préparer toute intervention d’un supérieur hiérarchique, surtout s’il n’assiste pas à tout le séminaire : priorité à l’écoute, obligation du positif, finir par la prise de hauteur et donc l’exigence.
  2. Se préparer au scénario positif ET au scénario négatif pour réagir avec flegme, sans colère ou sur satisfaction.
  3. Exprimer ses émotions, doutes et questionnements pour générer de la proximité.
  4. Lâcher ses objectifs très rationnels pour s’offrir un moment moins sous la pression du résultat.
     

Si un Chef, un codir sonne juste, 50% du travail est fait parce c’est ce que les gens attendent sans même le savoir, et parce qu’ils n’y croient plus depuis un moment. L’effet de surprise sera grand et infiniment bénéfique.

Si au contraire vous faites tout pour que vos équipes comprennent vos idées et correspondent à vos rêves, c’est mal parti.

 

 

 

Manager à l’heure de l’individualisme

Posted on by charlie

Les managers doivent de plus en plus naviguer entre individualisme grandissant (qui plus est à l’heure du post COVID qui pousse davantage à la séparation physique des collaborateurs) et un besoin de communautés structurant. D’autant que malgré les tentations de mettre devant nos intérêts personnels, nous restons des individus sociaux qui ont un fort besoin de communauté pour échanger, nous développer, nous structurer et même nous comparer. Et puis, l’entreprise ne doit-elle pas être ou rester un lieu de vivre ensemble ?

Nous explorerons quelques pistes de solutions pour aider les managers à créer de l’émulation collective avec des espaces d’échange, de la transversalité, et des Aventures collectives à large échelle.

Réenchanter le court terme

Posted on by charlie

Saturation ! En ce moment, c’est un mot qu’on entend beaucoup dans les entreprises, signe que la coupe est pleine sur beaucoup d’aspects. On pourrait y voir une fatalité liée à l’accélération, et aux conditions imposées par la période. En fait, c’est surtout le signe qu’on s’y prend mal avec ce sujet, parce qu’on manque d’imagination pour y remédier. 

Saturation du quotidien ET saturation des parenthèses

La première source de saturation, la plus évidente, c’est la saturation du quotidien. Souvent à distance, faites de réunions en visio qui s’enchainent, une bonne partie du temps loin de ses collègues… ces journées-là épuisent. Et la deuxième, c’est la saturation des parenthèses ! Car pour remédier à ce quotidien pénible, de forçat de Teams, on propose des ateliers, des groupes de travail, bref des tentatives de lever le nez du guidon, de se décoller du court terme. Mais ça bouffe du temps ! Et puis, le plus souvent, c’est juste une réunion en plus… à nouveau à distance.

Et donc c’est la double peine : on fatigue du quotidien, et on redoute ces moments « transverses », ces démarches d’amélioration, qu’on nous fait l’honneur de nous proposer. C’est pénible dans un cas, pénible dans l’autre… et en ligne dans presque tous les cas. 

Alors on se prend à avoir envie de séminaire au vert, l’équipe réunie, autour d’un barbeuc. Mais ça ne résout pas le problème de la charge du quotidien. Alors comment faire en sorte que les moments collectifs ne soient pas au détriment du lendemain ? Que les moments au vert ne soient pas conçus comme des parenthèses, mais comme des moments au service du quotidien, et donc du court terme ? 

 

Le challenge Bear Grylls

Vous vous souvenez de « Man versus Wild » ? Il y a quelques années, Bear Grylls, ancien des forces spéciales britanniques, était lâché (le plus souvent, il sautait d’un hélico) en plein milieu d’une nature hostile et devait retrouver la civilisation. Ça lui prenait quelques jours, sans assistance. Le moins qu’on puisse dire, c’est qu’il était au vert… Mais ce n’est pas pour ça qu’il brainstormait sur le moyen terme ! Il ne prenait pas du recul, pas plus qu’il ne préparait l’avenir. Manger, dormir, se protéger des animaux dangereux et des caprices du climat, s’orienter : dire que ses enjeux étaient de court terme serait un euphémisme. 

Transposons, et imaginons le Man(agement) vs Wild : se débrouiller pour passer deux jours avec son équipe sans ordinateur et sans internet, toute l’équipe réunie. Pas des journées d’accrobranche… Et surtout pas des jours de séminaire au vert ou de team building, ce serait trop facile. Non, deux jours de travail productif. Deux jours où on dépote, au cœur de la mission, du projet, ou du sujet opérationnel du moment. 

Loin d’être une parenthèse, on fait le même travail, en lien avec les mêmes objectifs, mais dans des conditions aux antipodes des conditions devenues habituelles. Pas disséminés, mais ensemble ; pas derrière un ordi, mais ordi fermé, même pas là, même pas chargé, sans Wifi. Un Man versus Wild du travail quotidien. Et vous des Bear Grylls de l’animation d’équipe.

 

La productivité sans « outil de productivité » 

Comment utiliser 16 heures de travail analogique (parole, papier, écriture manuscrite, dessin), sans perturbation certes, mais sans nos outils habituels ? Comment faire en sorte que ces 16 heures nous fassent faire un bond en avant sur notre objectif du mois, sur notre échéance de la semaine prochaine ? 

C’est un challenge, au sens propre. Ces questions sont difficiles, inhabituelles. Tant mieux : prenez-les très au sérieux, elles stimuleront votre créativité managériale, et vous tiendrez un bout de la solution. 

La meilleure période pour ça ? Forte charge, équipes fatiguées… Si par chance ces conditions sont réunies, faites-le, tentez le coup. Et une fois que vous l’aurez fait, soyez généreux : mettez 3 de vos collègues au défi de faire pareil. Moi-même, je me lance ! 
 
Mais d’abord, je pars en vacances 😉 Allez ciao !

Lucifer : derrière les bonnes intentions …

Posted on by charlie

Lucifer, c’est une série dans laquelle on suit le diable, le vrai, celui qui gérait l’enfer, qui a décidé de tout lâcher et de prendre sa retraite pour venir vivre parmi les humains. Rapidement, il se retrouve à collaborer avec la police pour résoudre des enquêtes. Et à chacune d’entre elles, il utilise son plus utile des pouvoirs sur tous les potentiels suspects d’une affaire : faire avouer à n’importe qui sa plus grande ambition. 

Ce qui est intéressant, c’est que, dès lors qu’un personnage a avoué son but le plus profond, il paraît alors évident pour le spectateur, avec son œil extérieur, pourquoi cette personne peut être le meurtrier, et la logique se déroule immédiatement. Parfois de manière évidente « je veux être le premier » amène à penser qu’un personnage a voulu se débarrasser d’un concurrent. Mais, et c’est là que c’est intéressant, ça fonctionne aussi et surtout lorsque l’intention est louable ! Ainsi un coach sportif qui « veut devenir un coach indispensable pour son poulain » embauche une équipe pour le faire chanter, afin de lui rester utile en l’aidant dans cette épreuve. 

En management, c’est aussi souvent derrière les intentions les plus louables que s’expliquent les pires travers : le manager qui veut à tout prix « être bienveillant » et qui n’ose pas faire des feedbacks, ne permet pas à ses équipes d’évoluer. Celui qui veux « sauver son équipe en lui évitant les erreurs » les empêche souvent de se responsabiliser en prenant des risques.  

Ainsi, sans tomber dans la psychologie de comptoir en cherchant les causes fondamentales et profondément personnelles qui peuvent nous amener à prendre telle ou telle décision, on peut bien s’autoriser parfois à jouer la transparence avec soi-même : osons mettre notre motivation sur la table, et surtout comparer les résultats que l’on espérait à ceux que l’on obtient ! Après tout, l’enfer est pavé de bonnes intentions.

Et si on repensait l’évaluation du collaborateur ?

Posted on by charlie

Dans la grande majorité des entreprises, on évalue les collaborateurs, pour faire le point sur l’année écoulée, pour fixer de nouveaux objectifs, pour discuter de la trajectoire des prochaines années…Bref un moment très important pour le collaborateur !
Or on remarque que ce geste, loin d’être anodin (puisque l’on parle tout de même de donner un avis sur quelqu’un voire parfois de le noter!) est fait de manière de plus en plus automatique. La faute au manque de temps, aux outils qui parfois déshumanisent le processus, au déficit de formation et d’accompagnement permettant de se roder sur ce geste managérial…On s’est posé la question de ce qu’il signifie vraiment, de sa philosophie, de ses modalités pour essayer de vous aider à (encore) mieux le réussir !

ALBUS CONSEIL