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Catégorie : bullshit
Réenchanter le court terme
Saturation ! En ce moment, c’est un mot qu’on entend beaucoup dans les entreprises, signe que la coupe est pleine sur beaucoup d’aspects. On pourrait y voir une fatalité liée à l’accélération, et aux conditions imposées par la période. En fait, c’est surtout le signe qu’on s’y prend mal avec ce sujet, parce qu’on manque d’imagination pour y remédier.
Saturation du quotidien ET saturation des parenthèses
La première source de saturation, la plus évidente, c’est la saturation du quotidien. Souvent à distance, faites de réunions en visio qui s’enchainent, une bonne partie du temps loin de ses collègues… ces journées-là épuisent. Et la deuxième, c’est la saturation des parenthèses ! Car pour remédier à ce quotidien pénible, de forçat de Teams, on propose des ateliers, des groupes de travail, bref des tentatives de lever le nez du guidon, de se décoller du court terme. Mais ça bouffe du temps ! Et puis, le plus souvent, c’est juste une réunion en plus… à nouveau à distance.
Et donc c’est la double peine : on fatigue du quotidien, et on redoute ces moments « transverses », ces démarches d’amélioration, qu’on nous fait l’honneur de nous proposer. C’est pénible dans un cas, pénible dans l’autre… et en ligne dans presque tous les cas.
Alors on se prend à avoir envie de séminaire au vert, l’équipe réunie, autour d’un barbeuc. Mais ça ne résout pas le problème de la charge du quotidien. Alors comment faire en sorte que les moments collectifs ne soient pas au détriment du lendemain ? Que les moments au vert ne soient pas conçus comme des parenthèses, mais comme des moments au service du quotidien, et donc du court terme ?
Le challenge Bear Grylls
Vous vous souvenez de « Man versus Wild » ? Il y a quelques années, Bear Grylls, ancien des forces spéciales britanniques, était lâché (le plus souvent, il sautait d’un hélico) en plein milieu d’une nature hostile et devait retrouver la civilisation. Ça lui prenait quelques jours, sans assistance. Le moins qu’on puisse dire, c’est qu’il était au vert… Mais ce n’est pas pour ça qu’il brainstormait sur le moyen terme ! Il ne prenait pas du recul, pas plus qu’il ne préparait l’avenir. Manger, dormir, se protéger des animaux dangereux et des caprices du climat, s’orienter : dire que ses enjeux étaient de court terme serait un euphémisme.
Transposons, et imaginons le Man(agement) vs Wild : se débrouiller pour passer deux jours avec son équipe sans ordinateur et sans internet, toute l’équipe réunie. Pas des journées d’accrobranche… Et surtout pas des jours de séminaire au vert ou de team building, ce serait trop facile. Non, deux jours de travail productif. Deux jours où on dépote, au cœur de la mission, du projet, ou du sujet opérationnel du moment.
Loin d’être une parenthèse, on fait le même travail, en lien avec les mêmes objectifs, mais dans des conditions aux antipodes des conditions devenues habituelles. Pas disséminés, mais ensemble ; pas derrière un ordi, mais ordi fermé, même pas là, même pas chargé, sans Wifi. Un Man versus Wild du travail quotidien. Et vous des Bear Grylls de l’animation d’équipe.
La productivité sans « outil de productivité »
Comment utiliser 16 heures de travail analogique (parole, papier, écriture manuscrite, dessin), sans perturbation certes, mais sans nos outils habituels ? Comment faire en sorte que ces 16 heures nous fassent faire un bond en avant sur notre objectif du mois, sur notre échéance de la semaine prochaine ?
C’est un challenge, au sens propre. Ces questions sont difficiles, inhabituelles. Tant mieux : prenez-les très au sérieux, elles stimuleront votre créativité managériale, et vous tiendrez un bout de la solution.
La meilleure période pour ça ? Forte charge, équipes fatiguées… Si par chance ces conditions sont réunies, faites-le, tentez le coup. Et une fois que vous l’aurez fait, soyez généreux : mettez 3 de vos collègues au défi de faire pareil. Moi-même, je me lance !
Mais d’abord, je pars en vacances 😉 Allez ciao !
« Salomon, vous êtes juif ? » Manageons-nous comme de Funès ? Ou comme Trump d’ailleurs ?
Il est rigolo de Funès. Mais moi j’ai l’impression d’en voir tous les jours des managers qui ignorent complètement leurs propres défauts, et qui ne s’intéressent qu’en superficie à leurs employés. Et vous ?
Les intentions oui. Mais les actes ?
La période est à l’hyper marketing de soi-même. Réseaux sociaux bien sûr, mais aussi recherche d’approbation collective, de réputation. On cherche à être un meilleur manager en soignant sa comm. Et du coup, nous qui regardons les managers de l’extérieur comme le spectateur devant son film, sommes témoins des grandes déclarations de chacun. Combien j’ai rencontré de « managers à l’écoute », « qui laissent leur porte ouverte », « qui donnent le droit à l’erreur », « qui laissent des libertés tant que le résultat est atteint », « qui respectent les différences, n’excluent pas », « qui aiment leur boîte et leurs collègues » ? Bref, en écoutant les managers parlant d’eux-mêmes, les intentions sont nobles, mais entravées par quelques fous furieux, qui nécessitent qu’ils prennent des actions contraires à leur volonté, mais que voulez-vous « on n’a pas le choix »…
Ou bien sommes-nous tous un peu comme De Funès dans Rabbi Jacob ? Sûrs de notre bon droit et ignorant totalement nos tares, parce qu’enrobés dans un magma trop épais de bonnes intentions ? Sommes-nous en train de nous convaincre nous-mêmes de notre vertu en considérant nos valeurs, mais en mettant de côté nos actes ?
Vous l’avez compris, je crois malheureusement que nous manquons de lucidité sur nous-mêmes : comme de Funès, il me semble que les dérapages sont fréquents, sur des sujets variés :
- Les humanistes convaincus ont vite fait de virer le faible et de choyer le fort pour préserver leurs résultats, leur carrière, le fonctionnement de leur équipe.
- Les décentralisateurs revendiqués imposent très souvent leur loi, même après décision publique et argumentée de leurs collaborateurs.
- Les apôtres du sens plutôt que de l’appât du gain sont souvent assez complaisants avec les primes et bonus quand ils sont concernés.
- Les gentils avocats de la diversité acceptent-ils toujours les peu rigoureux (mais créatifs), les râleurs expérimentés, les femmes très émotives ? Sont-ils étrangers à ces clichés ?
Je crois que nous, humains, avons un art de justifier nos propres actions, de les voir avec un regard complaisant, quitte à être parfois totalement ignorants de nous-mêmes. Louis de Funès a fait de cet art un chef d’œuvre pour notre bonheur… Trump en a fait une politique, mais ça me fait moins rire.
Dieu merci, on a des coupables !
La solution pour que notre cerveau se sorte de ce douloureux écart entre nos actes et la perception qu’on en a, c’est souvent les coupables :
- De Funes a les Juifs, les Belges, les Allemands ou les Suisses, en tous cas dans ce film.
- Trump a les Mexicains, le New York Times, les Allemands également, les Chinois.
Nous dans nos entreprises, on a les Chinois aussi, Amazon souvent, nos politiques, et puis évidemment, le collègue, l’autre service, le chef, le covid, le système, la pluie.
Le coupable est la solution pour maintenir l’illusion psychologique. Et en particulier ce coupable spectral qu’est le système et qui justifie tout : « je n’ai pas pu faire autrement » « Si je ne le faisais pas, un autre l’aurait fait ».
En occident, cette recherche de responsable et de coupable pour tout montre que le syndrome Victor Pivert est élevé au rang des institutions, judiciaires notamment, à la demande d’une population qui n’arrive pas à accepter qu’elle est aussi coupable de ses actes, et pas seulement victime.
Petit exemple canonique du moment avec Amazon vu comme le méchant à tous les coups, en oubliant que le géant américain ne vend rien sans que quelqu’un ne l’achète. Ce n’est pas eux qui tuent le petit commerce. C’est le consommateur qui choisit la facilité plutôt que ses valeurs…
Les juifs ont bien-sûr été, et de façon autrement plus dramatique, des coupables pour ce que d’autres refusaient d’assumer.
En management, sachez écorner votre légende pour réconcilier vos valeurs avec la réalité
« Quand la légende est plus belle que la réalité, on imprime la légende ». Voilà ce que disait John Ford dans le magnifique « L’Homme qui tua Liberty Valance », qui marque la fin de l’utopie américaine au cinéma, en 1962…. Plus de 50 ans plus tard, Trump a montré la légende dans laquelle la réalité est totalement absente.
Ne nous laissons pas bercer par l’histoire qu’on se raconte de nous-mêmes. Le management est une mission humble. On ne peut pas être aimés à tous les coups, on ne peut pas plaire à tous, on ne peut pas réussir tout le temps.
La légende, c’est l’histoire que l’on se raconte pour justifier ses choix d’un instant. Et on y arrive toujours. Je m’amuse souvent des récits de bistrot où 2 personnes se racontent leur courage avec leur chef, la punch line qu’ils ont trouvée et balancée pile au bon moment. Au bistrot c’est marrant, mais dans la vraie vie, pas souvent de punch line, et bien plus de colère, de lâcheté ou de silence. Nos choix de vie, de managers, ont des qualités et des défauts. On se trompe quand on est en colère ou fatigué. On se trompe souvent quand on manage.
Je me targue par exemple d’avoir peu de posture, et un management très direct. En quelques secondes, cela peut devenir une légende, celle de l’honnêteté et du courage. Mais la réalité c’est que c’est aussi parfois blessant ou peu constructif. N’imprimons pas la légende pour nous, et ne l’imprimons pas pour les autres. Je me méfie des commentaires trop hagiographiques. Un tel est un génie (sauf pour de Funes ;-)), une telle est si intelligente, si juste, si pondérée, si charismatique. L’admiration a sa place dans les liens managériaux, elle rend les relations profondes et durables. Mais l’admiration doit être teinté de critiques, d’angle.
Les personnages de De Funès et Trump nous donnent le contre mode d’emploi pour éviter leur syndrome :
- Refuser les coupables faciles
- Faire des contestations des opportunités de réfléchir et progresser
- Admettre que plaire n’est pas un objectif
De Funès ne fait que nous imiter, ne l’oublions pas.
Stop à la transparence !
A force de vouloir être transparent, on finit par le devenir ! Alors comment faire exister les messages-clés, ceux qui feront la cohérence de votre projet managérial, et engageront vos équipes ?
Trop d’infos !
On l’a déjà beaucoup dit dans nos articles, aujourd’hui on fait face dans les entreprises (et aussi en privé) à des avalanches quotidiennes d’informations à digérer et à transmettre.
Faire passer un message ? Non, plutôt s’assurer que ce message est bien reçu et mobilise sur le sujet.
Déjà le rythme s’accélère, donc les retours d’expérience, les nécessités d’ajustement arrivent à un rythme effréné et demandent en retour des actions correctrices quasi immédiates… Si les ventes sont énormes sur un produit sur lequel on avait prévu peu de ventes, il va falloir ajuster tous les paramètres, des achats à la logistique, en passant évidemment par la prod ! Or ces mots valise – ventes, achats, logistique, prod – ce sont avant tout des femmes et des hommes à qui faire passer un message clair de changement de priorité et de stratégie. Faire passer un message ? Non, plutôt s’assurer que ce message est bien reçu et mobilise sur le sujet. Or de nombreux autres sujets sont en concurrence avec le vôtre !
Trop de transparence !
On le voit, les messages sont trop nombreux aujourd’hui pour qu’on puisse les traiter tous efficacement. C’est normal, les machines vont plus vite sur certains sujets, et on nous demande d’interagir avec les « messages » des machines et logiciels de comptage, d’évaluation de la perf… Et ce qui vient envenimer les choses, c’est qu’en plus de ce phénomène de multiplication, on vient en ajouter un autre, celui de la transparence. La transparence, c’est une valeur, qu’on peut relier à l’honnêteté, qui parle aux équipes car elles préfèrent évidemment savoir ce qui se passe, être informées et peuvent mal prendre le fait de ne pas être au courant de certaines décisions. Question de confiance, tout à fait compréhensible.
Trop de tout !
Donc cette bonne intention de vouloir être transparent sur tout vient s’ajouter à cette augmentation du volume d’informations. Ce qui génère une volonté d’exhaustivité dans la communication des managers envers leurs équipes. C’est normal, on souhaite offrir à nos collaborateurs la possibilité d’être réactif en ayant en tête toutes les informations concernant l’entreprise ou le process sur lequel vous travaillez. Et puis évidemment, sur le plan opérationnel, on se dit qu’on a besoin d’un maximum d’infos pour bien faire son travail.
« La réunion d’équipe ressemblait à un bombardement d’informations qui finalement venait assommer la motivation des équipes en début de journée »
On voit bien qu’avec toutes ces contraintes, les informations importantes passent au milieu d’un flux d’information continu et n’ont pas vraiment plus d’impact. L’autre jour j’entendais une manager de terrain en usine dire qu’avec tout ce qu’on lui demandait de communiquer, la réunion d’équipe ressemblait à un bombardement d’informations qui finalement venait assommer la motivation des équipes en début de journée. Difficile de « marquer le coup » sur certains sujets. Alors que c’est bien là tout l’enjeu…
Rationaliser ?
Donc pour faire face à ce contexte problématique, on essaie d’utiliser des outils pratiques comme le 20/80 par exemple. D’ailleurs on n’a pas toujours le temps de prendre le recul nécessaire pour le faire… C’est vrai que c’est déjà une bonne première étape. Se concentrer sur les 20% d’informations qui auront 80% de l’impact sur l’opérationnel. En fait, quand on regarde dans la réalité, le flux d’informations est tellement important, que 20% c’est déjà énorme ! Subsiste encore le risque de diluer les messages et leurs impacts. Car il faut encore faire un effort de priorisation entre ces 20%.
On marche à l’émotionnel, même au travail, on reste des êtres humains… et heureusement finalement.
Alors si on teste des outils rationnels, on voit bien que ça n’est pas suffisant. C’est normal. Puisqu’on parle de personnes. Donc tous les stratagèmes uniquement basés sur la logique et la raison ont peu de raisons de véritablement marcher à long terme. Eh oui, car nous ne sommes pas des robots ! On marche à l’émotionnel, même au travail, on reste des êtres humains… et heureusement finalement.
Et si on s’inspirait un peu de l’Asie pour mieux communiquer avec nos équipes ? Ou encore, si on se servait du fait que nous sommes des mammifères ?! Déjà a priori, ça paraît être une bonne idée de s’inspirer de méthodes différentes afin de court-circuiter les automatismes et la routine.
Après, dans la réalité, ça donne vraiment des pistes pour enfin se concentrer sur ce qui a de l’impact.
Ne pas lutter
Les arts martiaux japonais, par exemple le judo nous enseignent d’utiliser la force de l’autre. Alors si on imagine les autres informations comme des informations concurrentes, on peut accompagner le mouvement plutôt que lutter… Du coup, vous pouvez utiliser les infos en lien avec les vôtres pour les mettre en valeur et renforcer votre message. Ça veut dire, ne pas forcément chercher à rajouter des moments pour communiquer votre information, mais plutôt utiliser ce qui existe déjà et en profiter pour le relier à votre message. D’ailleurs connecter, c’est aussi un moyen de renforcer la cohérence de vos messages et de redonner du sens : et c’est ce dont ont besoin les équipes. Alors comme au jeu de Go, connectez vos sujets entre eux, et connectez-les avec les sujets des autres !
Jouer
« Mammifère, mammifère, est-ce que j’ai une gueule de mammifère ? » Bon, ce n’est pas vraiment ce qu’a dit Arletty, c’est vrai. Mais en tout cas, nous sommes des mammifères, et nous partageons avec nos congénères l’habitude d’apprendre par le jeu. Et si on apprend, c’est bien que ce format marque les esprits et favorise la mémorisation. Alors vous devriez en user et en abuser pour servir vos messages ! Osez tester des formats ludiques pour transmettre vos informations clé.
Et attention, sortir d’une réunion assommante puis aller se détendre au baby-foot installé dans l’espace pause-café, ce n’est pas un idéal de bien-être au travail.
En ayant au préalable affiché toutes les informations, vous pouvez animer différemment la réunion en passant l’information la plus importante, puis en faisant tirer au sort 3 autres infos secondaires au hasard. En plus ça vous oblige en tant que manager à vous poser cette question de l’enjeu des infos. Vous pouvez aussi tester de faire du point com. un quiz pour capter l’attention de vos collaborateurs. Absence de stress, engagement mental et physique des personnes, ces deux aspects inhérents au jeu font que l’esprit est bien plus disponible et enregistre mieux. Sans parler du fait que c’est tout de même plus agréable de faire son travail dans la bonne humeur non ?
Et attention, sortir d’une réunion assommante puis aller se détendre au baby-foot installé dans l’espace pause-café, ce n’est pas un idéal de bien-être au travail. L’idéal c’est de s’amuser et d’avancer sur les sujets pendant la réunion et en ressortir dynamisé !
« Demandez et vous recevrez »
Non, on ne vous propose pas d’évangéliser, attention ! Mais bien plutôt de co-construire le format de la com. avec les équipes. Si vous leur demandez comment ils ont envie et besoin d’être informés pour être plus efficaces, nous sommes certains qu’ils auront des idées, et qu’ils voudront même vous les donner ! Définissez ensemble les règles qui sont les plus utiles et adaptées aux échéances et enjeux. Une belle occasion d’engager et responsabiliser sur un sujet moins opérationnel, et donc de prendre du recul ensemble sur le système, ce qui est toujours très bénéfique.
On le voit, rationaliser sa façon de communiquer présente vite des limites, alors que remettre l’humain au centre de sa communication permet de donner de l’ampleur et du corps à ses messages. Votre efficacité managériale dépend beaucoup de la stratégie adoptée en termes de communication. Allouer le bon temps, le bon format, à la bonne information vous fera gagner un temps précieux ainsi qu’à vos équipes ! En prenant en compte leurs besoins dans votre manière de transmettre, vous vous assurez d’une meilleure disponibilité de leur part.
Transférer tous les mails sans mettre de commentaire est encore une pratique trop courante, et on voit bien que cela mène à un ras-le-bol général. Alors, posez-vous deux minutes et choisissez la manière la plus efficace, et non la plus immédiate de transmettre !
Pourquoi faut-il se méfier des tests de personnalité ?
En entreprise, on entend beaucoup parler des tests de personnalités qui permettent aux gens de mieux se connaître, aux équipes de mieux communiquer, aux boss de mieux manager leurs collaborateurs ….
Nos clients nous en parlent souvent et nous demandent de les administrer pendant les séminaires comme ils nous demandent d’organiser des teams building … Mais on les aime peu, on s’en méfie beaucoup donc on les refuse passionnément.
Pourquoi me direz-vous ? Je vais tenter de vous l’expliquer en quelques lignes.
A quoi servent-ils ?
Les tests/questionnaires de personnalité sont assez nombreux : MBTI (le plus célèbre), PAPI, SOSIE, les 4 couleurs et j’en oublie. Ils sont, souvent, utilisés dans un cadre de travail ou de recrutement par les RH ou les cabinets de conseil.
Les intentions de ces tests/questionnaires sont claires : elles permettent d’abord aux personnes de mieux se connaître pour mieux comprendre les autres en identifiant sa manière de voir les choses et de prendre des décisions. L’enjeu est d’arriver à cerner ses « zones de confort et d’effort », c’est-à-dire les situations dans lesquelles on est à l’aise et celles dans lesquelles on est tendu.
Leur principal objectif est d’aider à se positionner et dans ce cadre, ce sont des outils individuels de développement personnel qui peuvent-être efficaces et utiles.
Jusque-là rien d’alarmant me direz-vous ! Pourtant, leur usage est très souvent dévoyé : ce n’est pas l’outil qui pose problème, c’est l’utilisation qui en est faite. Les intentions sont bonnes mais leur usage est mauvais, et nous connaissons peu d’équipes qui en font bon usage parce que ces tests/questionnaires n’ont pas vocation à prédire la réussite ni à être utilisés en collectif…
Pourquoi leur usage est mauvais ?
Parce que le problème des tests et de leurs grilles de lecture est qu’ils enferment inévitablement les personnes dans des cases. On devient bleu ou n’importe quelle autre couleur/case pour les autres. Ils commencent à nous voir et à analyser nos interactions à travers ce prisme, comme s’il était la vérité absolue sur notre manière de fonctionner. Et finalement on ne s’intéresse plus à la personne, à l’écoute de ses problèmes ou besoins. On la regarde à travers un filtre, à l’affût des moindres réactions qui permettraient de confirmer le résultat du test. Même le MBTI avec ses 16 cases finit par coller des étiquettes aux personnes et après il est compliqué de s’en débarrasser…
Et c’est pour ça que les équipes et les managers aiment ça : dans un 1er temps ça donne l’illusion de mieux comprendre les autres avant de mieux tomber dans le piège !
Même sans tests, c’est plus fort que nous, en collectif, on a l’art de plaquer des étiquettes sur les autres, parce que ça nous rassure. Qui n’a pas souffert d’être tagué dans son équipe ? Combien de fois on ne s’est pas senti écouté parce que tout le monde, dès le 1er mot avait décidé qu’il fallait mettre ça sur le compte d’un trait de caractère/étiquette ?!
Le problème de ces tests, c’est qu’ils légitiment davantage cette mauvaise pratique… Et c’est pour ça que les équipes et les managers aiment ça : dans un 1er temps ça donne l’illusion de mieux comprendre les autres avant de mieux tomber dans le piège !
Et pourquoi leur légitimité peut-être aussi remise en question ?
Ces tests créent des clivages, parce que même s’ils affirment que toutes les cases se valent, la réalité est autre. Il n’y a aucun jugement de valeur entre les différents profils mais en fonction des postes/métiers on peut en dénigrer certains.
Par exemple, dans une équipe de commerciaux, il vaut mieux être un extraverti selon MBTI qu’un introverti…
Apprendre à mieux connaître (en petite partie) ses collaborateurs grâce à un test ne permet pas de mieux les manager.
Dernier point à souligner mais qui est davantage sujet à discussion : c’est la validité scientifique de ces tests/questionnaires. La plupart sont administrés à partir de séries de questions auxquelles la personne répond isolée dans une salle. Elle y répond différemment selon son humeur, selon son niveau de stress (test de recrutement…) et tout cela n’est pas pris en compte du tout. Ces résultats sont ensuite extrapolés pour essayer de décrypter la réaction d’une personne, dans un contexte de travail, au milieu d’un groupe de plusieurs personnes, donc dans des conditions très différentes. Pourtant, penser que l’on est une personne avec des caractéristiques absolues, indépendamment du contexte dans lequel on se trouve, est assez contestable. Par exemple : on peut être introverti en famille et extraverti au travail, on peut être respectueux du code de la route dans un pays où la loi est très stricte et moins dans un pays plus laxiste, on peut vouloir construire des process avec jalons face à une personne qui ne parle que résultat juste par esprit de contradiction …
Comme pour les team building, on leur appose des vertus magiques : apprendre à ramer ensemble pendant 1h ne permet pas, une fois de retour au travail, de mieux collaborer ; apprendre à mieux connaître (en petite partie) ses collaborateurs grâce à un test ne permet pas de mieux les manager.
C’est pour toutes ces raisons que l’on n’aime pas beaucoup ces tests. Ils sont des odes au statu quo collectif et au « je suis comme ça » ! Ces test desservent, plus qu’ils ne servent.
Ras-le-bol des « bonnes raisons de ne pas faire »
Nous sommes les premiers à défendre le « sur mesure » et à fustiger les processus répliqués, les benchmarks organisationnels, les outils qui prennent le pas sur la recherche de solution.
Mais la nécessité de l’écoute et de l’adaptation ne doit pas conduire à accepter les freins structurels ou culturels d’une organisation.
Si on doit écouter les gens, c’est pour mieux les faire changer, pas pour les conforter.
« Oui Mais » sport le plus pratiqué en Europe
Évidemment, si on en croit LinkedIn, tout le monde est absolument conscient qu’il faut penser positif, que les difficultés sont des opportunités de grandir et qu’il n’y a que les passifs qui ne se trompent jamais. Sauf que ce flux ininterrompu de grandes idées ressemble à de la méthode Coué, même si les gens ne s’en rendent pas complètement compte.
La réalité, c’est que chez tous, dirigeants ou acteurs de terrain, moteurs ou sceptiques, les bonnes raisons de ne pas faire viennent presque instantanément :
« Vous comprenez, notre entreprise est très politique. Il faut lui donner le temps de digérer »
« Nous avons une culture de plusieurs décennies, et évidemment nous bougeons moins vite ».
« Le groupe est très contrôlant et si nous avons des degrés de liberté, il faut quand même répondre aux attentes ».
« Attention, le dialogue social est délicat, il faut y aller avec des pincettes »
« Chez nous, il y a 40% de rentiers qui veulent surtout garder leur place. 40% ! »
Tous ces arguments, entendus ces dernières semaines dans la bouche de véritables alliés de la transformation, sont justifiés. Nos interlocuteurs connaissent leur boîte et ne se trompent pas…
Sauf qu’ils vont en crever…
On retrouve ça à l’échelle de l’Europe « On est trop cher et on va quand même pas renoncer à 2 siècles de progrès sociaux ! » ou de la France « Les réformes se heurtent aux organisations syndicales ».
On retrouve ça chez tous les dirigeants qui se félicitent d’avoir su ne pas déclencher telle acquisition ou tel projet qui aurait été un échec.
On en a ras-le-bol ! Pas parce que c’est faux mais parce que ces raisonnements conduisent à une seule issue : le déclin voire la mort.
Dans une entreprise de distribution avec une culture séculaire, la dimension politique est très forte et pèse sur un management qui n’arrive pas à devenir simple, direct, concret… Oui, la culture pèse mais pendant ce temps-là, les concurrents plus jeunes vont plus vite et se réforment mieux… alors à la fin, parce que les consommateurs se fichent des excuses internes, la vieille enseigne rejoindra Virgin, Kodak, SNCM, Bata, Motorola et les autres au cimetière des grandes marques éteintes ou quasi éteintes.
Dans une entreprise de média très exposée, où les baronnies ont développé des citadelles, l’audace managériale fait envie mais ne convainc pas… Oui, c’est difficile, les obstacles sont grands mais à l’heure où la diffusion télévisuelle est devenue la chose la plus simple qui soit, ceux qui ne changeront pas, avec les meilleures excuses du monde, ne seront plus là pour inventer les médias dans 10 ou 20 ans.
Il nous semble que nous avons le devoir, que l’on soit consultant extérieur ou dans son entreprise, de lutter contre les arguments qui nous éloignent du changement… surtout si ces arguments sont justifiés !
Et donc il faut apprendre à détruire les vérités nocives
Bien sûr, l’attitude à la Mélenchon, consistant à exprimer les dangers sans rien proposer n’est pas souhaitable.
S’attaquer à la vérité demande de la subtilité et un peu de patience. Si vous avez décidé de lutter contre un des aspects de la culture de votre entreprise, il faut vous armer de quelques bons réflexes :
Agissez avant de convaincre
Évidemment, comme les preuves existent, dans le débat vous êtes perdus. Pourtant, ces grandes raisons qui bloquent le changement sont aussi vraies qu’elles ne sont pas robustes. Ce sont des croyances qui s’alimentent d’elles-mêmes et qu’en fait, tout le monde rêve de voir tomber. Alors, faites comme si elles n’existaient pas vraiment, agissez et si c’est fait sans arrogance, vous serez vite suivis de tous ceux qui seront soulagés de travailler plus efficacement.
Think « Why »
La discussion sur les modalités du changement est perdue d’avance puisque par hypothèse, les objections sont justifiées. Votre objectif doit être de diffuser un enthousiasme sur les buts à atteindre, sur le caractère excitant de la nouveauté. De temps en temps, faites valoir la menace « oui, vous avez raison, mais du coup, on est foutu ? » mais n’en abusez pas, c’est mauvais pour le moral.
Le réalisme est l’ennemi du progrès parce qu’il conduit à intégrer des risques en trop grande quantité. Elevez le débat en rappelant les enjeux de conquête pour l’avenir : le client, les usages de demain, les évolutions de la société, surtout les bonnes parce que vous ne mobiliserez pas seulement sur un futur que tout le monde redoute.
Ne répondez pas aux risques point par point
Les grilles d’analyse des risques et leurs plans de prévention sont des machines à immobilisme. Dans votre cas, si vous voulez lutter contre les bonnes raisons qui empêchent de bouger, votre compte est bon. Parce que l’analyse des risques conduit à s’inquiéter de tout et à perdre le feu nécessaire à l’action.
Surtout, ne respectez pas les règles
En tous cas, pas toutes. Les organisations ont l’air de vouloir tout contrôler mais en réalité, elles ne sont intéressées que par 2 ou 3 résultats-clés. Sur le comment, faites à votre idée, fédérez les gens, et ne demandez pas l’autorisation tout le temps. Vous y perdriez l’envie. Évidemment, vous vous ferez engueuler de temps à autre, mais le plus souvent, vous aurez autour de vous ceux qui sont positifs et vous obtiendrez de bons résultats.
La lutte contre les vérités est engagée et elle nécessite des alliés. Alors, rien ne doit vous en détourner !
Pourquoi la comm ne change rien
Affiches, films, intranet, mails, écrans, cérémonies des voeux, lettres… la communication est une reine aux multiples visages dans nos entreprises. C’est l’action réflexe pour faire bouger les équipes sur la sécurité, la qualité, l’efficacité…. Mais est-on sûr que ça a une quelconque efficacité ?
Le paradoxe de la communication
Pour certains c’est le diable, le symbole d’un consumérisme fou qui assume la manipulation plutôt que l’information et qui exploite les faiblesses humaines au lieu de faire appel à l’intelligence.
Sans aller tout à fait jusque-là, force est de constater que la communication a pris une place folle dans nos vies et, pour ce qui nous intéresse, dans nos entreprises.
Les agences de comm sont nombreuses, les opérations qualité/sécurité sont devenues incontournables et surtout les dirigeants des entreprises ont souvent le réflexe de la communication comme s’il s’agissait d’une solution miracle :
- Les usines ne s’adaptent pas au monde moderne ? La comm est mal passée.
- Une équipe ne se remet pas en question ? Il faut communiquer plus clairement sur le contexte et la nécessité de changer.
- Le taux de fréquence a augmenté ? Il faut une campagne de communication pour re-sensibiliser.
Alors que l’on a pris l’habitude d’analyser tous les chiffres, chaque action, nous avons l’impression que la comm passe entre les gouttes et que l’on continue à en faire sans savoir si c’est vraiment efficace :
Dans la pharmacie par exemple, la période de « vache grasse » est terminée depuis 10 ans et les dirigeants, constatant que les équipes sont toujours nostalgiques, veulent communiquer… ils le font depuis 10 ans, sans résultat…
La communication, c’est un peu comme le McDo : personne n’aime vraiment ça, mais tout le monde y va.
Elle est souvent infantilisante
Une première explication de cette inefficacité, c’est que la comm est trop souvent péremptoire, elle ne parle pas à l’adulte mais à l’enfant :
- « La sécurité c’est l’affaire de tous » Ah bon ?
- « mettez des gants pour protéger vos mains » 8-/
La comm dans les entreprises est souvent une transposition de la comm des parents avec leurs enfants.
Sur la comm stratégique, c’est (un peu) plus subtil, mais le message est toujours asséné comme une vérité immuable, aussi vrai que les lois de la gravité :
- « Il faut faire de la productivité pour sauver vos emplois »
- « Il faut s’internationaliser pour rester compétitif »
Mais si vous avez raison, pourquoi avoir peur de débattre au lieu de simplement affirmer ? Ce n’est pas de pédagogie dont a surtout besoin un adulte, c’est de réfléchir.
Rarement crédible
Du coup les messages ne passent pas, ils ne sont pas crus. Déjà, l’humain a tendance à se méfier des idées des autres en temps normal et à préférer les siennes… si en plus on ne le fait pas réfléchir, alors la communication devient même suspecte.
Très souvent, la comm semble déconnectée de la réalité : la direction parle d’une victoire alors que les équipes ont surtout l’impression d’être sous pression depuis des mois ; la communication parle de respect alors qu’en bas on a l’impression d’être déconsidéré chaque jour un peu plus.
Elle marche quand elle n’est pas seule
Pour autant, arrêter la communication parce qu’elle marche mal est un mauvais calcul. Il y a aussi des exemples de communication efficace. Quand elle est adossée à un projet dynamique dans lequel on va chercher à faire réfléchir, à impliquer les gens.
Dans ce cas, la comm est efficace parce qu’elle nous rappelle nos engagements et contribue au sentiment d’appartenance.
Dans le doute, abstenez-vous !
Partant de ce constat, nous recommandons de ne JAMAIS considérer la communication comme une solution, quel que soit le problème. La communication n’est pas la solution, elle l’accompagne. D’ailleurs un projet sans comm peut marcher, une comm sans projet, non.
Ou alors, en soutien des actions déjà lancées
Une fois que le projet est lancé, qu’il a fédéré suffisamment d’alliés pour générer un flux d’actions significatif, alors la communication est utile parce qu’elle soutient ceux qui avancent.
Son unique intérêt est de fédérer la communauté d’alliés car si vous demandez à un passif ce qu’il pense de la comm, il vous répondra « du pipeau », et un opposant vous dira que c’est « de la propagande ».
La communication n’est crédible que si elle est précédée d’actions.
Et avec quelques règles
Finalement la communication est une action nécessaire mais elle ne doit pas être faite pour qu’on puisse dire : le sujet est traité.
Une communication doit soutenir un effort et donc respecter quelques règles :
> Soutenir ce qui est réalisé. Elle ne demande rien parce que personne n’agit juste parce qu’une affiche le lui demande.
> Chercher à parler le langage du terrain, en évitant les formules intellectualisantes ou infantilisantes. Puisque l’on raconte ce que font les équipes, il est logique de parler terrain et pas avec un langage institutionnel.
> Changer constamment les codes de communication. Parce que la comm ne marche que si elle est nouvelle, il faut varier souvent les supports et le ton. Les possibilités sont innombrables : faire distribuer des tracts aux managers, organiser une communication itinérante et collaborative… Réinventez-vous et éliminez les communications trop anciennes.
Le Team building ou le miroir aux alouettes
Voici encore un incontournable. Dès qu’un séminaire d’équipe est organisé à l’extérieur, dès qu’un changement arrive, l’option team building est engagée. Elle prend toutes les formes possibles et originales, du simple tour de vélo à la course d’orientation en plein désert, en passant par le cours de cuisine et la fanfare improvisée.
Evidemment, critiquer une activité consensuelle et conviviale comme celle du team building peut être perçu comme du cynisme voire de l’aigreur. Nous ne voulons faire preuve ni de l’un ni de l’autre, notre volonté n’étant pas de dévaluer les bonnes idées de construction d’équipe mais plutôt d’interroger leurs vertus réelles et de mettre en garde nos lecteurs contre les illusions de résultats que l’on peut en attendre.
Une respiration louable
Un team building c’est avant tout une respiration, un moment dans l’année où l’on interagit autrement, par le biais d’un jeu ou d’un décor nouveau.
Pas la peine de franchir les Alpes à dos d’éléphants, un déjeuner convivial ou un sport collectif permet de faire simplement et régulièrement ce travail de « souffle ».
Dans nos sociétés où tout va à 100 à l’heure, où l’on ne prend plus le temps de discuter, de dire bonjour, de s’intéresser à l’autre et à ses occupations en dehors de la vie professionnelle, une telle respiration est non seulement estimable mais essentielle. Elle nous rappelle que nous ne sommes pas que des collaborateurs mais des hommes et des femmes.
Elle construit des souvenirs d’équipe, elle est l’occasion de montrer une énergie nouvelle, moins facilement exprimable dans le quotidien d’un travail qui ne le permet pas toujours.
Pas la peine de franchir les Alpes à dos d’éléphants, un déjeuner convivial ou un sport collectif permet de faire simplement et régulièrement ce travail de « souffle ».
Une activité à laquelle on prête souvent trop de pouvoirs guérisseurs
Et bien évidemment, comme tout domaine à la mode, le team building est devenu un véritable business. En 20 ans, nous sommes passés d’un concept convivial à une industrie de l’incentive (= motivation).
Et comme dans tout business, il faut se démarquer de la concurrence, d’abord par la diversité des activités proposées, pour notre plus grand plaisir.
On tombe parfois dans le miroir aux alouettes, la foire aux promesses voire le charlatanisme façon potion à base de corne de rhinocéros.
Puis, une fois que toutes les entreprises de team-building se sont mises à proposer des fanfares d’équipes et des lipdubs, c’est en jouant sur les promesses de bénéfices qu’elles ont essayé de faire la différence… parfois jusqu’à la limite du ridicule.
Non, une demi-journée d’activité, même extraordinaire, ne permettra pas de «booster votre leadership», «d’améliorer vos processus et procédures» ou de «libérer votre productivité organisationnelle» (?!).
On tombe là dans le miroir aux alouettes, la foire aux promesses voire le charlatanisme façon potion à base de corne de rhinocéros.
Des bénéfices réels, mais pas une solution complète
Sachez donc utiliser ces activités pour leurs justes bénéfices, sans croire aux solutions miracles mais sans nier ses vertus. Nous en voyons trois principales :
Ce n’est pas une alternative à la résolution de problèmes. Il est au mieux une étape, pourquoi pas un tremplin, surement pas un remède.
- Intégrer : très bon « ice-breaker », une activité de team building permet d’intégrer plus facilement un individu à un groupe, c’est une bonne manière de faire connaissance, de façon plus informelle et dynamique qu’un traditionnel et scolaire tour de table.
- Valoriser : pour souligner un résultat obtenu ou marquer la fin de l’étape réussie d’un projet, l’activité team building est aussi une manière conviviale (et possiblement économique) de féliciter un collectif et de montrer qu’on se soucie de son bien-être.
- Symboliser : quand un projet de changement est lancé, le team building peut aussi être une démonstration pour illustrer le besoin de transversalité, l’intérêt de travailler collectivement plutôt que tout seul, les vertus de l’initiative, etc. A condition de bien débriefer, c’est une « grille de lecture » originale et souvent convaincante.
Mais ne croyez pas au team building comme une alternative crédible à la résolution de problèmes. Il est au mieux une étape, pourquoi pas un tremplin, surement pas un remède.
Il semble évident d’une demi-journée de jeu déconnectée du réel ne pourra pas installer sur le long terme des comportements différents. Rien ne remplace l’action managériale, le courage de faire face aux difficultés, la gestion du changement.
En bref le team building ne managera pas à votre place…
