Catégorie : créativité

Sherlock est une adaptation moderne et rythmée du célèbre ouvrage de Sir Arthur Conan Doyle.

Sherlock et Watson, tout comme Dr House et ses collègues, forment l’exemple parfait d’un phénomène que l’on voit hélas peu en entreprise : le co-développement.

Le scénario de chaque épisode de la série suit la même trame : il s’agit pour Sherlock et son acolyte, Watson, de résoudre un meurtre mystérieux dont personne ne trouve la solution. A chaque début d’enquête, Sherlock expose pendant quelques minutes tous les éléments afin d’y voir plus clair. Watson l’écoute sans rien dire énumérer les indices, les témoignages et autres, alors que Sherlock est dans ce qu’il appelle son « palais mental ».

Une fois tous les éléments exprimés, Watson commence à poser des questions sur le contexte, les témoins de l’histoire, à demander à Sherlock comment il en est arrivé à identifier ces indices en particulier. Et on pourrait penser que l’acolyte et ami de Sherlock a peu d’utilité, il questionne presque dans le vide et le détective a toujours réponse à tout « Elémentaire, mon cher Watson ! »

En réalité, Watson est essentiel à Sherlock : les questions qu’il lui pose challengent le détective et l’aident à affiner sa réflexion et à voir les choses sous un autre angle. Watson, la voix de la raison, provoque chez Sherlock un « ding » qui lui permet alors de résoudre les affaires…

Et bien c’est ça le co-developpement, ou codev pour les intimes !

La phase initiale d’écoute est essentielle lorsque l’on cherche à résoudre un problème ; c’est vrai dans la vie de tous les jours, mais dans le cadre de cette méthode collaborative c’est LA règle de base. Écouter l’autre exposer son problème.

Ensuite, comme Watson, il est indispensable de poser des questions pour challenger la personne qui vient exposer son problème. C’est ainsi qu’elles vont apporter un regard neuf sur la situation et proposer des solutions !

Toute l’idée du co-développement se situe là : un collègue joue le rôle du « consultant » tandis que le « client » énonce son problème. Il est challengé de manière précise et concrète grâce à  l’écoute attentive initiale…

Dans Sherlock, c’est ainsi qu’on résout les affaires ! En entreprise, on ferait bien d’en faire autant. Si vous ne nous croyez pas, essayez, vous verrez !

C’est amusant de constater la grande ambiguïté des acteurs de l’entreprise sur la participation d’une équipe aux sujets habituellement traités seulement par le manager : l’organisation, la stratégie, le recrutement des leaders, le budget, etc. On dit que c’est mieux de le faire ensemble et pourtant dans les actes, on a toujours de bonnes excuses pour ne pas décider en collectif. C’est une belle occasion manquée car nous pouvons prouver ici que les idées de votre équipe sont toujours meilleures que celles prises seul.

La décision en équipe, perte de temps ou angélisme pour certains

Pour éviter d’ouvrir la porte au choix collectif sur des sujets sensibles, certains sont très clairs : un patron est là pour « patronner », c’est-à-dire littéralement pour dire comment on doit exécuter une tâche. Et la démocratie participative, c’est de la flûte pour bobos parisiens idéalistes !

D’autres sont plus équivoques, « Oui bien-sûr ce serait beaucoup mieux de pouvoir discuter de la nouvelle organisation avec l’équipe entière de managers, mais ils sont déjà trop en réunion et puis de toutes façons, on y a déjà beaucoup réfléchi et la décision est presque prise, on va surtout les frustrer à les faire réfléchir pour rien ».

Et puis il y a les barrières psychologiques, qui font qu’il y a souvent un écart entre les intentions et les actes. Le lâcher-prise, surtout sur des sujets sensibles, fait peur. De plus, il est très difficile d’accepter qu’une chose soit faite par un autre alors qu’on se sait très bien capable de la faire soi-même (à tort ou à raison).

Dans tous les cas, la conclusion est la même : on décide seul, ou en petit groupe avec le DRH et le DAF la plupart du temps. Adieu beaux principes, appropriation, intelligence collective et délégation.

Pourtant, la décision en équipe est souvent plus éclairée

Nos organisations et nos usines ont depuis près de vingt ans du Lean Manufacturing en intraveineuse. Sa philosophie peut se résumer en une simple phrase : celui qui fait est celui qui sait.

Qui est en charge de faire tourner les services que vous réorganisez ? Qui pilote les éléments du budget ? Qui travaille avec les collaborateurs que vous embauchez ? Pas vous, en tout cas, pas en majorité. Alors, certainement, vous pouvez vous targuer d’avoir une expérience plus grande sur ce type de réflexion, un regard plus objectif, mais vous réalisez moins de choses que les personnes en dessous de vous. Votre apport est certes crucial, mais il ne peut suffire. Vous devez associer les personnes de votre équipe car ils sont et resteront les experts de leur propre métier.

Lors de ces moments de prise de décision en équipe sur des sujets stratégiques, les personnes d’une équipe vont souvent bien plus loin que leur manager.

D’ailleurs, il est intéressant de constater que lors de ces moments de prise de décision en équipe sur des sujets stratégiques, les personnes d’une équipe vont souvent bien plus loin que leur manager : ils sont plus durs dans la vision de la situation, plus audacieux et jusqu’au-boutistes dans les solutions envisagées. C’est normal, me direz-vous, ce n’est pas eux qui assument les choix et c’est un peu facile… Un peu facile peut-être, mais c’est précieux, parce que le fait qu’ils soient moins responsables les rend moins frileux, leur regard est plus frais, leurs idées sont plus pures. Il faudra peut-être retravailler le réalisme de la proposition, mais les idées de votre équipe vous amèneront plus loin.

Et puis, il y a quand même les vertus de l’intelligence collective. Ceux qui pratiquent ou observent des moments de co-développement  en sont les témoins, il y a toujours de la valeur ajoutée à réfléchir ensemble si deux conditions sont réunies : pas d’idées préconçues et pas de rapport de force. Regardez les fourmis ! On a longtemps cru que leur efficacité dépendait d’une organisation sans faille et très hiérarchisée, mais en fait il n’y a aucune hiérarchie, elles ont une intelligence très limitée et donc sont incapables d’emmagasiner toutes les informations nécessaires au bon fonctionnement de la colonie. Leur performance est issue à 100% de leur capacité à interagir pour décider ensemble et s’adapter au mieux pour l’intérêt commun. Alors si les fourmis en sont capables…

Même moins parfaite, une solution d’équipe est plus efficace

Si le coup des fourmis ne vous a pas convaincu, dites-vous que de toutes façons la meilleure solution n’est pas la plus parfaite mais la mieux mise en œuvre. Le meilleur exemple pour cela est la réorganisation : vous pouvez changer l’organigramme dans tous les sens que vous voulez, découper des services, les regrouper plus comme-ci ou comme-ça, faire du matriciel ou des îlots, régionaliser… si vos équipes ne vous suivent pas, c’est du vent. Comme si vous changiez les règles d’un jeu pour le rendre plus amusant, mais que personne ne voulait plus jouer avec vous (notamment parce que vous changez toujours les règles…). A contrario, si tout le monde a envie de jouer, rien ne sert de changer les règles toutes les 5 minutes, avancez.

Des exemples d’organisations parfaites qui ont capoté avant de faire leurs preuves car les équipes ne s’étaient pas approprié la solution, nous en avons des tonnes.

Or, une équipe sera bien plus alliée, impliquée et leader pour mettre en œuvre une décision si elle est partie prenante de sa conception. C’est la raison pour laquelle la question du temps (qui manquerait pour décider à plusieurs) n’est pas recevable. Si vous ne prenez pas ce temps-là dans la phase de conception, vous en perdrez dix fois plus dans la mise en œuvre. Des exemples d’organisations parfaites qui ont capoté avant de faire leurs preuves car les équipes ne s’étaient pas approprié la solution, nous en avons des tonnes. Certaines ont été bloquées par les organisations syndicales, mais la plupart ont connu une mort lente, pénible, orchestrée par les managers intermédiaires eux-mêmes, à coups de passivité volontaire et de mauvaise volonté.

Vous pouvez donc choisir entre avoir raison tout seul ou bien faire en sorte de décider et d’agir collectivement, à vous de voir.

Y a-t-il un manager qui ne cherche pas à développer l’audace, l’innovation, l’initiative, la remise en question, dans son équipe ? Derrière toutes ses vertus se cache un même moteur : la créativité !

« Ah, si mon équipe était plus créative ! »… Nous avons une conviction : elles le sont toutes ! C’est, comme souvent, un sujet de management.

Sois créatif… mais pas trop !

Une majorité de personnes pense qu’elle n’est pas créative ou que peu de gens le sont vraiment. D’autres  disent que la créativité, ça s’acquiert.

Une fois n’est pas coutume, nous ne sommes d’accord ni avec les uns ni avec les autres. Tout le monde est créatif, car l’enfant est créatif : il crée des jeux en permanence, il invente des spectacles et des danses, il dessine des formes qui ne ressemblent à rien de connu.

Malheureusement, l’enfant finit par enfermer sa créativité sous la pression de son environnement. Ses parents qui lui demandent « il est joli ton dessin, ça représente quoi ? » impliquent qu’un dessin doit ressembler à quelque chose de connu. L’école, les autres, le passé, tous ces éléments créent un cadre qui parfois annihile l’invention de l’enfant.

La prison des outils et des systèmes a passé le message que la créativité était réservée aux génies, ceux du haut de la pyramide.

Pour un adulte en entreprise, c’est encore plus dur d’être créatif, car cela ne rentre pas souvent dans les normes. Voyez Gaston, incarnation de l’enfant en entreprise, il est constamment recadré par sa hiérarchie pour ses bourdes et ses retards, mais aussi pour sa créativité. Pourtant, il crée plus de choses que tous ses collègues réunis.

Certaines normes sont utiles bien sûr, on a besoin de règles et de lois pour vivre ensemble sinon ce serait l’anarchie. Mais voilà, le prix à payer c’est notre créativité.

Inconsciemment, voire consciemment parfois, l’entreprise a fini le travail. La prison des outils et des systèmes a passé le message que la créativité était réservée aux génies, ceux du haut de la pyramide.

Résultat, tous les managers s’en lamentent : « Ah, si mon équipe était plus créative ! »

Pour booster la créativité, on tourne autour du pot

Méconnaissant cette idée que tout le monde est créatif, ou en tous les cas que l’enfant qui est en chacun de nous est créatif, les managers utilisent des techniques qui traitent les symptômes sans traiter le problème.

On se forme à la créativité, comme si elle était une compétence, alors qu’elle est un comportement. On apprend des outils et des techniques pour être créatif, ce qui est utile mais seulement dans un second temps, une fois que la créativité est libérée de nos carcans. On met en place des boîtes à idées, comme s’il ne manquait qu’une boîte pour que les idées s’expriment. Et puis on a recours à l’injonction : « soyez créatifs ! » sans se rendre compte qu’elle est contradictoire : fais ce que je te demande en faisant quelque chose que je ne t’ai pas demandé…

Nous déconstruire pour nous redécouvrir

Il faut donc changer le postulat de départ : vous dire que tous les membres de votre équipe sont créatifs, qu’ils n’utilisent plus cette faculté par construction et qu’il faut donc les aider à déverrouiller leurs cerveaux.

Pour cela, nous voyons deux options possibles :

Option 1 : en créant un sentiment d’urgence comme Robin Williams avec Ethan Hawke dans Le cercle des poètes disparus qui le met dans une situation de stress pour qu’il crée un poème sur le moment. En entreprise cela consisterait à proposer un enjeu qui sorte de l’ordinaire et rende nécessaire la créativité et l’audace. Une menace ou une opportunité suffisamment forte.

Option 2 à la manière du pied dans la porte : cela consisterait à leur montrer qu’ils savent le faire sur des sujets peu engageants avant de les mobiliser sur des enjeux plus costauds. A la manière de l’improvisation théâtrale, il faut créer un terrain où l’enjeu est faible, donc la peur de se planter est limitée, et où on peut tester plus facilement sa créativité.

En improvisation, il semble ne pas y avoir de règles. En fait, elles existent pour permettre à la créativité de s’exprimer : acceptation, écoute et lâcher prise. Tout cela est facilité par la possibilité de jouer sans enjeu (même pas la nécessité de faire rire)

Les deux options sont possibles, le choix dépend du contexte. Dans la mise en œuvre de l’une ou l’autre, quelques astuces peuvent aider à la réussite :

• Séparer recherche de solution et prise de décision : pour que le couperet de la décision n’inhibe pas la créativité. Si vous faites un séminaire au vert par exemple, ne prenez pas de décision sur le vif mais quelques jours plus tard, de retour au bureau.
• Cadrer (quand même un peu) : donner quelques règles du jeu permet de lancer la machine et diminuer la peur du vide. Par exemple, en invitant vos collaborateurs à proposer quelque chose qui sera extraordinaire pour au moins une partie de leur équipe.
• Faire du “OUI ET” : vous devez en tant que manager vous mettre en situation de coach (voire matrice boss leader coach), très synergique, axé sur le « OUI » (rassurer, donner confiance, donner envie de faire) et le « ET » (pousser vers un peu plus d’audace, amener le collaborateur à aller au bout de la logique).

Vos équipes ont un enjeu d’autorisation, vous avez un enjeu d’acceptation en tant que manager. Acceptez les actes de créatifs de vos équipes, même s’ils proviennent des « Gaston Lagaffe » du groupe.