Catégorie : efficacité

Plus que jamais, le LEAN inonde toutes les entreprises. Il existe depuis un moment, mais le phénomène s’amplifie et tout groupe qui se respecte a son programme LEAN.

Ce système, qui est la plus grande mutation des systèmes de production depuis Taylor, est-il à la hauteur des espérances ?

Nous pensons OUI sur le papier, et NON dans les faits.

Le lean, du bon sens 

Ne laissez pas les spécialistes vous embrouiller. Le lean, c’est d’abord du bon sens.

A peu de choses près, c’est le système de production Toyota, mis à la sauce américaine et dans lequel on a même gardé des mots en japonais (pour faire plus authentique)… 

Mais de quoi s’agit-il ? 

Le lean est une philosophie de production, comme le taylorisme. Taylor misait sur la standardisation, la massification et le partage des tâches pour réduire les coûts. Le lean propose une autre porte d’entrée : concentrer le maximum de notre énergie et de notre argent sur ce qui a le plus de valeur pour le client, et réduire l’effort sur ce qui n’en n’a pas… Du bon sens !

Le 5S, lean ou pas lean, c’est plus simple de faire bien quand les choses sont triées, propres et organisées… c’est surtout du bon sens.

Pour faire du lean, il faut se projeter à long terme parce qu’ainsi, on pourra améliorer les fonctionnements dans la durée, et utiliser les gains sur des projets innovants, qui assureront l’avenir de l’entreprise… Du bon sens !

Pour faire du lean, il ne faut pas changer d’avis tout le temps mais essayer de stabiliser les choses pour les comprendre, et pouvoir les améliorer petit à petit…. Du bon sens !

Enfin pour faire du lean, il faut ne faut pas avoir peur des problèmes, mais se réjouir de pouvoir les résoudre… Du bon sens !

C’est imparable

Les cadors du lean font des calculs savants et arrivent à des prévisions de gains à faire pâlir d’envie n’importe quel chef d’entreprise…. 30, 40% de productivité dans les projections AT Kearney, ce n’est pas rare. 

Et les calculs sont justes : ils reposent sur le constat que l’usine ou le service étudié n’est pas parfait (ce qui est toujours le cas, évidemment), et formulent des gains potentiels qui sont la différence entre cette imperfection et une situation idéale, qui respecte les principes du lean. Nous sommes tout disposés à croire que des organisations complexes ont facilement 30% de productivité perdue. 

C’est comme si on vous disait que dans votre journée, nous allons supprimer le temps perdu : attente à la Poste, à la gare, bouchons… jusqu’à la pub à la télé ! On va aboutir à des temps considérables, et qui ne serait pas intéressé ?

C’est ce qui se passe chez Sanofi, L’Oreal et ailleurs : les gains promis sont tels que l’opposition et même les doutes sont interdits… reste à savoir si la méthode est bonne.

 

C’est faux

Mais évidemment ça ne marche pas, la réalité n’est jamais aussi parfaite que les projections sur papier. Par exemple, dans notre vie de consultants nomades, nous avons remplacé l’avion par le train ; il va moins vite mais le temps de trajet est productif à 80%, contre pas plus de 20% pour l’avion ; c’est du lean, ça marche, mais la productivité à 100% est encore loin.

Dans les entreprises c’est pareil ; à un moment, on se heurte à la réalité des compétences, au plan du site, aux habitudes, etc. 

On visait 30%, on a eu 10%. C’est moins, mais c’est génial quand même… Si vous voulez 30%, revenons au bon sens

A l’extrême, nous avons vu, dans un laboratoire pharmaceutique, un plan qui prévoyait des gains énormes mais calculés uniquement avec les chiffres d’ETP (Equivalent Temps Plein) et pas les personnes… Il aurait fallu couper les individus pour mettre les bonnes compétences aux bons endroits sans gaspi. Ils ne sont pas allés jusque-là.

Les opérations Lean apportent toujours des résultats, ce qui réduit considérablement le regard critique sur ce qui a été fait. En gros, on visait 30%, on a eu 10%. C’est moins, mais c’est génial quand même…

N’imaginons d’ailleurs pas un instant que ceux qui chiffrent ça y croient ; la stratégie est de faire envie en visant haut, et si on n’obtient que la moitié de l’objectif, c’est déjà énorme. Les managers ne sont pas dupes : ils savent que l’objectif est irréaliste, qu’il est là pour motiver, mais du coup ils ne le visent même pas.

  

C’est surtout mal fait 

Nous pensons que les 30% de productivité visés sont possibles, mais en faisant du vrai Lean, c’est à dire du bon sens.

Aujourd’hui, on diagnostique froidement un processus de l’extérieur avec une calculatrice et on revient en annonçant que les gens sont improductifs 30 à 40% du temps. On décide alors d’une série d’actions pour combler l’écart, s’appuyant sur un alignement d’outils sacrés qu’il serait très mal vu de critiquer.

D’abord, c’est pas facile à avaler. On peut trouver ça stupide, mais les gens n’aiment pas trop que des « monsieur-je-sais-tout » viennent leur expliquer comment faire leur boulot ; c’est logique.

Ensuite, il faudrait être fou pour jouer le jeu parce que si je me donne à fond, et qu’on gagne 30%… qui me dit que je ne vais pas le payer par la suppression de mon poste ? Non, c’est trop risqué. L’attitude la plus rationnelle est d’aller chercher 10% max, comme ça on a la paix et les emplois sont préservés. 

Avant toute chose, il faut dire à quoi seront utilisés les 30 % en question : innover, conquérir de nouveaux marchés, améliorer les conditions de travail. Chez Toyota, on innove, on crée la Prius, première voiture hybride, on part à la conquête du leadership mondial, et on ne diminue pas les effectifs…

• Si vous ne dites pas à quoi servira la productivité, les gens n’iront pas. 

Evidemment, cela veut dire avoir une stratégie de long terme, stable et bien expliquée… Ca peut paraître fou dans notre monde mais ceux qui réussissent en ont une : Toyota bien sûr, Google, Apple, Décathlon, Hermes, les meilleurs en général.

• Si vous n’avez pas de stratégie long terme, ne faites pas de lean.

Ensuite, pour que les gens cherchent des gains de productivité dans leur métier, un consultant peut aider (oui c’est ça le bon verbe !) mais il faut surtout des équipes à qui l’on fait confiance, qui peuvent travailler dans la sérénité, proposer.

• Le lean, c’est un nouveau pacte managérial. Je vous donne des libertés, je vous dis où on va, et je vous laisse autonome pour avancer. 

Quand vous aurez mis cela en place, vous verrez que vos équipes auront des besoins, des problèmes à résoudre, et alors les outils pourront aider : PDCA, 5Pourquoi, 5S, Hoshin… ce ne sont que des outils, et il y en a d’autres, en dehors du lean. L’important c’est la philosophie.

Et la philosophie du lean est long terme ; ceux qui veulent du lean pour des ROI courts n’ont rien compris. Ceux qui oseront le long terme seront les gagnants. 

Nous aurions pu vous conseiller la série d’HBO Game of Thrones, la plus regardée au monde, pour la capacité de ses inventeurs, D.B. Weiss et David Benioff, à intéresser les téléspectateurs à une histoire a priori très loin de leurs préoccupations. Mais ces ressorts étant comparables au Seigneur des anneaux de Tolkien, déjà évoqué le mois dernier, c’est des enseignements sur le management dont nous vous parlerons dans cette brève.

Cette série met aux prises plusieurs leaders qui, accompagnés de troupes plus ou moins fidèles, tentent le conquérir le trône suprême.

Chaque leader est imparfait mais possède des qualités que les autres n’ont pas : 

• Tywin Lannister est inflexible et sait s’appuyer sur les forces de ses « leaders de proximité » (comme son fils Tyrion), mais il ne les valorise pas suffisamment et ceux-là pourraient s’essouffler ou se retourner contre lui.
• Robb Stark est un leader juste, charismatique, qui sait fédérer autour de lui des clans différents. Mais il est jeune, au management parfois émotif ou affectif, ce qui offre des opportunités à ses ennemis.
• Stannis Barathéon sait s’appuyer sur de nouveaux outils pour innover dans ses attaques, mais il n’est pas fidèle à ses valeurs et se coupe ainsi de ses plus anciens soutiens.

Reste Daenerys Targaryen qui s’impose de plus en plus comme un modèle de leadership (nous ne parlons pas des deux dernières saisons…) : fidèle à ses valeurs, sachant s’entourer de leaders de terrain complémentaires, saisissant les opportunités, elle a réussi à rendre sa quête (personnelle au départ) légitime et enthousiasmante pour ses équipes. Même si bien sûr, les revirements de fortune sont inéluctables pour respecter l’esprit d’une série que nous vous conseillons !

C’est un peu le point Goldwin du management : l’argument définitif qui met un terme à la réflexion, sans donner aucune solution : invoquer la réunionnite aigüe et se faire l’avocat de « moins de temps passé en réunion ». La réunionnite est le bon mot le plus en vogue des défenseurs de l’efficacité… Nous pensons qu’ils font une lourde erreur de diagnostic. La réunionnite n’est pas une maladie, c’est la raison d’être d’une entreprise.

 

Confondre symptôme et mal

Il y a une raison très simple à cette erreur de diagnostic : c’est un fait que le temps passé en réunion paraît très long et inutile à beaucoup de participants ; que l’on a tous assisté à des réunions où la moitié des participants ont l’œil rivé sur le smart phone, et souvent le PC ouvert devant soi ; que l’on est souvent invité à des réunions sans vraiment savoir ce qui est attendu de nous, quel objectif est visé, quelle décision doit être prise ; bref, on perd son temps et on incrimine celle qui semble responsable : la réunion elle-même.

Mais c’est confondre le symptôme et le mal. Si la réunion semble inutile c’est d’abord parce qu’elle est mal animée ; elle a généralement été créée pour une raison tout à fait valable et ce n’est pas parce qu’elle est inefficace qu’elle doit disparaître. S’attaquer aux réunions, c’est abattre la bête parce qu’elle est essoufflée ; c’est jeter le bébé avec l’eau du bain.

Si le « 1+1 = 3 » peut exister, c’est dans l’échange. 

La réunion est la raison d’être de l’entreprise 

Il faut se rappeler qu’une entreprise, comme toute organisation humaine (administration, association), est fondée sur la coopération des individus. On se réunit parce qu’on pense qu’il est plus efficace d’être ensemble que de travailler chacun de son côté.

Plus simplement : ça sert à quoi de se réunir dans une entreprise, une association, une administration si c’est pour travailler seul ?  Si le « 1+1 = 3 » peut exister, c’est dans l’échange.

Steve Jobs, qui n’était pas le moins performant des chefs d’entreprise ne voulait rien d’autre que des réunions entre les collaborateurs.

Rendre ses lettres de noblesse aux réunions, c’est les améliorer, plus que les supprimer.

Le problème c’est qu’elles deviennent la raison d’être des collaborateurs 

Parce qu’évidemment, on se plaint des réunions mais on continue à s’y rendre. La réunion est souvent vue comme l’affirmation de son pouvoir parce qu’on peut (en principe) y exprimer ses points de vue ; même si dans la réalité, on y va sans être vraiment impliqué.

La réunion est souvent un lieu d’ennui mais c’est aussi un lieu sécurisé ; on ne peut y faire de bêtises ; en tous cas pas seul. Aller en réunion c’est aussi parfois se dédouaner d’avance de ce qui s’y passera. 

C’est ce genre de comportement qu’il faut stopper. Un blog (http://blog.11heure.com/post/comment-se-desintoxiquer-des-reunions) préconise une action simple : si une réunion vous ennuie, n’y allez pas ! C’est sûrement que vous n’y êtes pas utile et elle sera plus efficace sans vous.

Bref, rendre ses lettres de noblesse aux réunions, c’est les améliorer, plus que les supprimer.

 

Améliorer les réunions, c’est les multiplier, les simplifier, les varier, les animer !

Mais bien sûr, il faudrait peut être arrêter de considérer les réunions comme une assemblée de 10 à 15 personnes assises 2h autour d’une table avec un power point et un temps de parole pour chacun.

Il y a d’innombrables formes de réunions, et le secret est de les varier, et de varier les formes à l’intérieur d’une même réunion ; il y a peu d’interdit :

• Une réunion peut se faire debout, même si c’est un comex capital.
• Une réunion peut se faire sans table, avec des paper board
• Une réunion peut se faire à 2 ou 3, en 30 minutes autour d’une table ronde.
• Une réunion peut se faire sans power point, avec une feuille par personne, ou autour d’une affiche commune.
• Une réunion peut alterner moments de créativité un peu désordonnés avec des moments plus structurés de prise de décision ou d’évaluation des risques.

Souvent, pour améliorer les réunions, on fixe des règles : ne pas se couper la parole, s’écouter, arriver à l’heure… Oui c’est vrai… Mais si on faisait plutôt des réunions passionnantes, vivantes, variées, bruyantes parfois ; les participants seraient plus à l’heure ! Il faut libérer les réunions, les rendre plus fun (oui, on a le droit de dire ça dans une entreprise).

Bref résumons : si vous êtes atteint de réunionnite, c’est parfait ; si vos équipes ne se voient pas, c’est moins bien.

Et si vos réunions sont peu efficaces :

1. MULTIPLIEZ les pour qu’elles soient plus courtes, sur un seul sujet, avec les seuls concernés.
2. SIMPLIFIEZ les en clarifiant leur objectif et en l’annonçant avec force en début de réunion.
3. VARIEZ, VARIEZ, VARIEZ !!! des brèves, des longues, des debouts, des assises, des drôles, des graves, des créatives, des analytiques, des participatives, des top down.

Comme indicateurs, vous enlevez les règles de réunion des murs, et vous les gardez dans le tiroir du bureau ; quand elles seront toutes respectées sans que vous ayez à les rappeler, c’est que vos réunions seront devenues attractives et que vous aurez la bonne réunionite ; celle qui permet de créer.