C’est effrayant le nombre d’indicateurs que l’on peut trouver dans une entreprise ! Ils ont pris des formes à la mode comme les KPI projets, la Balanced Scorecard, l’Obeya dans les systèmes lean, etc. Ils sont affichés, envoyés par mail, transmis par SMS, commentés en comité de direction…
Les indicateurs sont partout
C’est effrayant le nombre d’indicateurs que l’on peut trouver dans une entreprise ! Ils ont pris des formes à la mode comme les KPI projets, la Balanced Scorecard, l’Obeya dans les systèmes lean, etc. Ils sont affichés, envoyés par mail, transmis par SMS, commentés en comité de direction. Ils sont affichés pour les actionnaires, pour les certifications ISO, pour les visiteurs, pour les collaborateurs. Ils sont créés par des consultants, par les fonctions support, par les managers eux-mêmes.
L’indicateur et ses objectifs, sont les stars des entreprises. Ils sont tous SMART (Simple Mesurable Ambitieux Réaliste Temporel), ou devraient l’être, sont connus de tous ou ambitionnent de l’être, sont aimés ou détestés… ils se font le plus beau possible… de vraies vedettes, parfois éphémères !
Mais sont-ils si efficaces ?
Ils sont trop nombreux
Les indicateurs ne sont pas mauvais en soi mais leur nombre les dessert. Même quand ils ne se contredisent pas, leur multiplication les rend inefficaces… Là où ils devraient mettre en évidence une priorité, ils deviennent souvent une ligne de plus à surveiller.
Il arrive que des managers aient à piloter plusieurs dizaines d’indicateurs et des centaines d’objectifs. Certains reportings faits sous Excel sont impressionnants. Et ils sont publiés parfois quotidiennement, voire toutes les heures ou même en temps réel ! Ce sont des milliers de données qui sont produites… Combien sont utilisées ?
Les managers sont schizophrènes sur le sujet : il est fréquent d’entendre un manager se plaindre de l’abondance d’indicateurs et de l’impossibilité de les piloter tous ; d’un autre côté, le même manager va en ajouter un, important celui-là… à chaque fois qu’un nouveau problème émerge.
Les managers souffrent donc de l’abondance d’indicateurs mais ne savent pas comment aborder un sujet sans en créer un nouveau. Ils sont en quelque sorte dépendants !
Pourquoi un tel comportement addictif ?
Ils trahissent un manque de confiance
Le recours à l’indicateur et aux objectifs est parfois une réponse à la crainte des managers de « laisser faire ». C’est un moyen pratique et qui paraît adapté, par exemple dans les réunions multi-services où personne ne veut prendre de responsabilité.
L’indicateur est ainsi l’expression de la peur du manager.
La peur du dirigeant est passée sur le terrain, perturbant ceux qui doivent réussir la production ou la vente, chaque jour.
C’est le cas souvent de la sécurité : indicateur inamovible de tous les tableaux de bord. Comme si l’enlever entrainait les plus grandes catastrophes ; comme si les opérateurs n’y faisaient attention que quand l’indicateur est bien là.
Caricaturalement :
- Le dirigeant constate une dégradation, de la qualité par exemple.
- Il en parle au comité de direction, avec virulence souvent.
- Les managers décident de créer un indicateur, ou de renforcer la communication (la pression en fait) sur un indicateur existant.
- Et le message est passé aux managers de terrain qui exécutent la demande sans la comprendre complètement.
La peur du dirigeant est passée sur le terrain, perturbant ceux qui doivent réussir la production ou la vente, chaque jour.
Plutôt que de chercher la source, on surveille. Plutôt que d’agir, on affiche. La réaction à la peur du chef est visible, il est rassuré. Comme si on faisait baisser la température en regardant le thermomètre.
Alors, terminés les indicateurs ?
Non, disons-le tout de suite.
L’indicateur, les objectifs et leur animation sont des outils de management indispensables et responsabilisant… A condition de les utiliser avec subtilité.
Si vous voulez des acteurs responsables, autonomes, créatifs et épanouis, témoignez-leur de la confiance, et, s’agissant des indicateurs :
- Proposer des priorités larges, et laisser chaque manager et chaque équipe le traduire concrètement sur son terrain. Par exemple « Priorité à la qualité », traduit en « une vérification à chaque lot ».
- Limiter les indicateurs à 4 au maximum. Au-delà, ils se retiennent moins, et parfois se contredisent. Bien sûr, il faut de nombreuses données pour améliorer les choses au quotidien. Mais les indicateurs sont là pour piloter et donner du sens, pas pour tout voir, tout le temps.
- Changer les indicateurs quand c’est nécessaire. Un indicateur qui ne change jamais devient un élément du décor qu’on ne voit plus, comme une charte des valeurs dans une salle de réunion. Une entreprise est vivante, ses indicateurs doivent changer tous les 3 ou 6 mois, pour s’adapter aux besoins.
Le plus difficile : enlever un indicateur
Au fond, on s’aperçoit que l’indicateur vaut parce qu’il est rare. Et dans une période où on les a multipliés, l’acte le plus marquant est de réussir à en enlever.
Le manager qui fera tomber les dogmes remportera la mise, parce qu’il aura substitué la confiance à ses peurs. Parce qu’il aura dit « le rendement c’est capital, mais c’est votre affaire, je n’ai pas besoin de le surveiller, je vous fais confiance »…
Il sera alors bien plus crédible quand il dira « nous avons laissé dériver notre rendement, il faut le surveiller à nouveau ; quel indicateur remplace-t-on ? ».
Un indicateur, pour être efficace est un spot mis sur un acteur d’une scène. S’il y a trop de spots, aucun acteur n’est mis en avant, c’est une chorale. Le vrai pouvoir est de savoir orienter 4 spots sur les 4 priorités du moment et d’être capable de les faire changer quand les priorités évoluent.
