Catégorie : mindset

« Des chefs de guerre, il y en a de toutes sortes. Des bons, des mauvais, des pleines cagettes il y en a. Mais une fois de temps en temps, il en sort un. Exceptionnel. Un héros. Une légende. Des chefs comme ça, il y en a presque jamais. Mais tu sais ce qu’ils ont tous en commun ? Tu sais ce que c’est, leur pouvoir secret ? Ils ne se battent que pour la dignité des faibles. »

César, joué par Pierre Mondy, Kaamelott, saison 6.

Alexandre Astier nous invite, tout au long de sa série, à rire de l’exercice du pouvoir… Mais à y réfléchir aussi ; parce que sa série est, sous son air purement humoristique, très documentée et érudite.

Il oppose 2 visions du pouvoir, caricaturées pour nous faire rire :

• Celle d’Arthur, fidèle à la vision de César, qui veut réussir avec ceux qu’il a.

• Celle de Lancelot qui veut réussir à tout prix.

Nous penchons comme Arthur et César pour un leadership qui cherche à rendre meilleur les équipes plutôt qu’à tenir l’objectif quoi qu’il en coûte.

Cela ne veut pas dire un manque d’exigence ou d’ambition, mais cela veut dire une absence de cloisonnement, une humilité face à la difficulté des métiers du bas de l’échelle.

C’est aussi donner beaucoup de responsabilité aux forts pour qu’ils aident les autres.

C’est enfin se rappeler que la valeur ajoutée se fait sur le terrain et que ce sont les équipes qui détiennent la clé de la qualité, de la productivité et des principaux indicateurs de l’entreprise.

Pourquoi la culture est-elle une intouchable ?

Cette sacralisation des racines, des grandes croyances, des principes de fonctionnement les plus ancrés, bref de la culture, est assez logique.

Il est communément admis que la culture d’une entreprise ne peut ni ne doit être changée, au risque de perdre son âme ; a contrario un projet d’entreprise qui ressemble à un retour aux sources est souvent très populaire et recueille une forte adhésion ; par ailleurs nos prospects nous demandent souvent comment nous intégrons la culture à nos méthodes.

Cette sacralisation des racines, des grandes croyances, des principes de fonctionnement les plus ancrés, bref de la culture, est assez logique.

La culture d’une entreprise se forme avec le temps et dans les années de succès. Les « anciens » savent expliquer ses origines ; elles se trouvent dans la personnalité des fondateurs, un concept ou un produit révolutionnaire, une victoire marquante. On peut citer Darty, fondé sur le service après-vente qui a irrigué toute sa culture ; le mythe Bill Gates pour Microsoft ; le succès de la traction ou de la DS pour Citroën ; ou même les succès des années 70 avec Platini pour les verts de Saint-Etienne. 

La culture d’une entreprise, c’est une mythologie avec un mythe fondateur, des croyances, des légendes, des héros ; c’est ce qui fait la personnalité d’une société au-delà de son organisation rationnelle. Comme le corps et l’esprit pour l’humain, l’entreprise est un corps rationnel et un esprit, culturel et irrationnel.

Quand les transformations sont fortes, il arrive que ce qui a fait le succès passé devienne une menace. Ce cas est même assez fréquent.

Mais quand les contextes évoluent, la culture peut devenir une menace

Les marchés évoluent tous et souvent de plus en plus vite. Les consommateurs deviennent de plus en plus matures, les produits se diversifient, mutent ; des concurrents disparaissent, d’autres arrivent. Les forces de Porter sont en marche et rares sont les entreprises qui ne sont pas soumises à des transformations de leur environnement.

Quand ces transformations sont fortes, il arrive que ce qui a fait le succès passé devienne une menace. Ce cas est même assez fréquent.

Par exemple l’enseigne Virgin a fait son succès sur une grande technicité produit, un large choix et le mythe de Branson. Mais le marché fut attaqué avec une violence inouïe par le téléchargement et la dématérialisation en général. Il aurait fallu, pour résister, développer un goût et une maîtrise de la vente qui auraient permis d’offrir au client une valeur ajoutée par rapport à Amazon. Mais ce changement se heurtait à la culture maison symbolisée dans cette phrase : « Un produit culturel, ça ne se vend pas, ça s’achète »… Ils s’achètent maintenant ailleurs… Ce n’est peut-être pas la culture qui a tué Virgin, mais pour l’avoir vue de l’intérieur, elle y a contribué.

2 réactions communes dans ces cas-là

Au cœur des transformations d’un marché, le dirigeant est donc face à un dilemme :

• Je dois changer la culture mais je risque de casser mes points forts.
• Je peux préserver ma culture mais je risque de perdre mes marchés.

Ces dernières années, 2 attitudes sont les plus fréquentes face à ce dilemme :

1. Les entreprises qui abandonnent la culture passée sans en faire un sujet en soi

C’est par exemple le cas de Sanofi qui a fait face à la fin de la période des blockbusters et qui a dû passer d’une culture de pharmacien pur à une culture pharmacien/financier pour gérer les marges (ce qui était inutile avant). Dans ce cas précis, pas de grand soir, mais juste une évolution progressive des attentes exprimées au management, et une transformation qui finit par devenir une réalité de fait, aidée par les fusions successives. Aujourd’hui le groupe est plus « froid » qu’avant mais a progressé sans trop de casse, et malgré une nostalgie qui existe toujours.

Parfois c’est plus grave, comme chez France Telecom ou La Poste (probablement les deux entreprises qui ont muté de la façon la plus spectaculaire ces dernières décennies en France). Là, l’ancienne culture a été balayée, pour le bien de l’entreprise (aujourd’hui 2 leaders européens) mais avec des conséquences dramatiques sur les employés.

 2. Celles qui la préservent

 Par peur ou par prudence, d’autres entreprises, pourtant acculées au changement, se sont enfermées dans un conservatisme forcené et se sont éteintes ou presque. Quand le monde change l’immobilisme est impossible. On a cité Virgin, mais c’est aussi le cas de Nokia ou même de Sony qui sont restés sur leur ancien cœur de marché, le matériel, alors que la valeur ajoutée dans ce secteur s’était déplacée vers le software.

C’est le syndrome « Empire Romain », qui refusa de changer à cause de sa gloire passée et finit par mourir de ce qui a fait son succès. 

Ces 2 attitudes sont également négatives.

Comment changer la culture sans casse ?

Il nous paraît évident que le changement de culture, dans les cas de grandes transformations de marché, est une nécessité vitale. Mais nous nous sommes demandé comment le réussir sans drame ni traumatisme, ou même sans affaiblissement du lien à l’entreprise.

Les évolutions de culture ne peuvent être approuvées et mises en œuvre que dans le cadre d’un projet transparent, qui propose aux collaborateurs de participer à l’aventure de la refondation des us et coutumes.

La réponse est dans la mise en œuvre de ce changement : tout le monde est capable de comprendre que face à un monde qui change, il faut aussi changer en interne. Mais l’erreur consisterait à faire comme si c’était tellement évident et qu’il était inutile de l’accompagner. Les équipes peuvent abandonner des pans entiers de leur culture d’entreprise, si c’est demandé clairement et si l’on propose un nouveau mythe fondateur ; car c’est à ça que sont attachés les collaborateurs. 

Dans tous les exemples que nous avons cités, aucune entreprise n’a fait le choix d’exposer clairement les limites de l’entreprise et de sa culture et de proposer un nouveau mythe. Ils ont avancé à marche forcée, avec une communication corporate, trop rationnelle.

Nous pensons que la clé de réussite d’un tel défi est l’honnêteté pour exposer le changement de culture nécessaire et le courage de proposer une nouvelle mythologie :

• Ce que l’on peut garder de l’ancienne (« ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain »).
• Le nouveau mythe fondateur.
• Les nouvelles légendes internes.
• Les nouveaux héros.

Concrètement cela veut dire que les évolutions de culture ne peuvent être approuvées et mises en œuvre que dans le cadre d’un projet transparent, qui propose aux collaborateurs de participer à l’aventure de la refondation des us et coutumes.

Ce défi est rapidement exaltant si le patron en parle ouvertement avec émotion et envie, et qu’il fait des difficultés rencontrées les occasions pour les collaborateurs de se distinguer et d’y trouver de la fierté.  

Peu d’entreprises ont réussi ce type de mutations. Probablement Volkswagen (et Audi en particulier) qui a vraiment pris le virage du XXIème siècle ; avec une mutation culturelle interne obligatoire, mais sans drame apparent.

Mais dans ce domaine, l’histoire reste à écrire. Et nous serons particulièrement mobilisés pour les entreprises qui voudront être pionnières dans le changement de culture interne pour une 2^ème vie de succès.

Dans l’épaisseur d’une morosité ambiante portée comme un fardeau par l’Europe vieillissante, certains acteurs du monde politique et économique jouent la carte de l’optimisme.

Projetant un avenir radieux, interprétant le moindre signe comme la preuve flagrante d’une reprise en marche, ils provoquent des sourires railleurs et des répliques sarcastiques. Entre enthousiasme et méthode Coué, que faut-il donc penser de l’optimisme comme mode de management ?

L’optimisme, une posture suspecte

La majorité des économistes font la course à qui prédira l’avenir le plus noir pour l’Europe et le monde.

De tous temps, l’optimisme a généré de la méfiance, voire du mépris. Incarné par Pangloss dans le « Candide » de VOLTAIRE, les optimistes sont vus comme des naïfs ou bien des lâches, refusant de se confronter aux problèmes et aveuglés par une vision bornée du monde qui les entoure. 

A contrario, les pessimistes ont bonne presse car ils offrent un exutoire à nos paniques, à nos phobies qui dans nos sociétés actuelles sont toujours plus nombreuses.

Les ouvrages disséquant la crise, ses drames et ses futures répercussions font recette, la majorité des économistes font la course à qui prédira l’avenir le plus noir pour l’Europe et le monde.

En entreprise, c’est la même chose. L’optimisme est suspect car il est interprété souvent comme une faiblesse. Ainsi un manager plein d’optimisme génère souvent les réactions suivantes : 

• « Il ne prend pas la mesure de la situation… » : l’optimisme est vu dans ce cas comme un défaut d’analyse, une faiblesse intellectuelle.

• « Il nous ment ! » : l’optimisme est jugé manipulatoire, un artifice de communication pour abrutir les équipes et cacher la vérité.

• « Il se ment à lui-même… » : l’optimisme dans ce cas serait un déni de réalité, un manque de courage face à une situation qui nécessiterait d’agir avec fermeté.

Et si nous sous-estimions les vertus des optimistes et de l’optimisme ? 

Un outil indéniable de mobilisation

Dans son livre « L’éloge de l’optimisme » paru en 2010 chez Saint-Simon, Philippe GABILLIET met en exergue cette valeur et sa capacité à faire bouger le monde.

Dans cet ouvrage, nous comprenons qu’il est souvent très facile d’être purement réaliste. Voir la situation telle qu’elle est et imaginer les solutions les plus logiques pour y répondre, voilà qui semble inattaquable. Par exemple : ma société vit une situation économique compliquée, il est donc logique de mener une politique de réduction drastique des dépenses et d’engager dans mon équipe un manager qui saura mener cet effort avec rigueur et fermeté .

• L’optimisme, c’est d’abord la capacité à croire en ses chances, à rendre possible que les choses se passent comme on le souhaite. L’optimisme est donc d’abord forgé d’Ambition.

• Il comprend aussi la capacité à donner du souffle à son projet, à mettre en route une dynamique positive qui valorise les idées les plus simples qui vont dans la direction de l’amélioration, à autoriser l’erreur sans s’y attarder. L’optimisme, c’est aussi l’enthousiasme.

• Il nécessite enfin de croire dans les capacités de l’autre à réussir, à surmonter les difficultés. En cela, il propose un autre regard sur les faiblesses et les problèmes, qui deviennent des occasions de progresser. L’optimisme, c’est donc également de la confiance. 

Il ne suffit donc pas de vouloir être optimiste, il faut savoir l’être !

Abordons donc l’optimisme non plus comme une posture facile, naïve, mais voyons le côté exigeant et courageux de la démarche, et surtout sa capacité à créer de la mobilisation. L’optimisme bien employé peut et doit être contagieux.

Etre optimiste, ça s’apprend

L’optimisme n’est pas seulement un état d’esprit, c’est aussi une manière d’analyser une situation, de communiquer, de décider, de construire. Il ne suffit donc pas de vouloir être optimiste, il faut savoir l’être !

Pour cela, quelques axes de travail :

1. Assumer son envie personnelle. Nous avons tous en nous trois manières de voir les difficultés : avec l’analyse neutre des faits, avec la peur de ce qu’elles pourraient entraîner, avec la confiance en notre capacité à les vaincre. Etre un manager vous oblige à exprimer l’une de ces trois visions à votre équipe. Etre un manager optimiste, c’est choisir d’exprimer sa confiance.

Ex : Steve Jobs dont nous parlons dans l’autre article a toujours communiqué sa confiance dans sa capacité à « changer le monde », malgré les peurs et les doutes qu’il a forcément ressentis vus les nombreux obstacles qu’il a rencontrés.

2. Jouer en extension. Comme dans le jeu de Go ou dans la sociodynamique, l’optimisme est basé sur une stratégie de conquête plutôt que de défense. La logique consiste à privilégier l’animation des initiatives au combat des oppositions et à jouer sur la dynamique de contagion.

Ex : Dominique Schelcher, président de Système U, défend en période de crise une attitude de consommation plus responsable, qui pourrait paraitre néfaste à ses propres magasins, mais qui devient un motif de ralliement de nouveaux clients.

3. Assumer de tout regarder avec optimisme, même les difficultés. Le piège dans l’optimisme serait de ne regarder que les côtés positifs et de nier les obstacles, tombant ainsi dans la méthode Coué et justifiant les critiques formulées plus haut dans cet article. L’optimiste doit être lucide et offensif, ne pas nier les obstacles et les difficultés mais au contraire les cerner et faire de leur combat le moteur de l’action, le motif de fierté à venir.

En nous éloignant des poncifs traduisant l’optimisme comme la posture confortable du « tout va pour le mieux, dans le meilleur des mondes possibles », ayons donc parfois – nous aussi – le courage d’être optimiste.