Catégorie : Non classé

« En ce moment, c’est la crise »

Quand l’alerte est lancée, les réactions sont souvent similaires dans les entreprises : top-down, restrictives, conservatrices. Mais si ces réactions sont immédiates, elles ne sont pas toujours efficaces, de par leur déconnexion avec le terrain, le manque d’explication aux équipes et de nuances.

Pourtant, les crises sont l’occasion de révéler l’audace des équipes. Encore faut-il s’en donner les moyens : cela passe d’abord par une lucidité sur la situation et sur les spécificités des réponses à apporter.

Face à la crise, on se serre la ceinture : les réactions spontanées

Quand l’alerte est lancée, on ne peut pas ne pas réagir. Certes, le premier réflexe peut être la tétanie, donc une paralysie dans la réponse à apporter : on n’ose rien tenter, de peur que la décision aggrave la situation. Inconfort face au manque de pragmatisme, peur de voir que la situation nous échappe… on pourrait parler des conséquences sur les équipes de la tétanie. Mais je préfère attirer l’attention sur les impacts de la réaction inverse, et qui me semble commune à beaucoup d’entreprises qui se sentent en crise : la surréaction frénétique.

Prenons un sujet actuel illustré d’un exemple réel : l’activité économique de marchés asiatiques est en baisse, notamment dans le secteur de l’immobilier et du luxe. Un grand groupe de cosmétiques voit ce ralentissement qui fait baisser ses volumes de vente dans sa branche Luxe.

Ni une ni deux, la réaction – à l’autre bout de la planète – ne se fait pas attendre : un mail est envoyé à tous les cadres, alertant de l’état de crise économique actuel et prévenant de mesures drastiques à venir. Dans les couloirs, lors d’échanges informels, on ressent une fébrilité, on fait attention aux messages qu’on passe aux équipes : « on est en crise, on doit se serrer la ceinture » ! Et les décisions suivent : couper les budgets pour les fêtes de fin d’année, geler les recrutements, arrêter certains projets long-terme…

On comprend facilement l’inquiétude mais surtout l’incompréhension des équipes, face à la décorrélation entre une tendance économique globale et des restrictions budgétaires très localisées. Cette déconnexion se voit aussi entre là où se prennent les décisions (niveau Comex monde) et là où elles doivent être appliquées (niveau directions locales), avec en prime le manque d’explication et de sens de ces décisions. Certainement parce qu’on considère que l’alerte à la crise se suffit à elle-même, il est rare en effet que la Direction prenne le temps d’expliquer aux équipes ces mesures, et donne la possibilité aux managers de proximité de transmettre un discours nuancé et complexe, à l’image du contexte finalement.

Et si la frénésie de la Direction créé une déconnexion avec le terrain, on peut aussi ajouter qu’elle n’est pas la réponse la plus efficace financièrement : car en anesthésiant les équipes, on se prive de leur capacité de rebond pour sortir de la crise ; et on se prive aussi d’opportunités de marchés (main-d’œuvre, investissement…) plus accessibles car moins concurrentielles par rapport à une période d’opulence économique.

Par ailleurs, dans cet exemple précis, on peut légitimement se demander si cette entreprise est réellement en crise : certes le ralentissement économique fait baisser ses volumes de vente, mais connaître une légère baisse de croissance met-elle son existence en péril ?

Il ne s’agit pas uniquement d’un pinaillage de vocabulaire, mais c’est bien révélateur du côté on-off de la crise : si le mot est prononcé, le plan d’action est immédiat pour dégrossir et se serrer la ceinture.

J’ai détaillé ici cet exemple en cosmétique, mais j’aurais pu en trouver d’autres, dans le Retail, dans l’industrie… Quel que soit le secteur, cette réaction de frénésie est révélatrice de la frilosité à l’idée de voir certains indicateurs économiques baisser (croissance du chiffre d’affaires entre autres) : nos finances sont notre bien le plus précieux, donc en cas de crise nous devons les préserver, donc protéger nos marges, réduire les dépenses, dégraisser la machine, faire moins.

Cette vision de ce qui a de la valeur dans les organisations me semble limitée en soi. Et elle créé des réponses simplifiées face à une situation complexe et anesthésie la capacité des équipes à être courageuses, innovantes et audacieuses dans des périodes où ces qualités sont pourtant indispensables pour rebondir.

Et si c’était au contraire, le moment de se montrer audacieux ? Faire mieux plutôt que moins

Réagir différemment et intelligemment, cela repose en effet sur les qualités humaines des équipes, qui sont créatrices de valeur pour les organisations : une capacité courageuse à investir, l’engagement, la réactivité face aux demandes clients, la capacité à prendre des initiatives… Finalement, des qualités humaines qui sont, bien souvent, sacrifiées dans les périodes de crise, au profit de la sécurisation d’indicateurs chiffrés.

Mais comment s’appuyer sur ces actifs et résister à la frénésie quand tout nous y pousse ?

D’abord, on va chercher la lucidité. Comme l’exemple précédent l’a montré, cela vaut le coup de se demander si on l’est réellement, en crise. Car on emploie ce mot pour désigner des situations tellement différentes que prendre le temps de formuler une compréhension singulière de la crise pour l’entreprise, c’est déjà se démarquer.

Concrètement, oser prendre un temps au sein du Codir, pour se poser quelques questions : dans quel contexte économique évolue-t-on ? Quelles conséquences (sur notre activité, sur nos équipes Retail, terrain, support, siège) concrètes pour nous, à court et moyen terme ?

Oser questionner les liens entre le contexte global et l’activité de l’entreprise.

Et quelle que soit la réponse à ces interrogations, je vous invite à questionner ce qui génère de la valeur pour vous, réellement. Faire l’exercice de projection suivant : qu’est-ce qu’on ne voudrait pas sacrifier, quoiqu’il arrive ?

Enfin pour communiquer ces éléments aux équipes, je vous conseille ne pas minimiser les difficultés, avec un discours réaliste mais pas alarmiste (comme on vous le détaille dans notre vidéo également consacrée au sujet).

Avec un constat plus précis et spécifique sur la crise en cours et de ses impacts sur la boite, les réactions à adopter ne se résument plus à vouloir faire des économies de partout. Au contraire, les crises sont peut-être le moment de faire un pas de côté : lancer un projet pour les équipes, pour remettre du mouvement et de l’ambition. D’ailleurs, c’est bien dans ces périodes que se révèlent les capacités des leaders à réveiller l’audace et l’engagement des équipes.

Et ça peut se faire, même dans un contexte critique : je vous détaille deux exemples concrets de réactions à des crises, réactions qui me semblent nuancées et décalées par rapport aux réponses que l’on voit souvent

Le premier cas : quand un projet de vente suscite de l’incertitude

J’ai en tête deux usines de la même entreprise industrielle pharmaceutique, dont l’une était menacée d’être vendue d’ici la fin d’année. Une année complète, sur l’histoire d’une boîte, c’est peu ; mais à l’échelle des équipes c’est énorme et cette attente aurait pu cannibaliser tous les projets en cours. Pour éviter ça, le Codir a partagé à ces deux usines l’ambition d’être beaucoup plus soudées l’une avec l’autre, travailler mieux ensemble. L’idée étant que quelle que soit l’issue (une vente d’une des deux, ou pas de vente du tout), les 2 entités avaient plus à gagner à travailler leur collaboration.

Pour ce faire, 10 chantiers stratégiques et transverses sont lancés. Passée la première réaction frileuse des équipes à s’engager dans une période d’incertitude, des groupes de travail ont été montés et ces chantiers étaient considérés au bout de plusieurs mois comme les priorités qui auront marqué l’année. Année qui aurait pu être vécue comme une longue stagnation anxiogène pour les sites.

Le deuxième cas : une entreprise qui ne cède pas à la panique face à une crise économique

Une autre entreprise d’industrie lourde subit, comme le groupe que j’évoquais plus haut, une baisse de 30% de ses volumes de vente, dans un contexte de crise économique du secteur. Deux réactions simultanées face à cette baisse de volume : des mesures de réduction de frais généraux (diminuer la surface de bureaux, arrêter sa participation à un évènement marketing onéreux, optimiser davantage la répartition des tâches entre salariés…), couplées de mesures offensives et long-termistes axées sur les ressources humaines : recrutement notamment de profils techniques libérés sur le marché du travail, investissement sur la formation, accélération de la maîtrise des savoir-faire… Et le tout communiqué et expliqué aux équipes, qui arrivent sans surprise à intégrer les deux réponses parallèles.

Je pourrais détailler une multitude d’exemples de réactions audacieuses possibles, car il y a théoriquement autant de situations de crise que d’entreprises.

Le point commun, c’est de passer d’une réaction conformiste face à une crise généralisée à une réponse singulière face à une crise caractérisée.

Une des conséquences des dynamiques actuelles, où l’individualisme est combattu férocement et où l’absence de process et de méthode est vu comme une anomalie, c’est la disparition des Ego. Pourtant, l’Ego est utile pour lutter contre le conformisme et le mimétisme, les deux vrais maux du siècle en entreprise.

Le conformisme et le mimétisme galopants

La crise de CoronaVirus, mais aussi les autres crises macroéconomiques récentes ou tout simplement la constatation des décisions prises en entreprise, tout cela montre une chose implacable : nous sommes des moutons ! Tous sur le Lean, tous sur la Chine, tous sur l’Industrie 4.0, tous sur l’Agilité, tous Digital, tous écolos mais pas trop, tous confinés, etc.

Rien d’étonnant à cela, nous regardons les mêmes choses, avec les mêmes yeux, et nous en tirons tous les mêmes déductions. 

Tout le monde regarde les mêmes indicateurs, les mêmes événements, les mêmes influenceurs.

Nous regardons les mêmes choses, parce que nous avons presque tous suivi les mêmes études qui nous ont dit à quoi il fallait faire attention. Autrefois, vous rencontriez des leaders avec des cursus bien différents et/ou des convictions différentes sur le modèle économique de référence (keynésianisme contre monétarisme ou théorie des cycles réels). Tout cela a été remplacé par un modèle hybride, universel, professé dans toutes les grandes écoles (Qui imaginerait un débat passionné sur le modèle économique entre grands patrons aujourd’hui ?). Tout le monde regarde les mêmes indicateurs, les mêmes événements, les mêmes influenceurs.

Et nous les regardons avec les mêmes yeux, car toutes les entreprises suivent les mêmes méthodologies. Franchement, qui ne se passionne pas pour la méthode Agile (ou l’un de ses avatars) aujourd’hui ? Et pour le Lean hier ? Ce sont des méthodes qui sont évidemment très séduisantes mais qui donnent à tous les mêmes réflexes et les mêmes priorités. 

Et est-ce un problème ?

Et bien oui, bien sûr ! Pas d’autorégulation, pas d’autocritique, le conformisme et le mimétisme actuels nous plombent, créent des bulles énormes dont les éclatements déstabilisent le monde entier ou décrédibilisent, a minima, les équipes qui voient leurs leaders changer de « religion » comme on change de chemise. 

 

La traque aux Ego

En trame de fond, le conformisme a pris son envol grâce à la chasse aux sorcières des Ego en entreprise. Confondu avec l’Ambition mégalomaniaque ou vu comme une absence d’écoute par narcissisme ou par névrose, l’Ego a été cloué au pilori. Et puis, l’Ego, amenant parfois à des échecs monumentaux (Serge Tchuruk, Bernard Tapie, Jean-Marie Messier), a été vu comme un frein à la performance de l’entreprise.

Pour le traquer, l’entreprise a donc cadré de plus en plus l’action de ses leaders par des organigrammes de plus en plus « découpés » pour donner des responsabilités toujours plus limitées et croisées (de directeur des ventes… à directeur du parcours clients avec un lien fonctionnel par zones géographiques). Puis une deuxième couche avec les process, les outils et les systèmes qui ont considérablement encadré les pratiques des leaders. Enfin, la cerise sur le gâteau avec des prescrits de plus en plus détaillés sur les postures et les comportements (chartes en tout genre).   

Pour s’en convaincre, il suffit de taper « Ego en entreprise » sur Google, vous ne trouverez pas un article positif. C’est même d’un extrémisme qui montre le dogmatisme actuel sur le sujet.

Quel est le bon Ego et comment le retrouver ?

L’Ego, c’est le moi. Dans le dictionnaire, c’est la représentation et la conscience que tout individu a de lui-même. Dans l’acception populaire, c’est l’affirmation d’une personnalité avec une certaine confiance en soi, parfois abusive ou exagérée, qui permet d’exister singulièrement.

Cet Ego-là est essentiel en entreprise : pour challenger l’avis des autres, pour convaincre en temps de doute, pour avancer en temps de crise, pour faire des pas de côté versus le courant majoritaire, etc.

On souffre bien davantage aujourd’hui du nombre de managers insipides et sans idée que de l’excès d’Ego.

Difficile de distinguer de façon binaire le bon et le mauvais Ego sans faire un remake du chasseur des Inconnus. Disons plus simplement que l’Ego débridé a deux effets indésirables : d’abord il génère un entêtement aveugle pouvant amener à l’échec (Tapie ou Messier sont des exemples de cela avant tout), ensuite il entrave le développement personnel des autres membres de l’équipe car il prend trop de place et ne supporte pas l’expression des autres Ego de l’équipe.  

Mais justement, dans l’entreprise d’aujourd’hui et ses valeurs, ses process, ses contre-pouvoirs, les effets indésirables de l’Ego sont largement maîtrisés. Il sera toujours possible de trouver des exceptions qui confirment la règle. Mais on souffre bien davantage aujourd’hui du nombre de managers insipides et sans idée que de l’excès d’Ego.

Alors comment regonfler l’Ego de nos managers conformistes ? Cela tient en trois idées qu’il convient d’adapter à chaque contexte.

D’abord desserrer l’étau, notamment sur les comportements prescrits et sur la rigidité des processus de prise de décision. Si les audits et les systèmes fauchent toute expression singulière, ça ne peut pas marcher. Souvent, il est possible d’élargir le cadre sans se mette en zone de risque. Encore faut-il se le fixer comme objectif. 

Ensuite, il faut donner des terrains de jeu aux Ego : livrer un sujet à l’expression des stratégies plus personnelles. Comment s’ouvrir à l’international pour une PME ? Comment reconstruire une marque moribonde dans un grand Groupe ? Commencez par choisir des terrains de jeu annexes, que vous agrandirez au fur et à mesure si cela fonctionne.

Et puis cherchez à éviter ou limiter les processus de décision « moyennisant » qui recherchent le consensus, la majorité. Il faut que l’on puisse tenter des choses sans accord de tous. Cela peut passer par accepter ceux qui agissent sans avoir demander la permission et qui se plantent parfois.

Nous les avons tous en entreprise : l’éternel grincheux, l’expert nul dans la relation, le jeune loup dévoré d’ambition, la jeune prodige à qui tout réussi, etc. Globalement, nous avons moyen de décrire les gens en 5 mots maximum (sinon, ça ne tient pas sur l’étiquette). Comme une sentence définitive… Et si ces « étiquetages managériaux » étaient aussi des boulets pour l’entreprise ?

Ça a toujours existé, ça existera toujours

La psychologie sociale nous l’enseigne, l’étiquetage est un besoin de l’homme vivant en société. Pour réduire la complexité humaine, nous la résumons par une image courte, grossière, incomplète, afin de simplifier nos relations. C’est également une façon de classer les autres, comme un instinct animal qui nous demande si celui que nous avons en face est « ami » ou « ennemi ». Nous avons rajouté quelques catégories, mais nous n’avons guère plus que 12 couleurs d’étiquettes que nous utilisons pour ranger les autres dans des boîtes, c’est terriblement rassurant.

En entreprise, c’est exacerbé. Le nombre de personnes avec qui nous devons être en interaction est énorme, notamment dans les grands groupes aux organisations matricielles. Le besoin de classer l’autre et de transmettre ce jugement à tout le reste de l’entreprise est donc encore plus fort. Du coup, on s’invente des grilles, appelées aussi tests de personnalité allant jusqu’à colorer les étiquettes ou à qualifier les gens avec 4 lettres, qui dit mieux ?

– Vous là-bas, vous êtes un « vert ISTJ » non ? veuillez me suivre…

Pour se faciliter la vie, on s’appuie aussi sur des stéréotypes très pratiques : le boss est cupide mais bosseur, le commercial est extraverti mais baratineur, le RH est à l’écoute mais pas franc, etc.

Les étiquettes ne sont ni vraies, ni fausses

Bien sûr, les étiquettes que l’on donne (et que l’on porte) ne viennent pas de nulle part. Même si l’analyse est grossière, c’est quand même une analyse et pour qu’une étiquette nous colle sur le front, il faut qu’il y ait une certaine correspondance.

En revanche, elles ne sont jamais exactes, d’abord parce qu’elle résume une personnalité, ses qualités, ses défauts, son potentiel et ses limites en bien trop peu de mots pour que cela soit juste. Ensuite, parce que les étiquettes se bornent à décrire les signaux les plus forts, les parties émergées de nos personnalités, nos comportements explicites. Comme un médecin qui nommerait une maladie par ses symptômes, ou comme juger la qualité d’un livre par son nombre de pages… Le risque de passer à côté du vrai sujet est énorme.

Mais elles sont toujours dangereuses, pour l’individu et pour le collectif

Les étiquetages dans l’entreprise, nous les avons connus aussi à l’école : le premier de la classe, l’étourdi, le matheux. A 10 ans à peine, vous saviez déjà si vous aviez la « bosse des maths ». Sans elle, pas la peine d’essayer, ce n’était pas pour vous, tentez votre chance ailleurs.

Pour les étiquettes dépréciatives, on n’en parle même pas, disons seulement que la force de rébellion est bien moins forte que celle de la résignation.

C’est cela le problème de l’étiquetage : ça reste collé longtemps. À tout jamais parfois. Alors on finit par se l’approprier, on agit conformément à ce qui nous a été collé sur le front. Ce faisant, on donne de nouveaux arguments qui prouvent que c’est vrai (prophétie auto-réalisatrice), on se rapproche de ceux qui ont la même étiquette que nous (cristallisation), on ne s’essaye même pas à ce qui contredirait l’étiquette (autocensure) même si c’est quelque chose qui aurait pu nous plaire. Bref ça nuit à la prise de risque, d’initiative, au progrès, à l’épanouissement individuel et collectif. Un boulet, on vous dit.

Et c’est vrai autant pour les étiquettes péjoratives que mélioratives. Ceux qui sont, en entreprise, considérés comme des « petits génies surdoués » témoignent de la pression que leur confère cette étiquette. Elle leur donne la peur de l’échec, le besoin de montrer qu’ils comprennent vite et agissent bon du premier coup, la crainte d’être déclassé ; combien de « HiPo » qui ne percent jamais ? Pour les étiquettes dépréciatives, on n’en parle même pas, disons seulement que la force de rébellion est bien moins forte que celle de la résignation. Le pouvoir de l’étiquette…

Comment les combattre ?

Evidemment ce n’est pas simple, mais il existe plusieurs leviers dans les mains du manager notamment, pour atténuer voire annihiler le pouvoir de nuisance de l’étiquette.

Certes, il est impossible de les interdire ou d’avoir une action directe sur elles, l’étiquetage est un réflexe humain trop ancré. En revanche, plusieurs actions indirectes sont utiles, la seule condition est d’avoir conscience de ce phénomène d’étiquetage et de ses conséquences.

Il faut aussi changer la nature des étiquetages, que les personnes ne soient plus résumées à leurs qualités ou caractères (« prodige », « grincheux », « introverti ») mais à leurs actions ou comportements (« celui qui a réussi ça », « celui qui ne dit jamais non pour aider », etc.)

Alors, vous pouvez commencer à contredire l’étiquette, à petits pas vous faites essayer des actions qui viennent montrer à la personne elle-même d’abord, puis au collectif, que la caricature est fausse : demander à « l’introverti » une action publique, en s’appuyant sur une passion ou une zone de confort ; autoriser le prodige à se planter ; etc.

Dans la même logique, il ne faut pas manquer de communiquer sur ces actions qui contredisent l’étiquette, soit en feedback à la personne elle-même soit en communication d’équipe. Ne laissez pas passer ces occasions qui peuvent passer inaperçues mais qui vont re-questionner tout le monde sur le bienfondé du préjugé.

Il faut aussi changer la nature des étiquetages, que les personnes ne soient plus résumées à leurs qualités ou caractères (« prodige », « grincheux », « introverti ») mais à leurs actions ou comportements (« celui qui a réussi ça », « celui qui ne dit jamais non pour aider », etc.)

Vous pouvez également coller plusieurs étiquettes sur le même front : ainsi, le tchatcheur flemmard qui sera aussi « monsieur 1000 idées à la minute » et « le roi de l’animation de réunion » ne sera plus tout à fait étiqueté !

Et montrons enfin que sans refuser ses propres faiblesses ou défauts, nous luttons nous aussi contre les étiquettes que l’on nous colle. Ça aidera d’autres à faire de même !